Jadranje po nemirnih vodah

Ivan Svetlik

MENEDŽMENT ČLOVEŠKIH VIROV V NEPROFITNEM SEKTORJU

Uvod

Vsaka organizacija potrebuje za svoje delovanje različne vire. Osrednji so: kapital v obliki strojev, naprav, delovnih pripomočkov, prostorov in denarnih sredstev ter človeški viri, ki jih v organizacijo prinašajo ljudje v obliki delovnih sposobnosti in znanja. Za neprofitne nevladne organizacije so človeški viri še posebej pomembni, saj je njihova dejavnost večinoma storitvena. V primerjavi z drugimi organizacijami razpolagajo z razmeroma malo kapitala, potrebujejo pa več dela in znanja, tako zaposlenih kot prostovoljcev.
Menedžment človeških virov se ukvarja z vprašanji:

• 
  Kako pridobiti zadosti ustrezno usposobljenih ljudi, tako profesionalcev kot prostovoljcev za izvajanje programov neprofitne organizacije?
  
• 
  Kako iz njih izvabiti čim več ustvarjalnih energij?
  
• 
  Kako doseči, da bodo svoje sposobnosti ne le uporabljali, temveč jih tudi izpopolnjevali?
  
• 
  Kako jih zadržati v organizaciji oziroma kako doseči, da bodo organizacijo vzeli za svojo, da bodo uresničevanje programov organizacije doživljali kot del osebnih načrtov?
  

Odgovore na navedena vprašanja menedžment človeških virov išče v več smereh:

Analizira posebnosti delovnih procesov, ki pokažejo kakšne sposobnosti naj imajo sodelavci, ki se vključujejo vanje. Pri tem išče ravnotežje med vkalupljanjem ljudi v vnaprej določeno strukturo dela in prilagajanjem strukture dela znanju in sposobnostim sodelavcev.
Išče sodelavce, jih vabi v organizacijo in med njimi izbira najustreznejše. Pri tem se odloča v kolikšni meri in na katerih ravneh organizacijo odpreti za novince iz okolja, v kolikšni meri pa razvijati lastne kadre in jim omogočati notranjo promocijo. Uvaja nove sodelavce v organizacijo. Pri tem se odloča v kolikšni meri naj jih socializirati v kulturo organizacije in v kolikšni naj gradi na specifičnih potezah njihovih osebnosti, s katerimi bodo organizacijo personificirali oziroma ji dali svoj pečat.
Skrbi za ustrezno oblikovanje dela, vodenje in delitev dela med sodelavce. Pri tem lahko zasleduje visoko stopnjo delitve dela, specializacijo in individualizacijo dela ali pa gradi na timskem delu, holistični in projektni organizaciji. Odloča se tudi med stili vodenja, naprimer med večjo usmerjenostjo vodij v delo ali v sodelavce.
Delavce spodbuja k delu z denarnimi nagradami, z delegiranjem odločitev, s samostojnostjo in odgovornostjo, z možnostjo učenja in uporabe znanja, z napredovanjem, z oblikovanjem dobrega delovnega vzdušja in podobno. Pri tem išče kombinacijo dejavnikov, ki hkrati vodijo k čim bolj uspešnemu doseganju ciljev organizacije in k osebnemu zadovoljstvu zaposlenih.
Vlaga v izpopolnjevanje in izobraževanje sodelavcev ter tako povečuje intelektualni kapital organizacije. Omogoča jim napredovanje na bolj zahtevne delovne naloge. Pri tem razrešuje dilemo med lastnim vlaganjem v človeške vire na eni ter pridobivanjem teh virov iz okolja organizacije na drugi strani. Odloča se med internim trgom delovne sile in omogočanjem doživljenjske kariere zaposlenih ter politiko njihovega najemanja in odpuščanja skladno s potrebami organizacije.
Ocenjuje delovne dosežke zaposlenih in jih temu primerno nagrajuje, pošilja na izpopolnjevanje, jih promovira in jim pomaga pri načrtovanju kariere. Odloča se katere delavce potegniti v središče organizacije med takoimenovane ključne kadre in jim posvečati vsestransko pozornost in katere držati na obrobju med takoimenovano fleksibilno delovno silo.

Posebnosti delovnih procesov v nevladnih neprofitnih organizacijah

Nevladne neprofitne organizacije imajo kar nekaj posebnosti, zaradi katerih delo v njih teče na poseben način in zato zahteva tudi delavce s posebnimi lastnostmi ter poseben način upravljanja z njihovimi sposobnostmi.
V neprofitnih organizacijah je zaradi njihovega posebnega poslanstva mogoče denar kot motivacijsko sredstvo uporabljati v omejenem obsegu. Treba je računati s sodelavci, ki imajo izražene nedenarne motive, na primer želje po delu z ljudmi in altruistična nagnjenja. To še posebej velja za prostovoljce.
Neprofitne nevladne organizacije praviloma zaposlujejo malo ljudi. Vendar pa od sodelavcev pričakujejo, da opravljajo zelo raznovrstne naloge. Sodelavci potrebujejo širok spekter sposobnosti. Govorimo o večopravilni usposobljenosti. Poleg tega majhne organizacije le v omejenem obsegu lahko zagotavljajo sodelavcem notranjo kariero, kar zmanjšuje pomen tega motivacijskega dejavnika.
Dejavnost neprofitnih nevladnih organizacij so v veliko primerih osebne storitve. Od ljudi, ki jih nudijo se zato pričakuje veliko mehkih znaj oziroma znanj za delo z ljudmi.
Za sodobne storitvene organizacije je značilna individualizacija proizvodov in storitev oziroma proizvodnja po meri uporabnika. Izdelujejo se na primer individualni zaposlitveni in izobraževalni načrti, pri čemer imajo aktivno vlogo uporabniki sami. Podobno velja za storitve varstva in pomoči. Uporabniki zahtevajo celovito obravnavo na enem mestu. Zato je zahtevnost dela z njimi tolikšna, da dela ni mogoče več deliti in poenostaviti tako, da bi ustrezalo priučenim delavcem. Take storitve lahko nudijo le visoko kompetentni delavci, ki znajo ustrezno ukrepati tudi v neprogramiranih situacijah.
Individualizacija proizvodnje in burno dogajanje v okolju sili organizacije k upravljanju in vodenju, ki prenaša vse več odločanja neposredno na izvajalce storitev. Vrh organizacije zagotavlja predvsem splošne pogoje dela, skrbi za oblikovanje poslanstva in njegovo upoštevanje na nižjih ravneh. Na izvedbeni ravni se oblikujejo timi sodelavcev, v katerih se na vedno novih projektih oziroma primerih vodje učijo skupaj s svojimi sodelavci. Opravka imamo z učečo se organizacijo in zato z ljudmi, ki so prilagodljivi, pripravljeni na spremembe in ki stalno izpopolnjujejo svoja znanja in sposobnosti.
Če povzamemo, bi lahko rekli, da so za delo v nevladnih neprofitnih organizacijah potrebni sodelavci, ki imajo čim širše strokovno znanje, ki imajo razvite socialne sposobnosti, ki so čustveno stabilni in ki jih k delu spodbujajo takoimenovani višji, nedenarni, predvsem pa socialni motivi.

Kje in kako najti primerne sodelavce?

Čim večje zahteve imamo do sodelavcev, tem teže jih bomo našli, tem bolj se širi geografsko področje iskanja. Po drugi strani pa je za uspešno delovanje v nevladnih neprofitnih organizacijah navadno zelo pomembno poznavanje lokalnih razmer, kulture ljudi, njihovih navad in načinov sporazumevanja. Zato te organizacije poskušajo pritegniti najboljše možne sodelavce iz svojega okolja. To še posebej velja za prostovoljce, ki se v te organizacije največkrat vključujejo ob svojih drugih dejavnostih.
Najožje okolje organizacij tvori jedro stalno zaposlenih. Menedžment, ki je usmerjen dolgoročno, bo razvil pristope za razvoj lastnih kadrov ter za spremljanje njihove uspešnosti in usposobljenosti. V primeru potrebe po nadomestitvi ali zaposlitvi novega sodelavca bo zato najprej omogočil nekomu iz organizacije, da prevzame zahtevnejše naloge in s tem v organizaciji napreduje. To je lahko nagrada sodelavcu in spodbuda drugim, ki bodo ob dobrih delovnih dosežkih napredovali kdaj kasneje. Seveda pa ima od tega koristi tudi organizacija: povečuje pripadnost sodelavcev, zmanjša stroške pridobivanja in uvajanja v delo, novi sodelavec bo hitreje dosegel pričakovane rezultate, manjša je verjetnost napake pri izbiri sodelavca, morda pa se z notranjo prerazporeditvijo delavcev in reorganizacijo dela lahko celo zmanjša število zaposlenih.
Iskanje novih sodelavcev se lahko širi od jedra stalno zaposlenih na občasno zaposlene in na volunterje, ki jim je prav tako mogoče ponuditi stalnejše in praviloma zahtevnejše mesto v organizaciji. Kolikor med njimi ni ustreznih kandidatov, se obračamo na zaposlene v drugih organizacijah, na brezposelne in iskalce prve zaposlitve v kraju ali celo v širši regiji. Pridobivanje kandidatov iz okolja organizacije je posebej priporočljivo, kadar iščemo ljudi z novimi idejami, kadar iščemo človeka za rešitev problema, ki ga že dalj časa nismo uspeli sami razrešiti ali kadar iščemo vodjo, ki naj bi imel avtoriteto, ki jo le stežka doseže nekdo izmed sodelavcev.
Največkrat je mogoče oboje. Ko iščemo novega sodelavca, najprej omogočimo napredovanje na izpraznjeno mesto nekomu iz organizacije, na njegovo pa zaposlimo nekoga od zunaj. Seveda pa je to odvisno tudi od strategije kadrovanja. Če dajamo prednost notranjim ali morda celoživljenjskim karieram, gotovo ne bomo zamudili priložnosti za promocijo lastnih sodelavcev. Če dajemo prednost večji mobilnosti kadrov, se bomo poslužili kadrovanja od zunaj.

Načini pridobivanja sodelavcev iz okolja organizacije so standardni: kandidati se v organizacijah javljajo sami, navezujemo stike s šolami in strokovnimi društvi, pridobivamo jih s pomočjo objav v javnih medijih, na podlagi neformalnih stikov in priporočil, preko javnih zavodov za zaposlovanje in specializiranih agencij in podobno. Kandiatom za različna delovna mesta ustrezajo različni načini. Dobrega vodjo bomo najbrž iskali po neformalni poti, strokovnjaka začetnika v šoli, pomožnega delavca na zavodu za zaposlovanje in podobno. Vsekakor pa je pomembno, da nas cel postopek iskanja ne stane preveč, da se nam javi zadosti ustreznih kandidatov in da jih hkrati ni preveč, ker nam to zaplete in podraži postopek izbire.

Ena od pogostih napak neprofitnih nevladnih organizacij pri pridobivanju kandidatov za nove sodelavce je, da podlegajo birokratskim vzorcem javnega sektorja. Zatekajo se predvsem k objavam v javnih medijih, ki so izrazito uradniški. Napisani so v stilu, ki daje kandidatom vedeti, da jim ponujamo službo, kot redko dobrino, za katero nam morajo biti hvaležni, če jo bodo dobili. Od njih predvsem zahtevajo izpolnjevanje določenih pogojev, ne da bi jim zares predstavili organizacijo in delo, ki naj bi ga opravljali in ne da bi povedali kaj jim organizacija nudi za dobro opravljeno delo. Do kandidatov se že vnaprej vedejo kot do svojih podrejenih, s katerimi ne vzpostavljajo recipročne menjave.
Za številne neprofitne nevladne organizacije je poseben izziv pridobivanje prostovoljcev. S krepitvijo individualizacije, naraščanjem osebnega standarda in stopnje zaposlenosti, ki od posameznikov zahteva intenzivno dejavnost pri njihovih delodjalcih, se pripravljenost za prostovoljno delo zmanjšuje. Po drugi strani pa bi prav te dejavnike kazalo izkoriščati za spodbujanje prostovoljnega dela. Individualizacija lahko pomeni tudi socialno izolacijo in visok standard iskanje smisla v nematerialnih zadevah. Poleg tega se delovni čas skrajšuje in tako ustvarja možnosti za več aktivnosti posameznikov izven sfere formalnega dela. Temu bi morali dodati še dejstvo, da je vse več mladih vse dalj časa v šolah, da se starejši delavci upokojujejo, ko so še v razmeroma dobri psihofizični kondiciji in da bi bilo mogoče najti prostovoljce tudi med ne tako redkimi brezposelnimi.
Načini pridobivanja prostovoljcev se razlikujejo od načinov, s katerimi pridobivamo profesionalce. Pri njih moramo računati predvsem s socialnimi motivi, motivi po druženju in po iskanju osebnega smisla. Neredko, posebej pri mladih in brezposelnih, pa gre tudi za pridobivanje dragocenih izkušenj, ki pridejo prav pozneje pri iskanju redne zaposlitve. Vse to jim nevladne neprofitne organizacije lahko tudi ponujajo, ko jih vabijo v svoje vrste. Med načini pridobivanja prostovoljcev je treba postaviti v ospredje sodelovanje s šolami in z društvi. Pomembne so javne predstavitve dejavnosti organizacij oziroma intenzivni odnosi z javnostmi sploh.

Kako izbrati najboljšega med kandidati?

Za majhne neprofitne organizacije je enako pomembno kot za velike, da imajo na ključnih mestih prave ljudi. Vendar si prav zaradi majhnosti težko privoščijo lastne strokovnjake za področje kadrovanja, ki bi sami pridobivali, predvsem pa izbirali kandidate za ključna mesta. Tem bolj, ker menjav na ključnih mestih v enem letu ni toliko, da bi bili lahko lastni strokovnjaki polno zaposleni. Kaj torej storiti?
Možnost, ki se ponuja sama od sebe je, da se neprofitna organizacija obrne na specializirano zasebno agencijo. Ta ji bo lahko na primerni strokovni ravni pomagala izpeljati celoten postopek od analize dela, do pridobitve kandidatov in izbire ustreznega delavca. Dobre kadrovske agencije, ki jih v slovenskem prostoru deluje že kar nekaj, dajejo ustrezne garancije za svoje storitve. Seveda pa te storitve stanejo. Odločati se moramo med stroški za zunanjo storitev in tveganjem, da sami ne bomo dobro izbrali. In ravno na ključnih mestih je tveganje razmeroma veliko.
Druga možnost je, da se obrnemo na javni zavod za zaposlovanje. Ta sicer ni specializiran za posredovanje posameznih vrst kadrov in jih za ključna mesta tudi nima prav veliko na spisku; se pa s svojimi storitvami vse bolj usmerja k delodajalcem in to zaenkrat še brezplačno. Zavodovi svetovalci za zaposlovanje bodo najbrž bolj vešči pri uporabi različnih metod in tehnik izbire med kandidati, kot vodje neprofitnih organizacij ali njihovi referenti za splošne zadeve, ki za to nimajo posebnih znanj in izkušenj.
Prepuščanje kadrovanja delavcev, ki zasedajo srednje in nižje ravni v organizaciji zunanjim agencijam bi bilo predrago in nesmotrno tudi iz vsebinskih razlogov. V tem primeru se mora v postopek pridobivanja in izbire sodelavcev vključiti specialist iz organizacije ali kar vodje sami. Seveda pa morajo vodje na različnih ravneh neprofitne organizacije neposredno sodelovati v izbirnem postopku ne glede na to ali ga vodijo specialisti od zunaj ali njihovi strokovnajki. Na koncu vedno vodja delovne skupine odgovarja za to, da je delo pravočasno in dobro opravljeno. In prav je, da ima zadnjo besedo tudi pri odločanju o svojih sodelavcih. Zato vodje potrebujejo vsaj nekaj splošnega znanja s tega področja.
Za izbirni postopek, ki ga vodimo v neprofitni organizaciji sami imamo na voljo cel niz metod in tehnik. Uporabljamo tiste, ki jih dovolj dobro obvladamo. Lahko se poglobimo v življenjepise kandidatov, ki razkrivajo njihove močne strani, pa tudi kako vidijo sami sebe, kako se pisno izražajo ali na kako urejene osebnosti kaže njihov dopis. Informacije o kandidatih lahko dopolnimo s prijavnimi obrazci. Zbiramo lahko priporočila in poročila o kandidatih. Testom, ki jih ne poznamo dobro, se raje izognemo. Morda samo za testiranje najamemo strokovnjaka od zunaj. Povsem na mestu pa so razne simulacije delovnih situacij vse do poskusnega dela ali zaposlitve za določen čas, kot posebne oblike preizkusa kandidata. Pri slednjem je potrebno dovolj neposredno spremljanje dela kandidatov, da jim pomagamo vstopiti v delo in da preprečimo hude napake.
Najpogosteje uporabljena metoda izbire kandidatov so intervjuji. Velikokrat pa ne dajo pričakovanih rezultatov, ker jih spraševalci, bodisi referenti za kadre bodisi vodje ne obvladajo. Najbolj vsakdanja napaka je, da se spraševalci na pogovore s kandidati ne pripravijo dovolj. Dobra priprava pogovora pomeni, da natančno vemo, kakšne lastnosti iščemo pri kandidatu, da si vnaprej zamislimo vprašanja s področij izobraževnja, dela in zasebnega življenja, ki bodo razkrivala te lastnosti, da si oblikujemo vsaj polstrukturiran vprašalnik kot podlaga za pogovor in da preučimo vse informacije, ki jih o kandidatu že imamo. S pogovorom s kandidatom gremo v globino, kamor ne sežejo življenjepisi, obrazci za prijavo in formalna potrdila. Če pogovor ni dobro pripravljen, je dokazano, da se glede kandidatov odločamo na podlagi površinskih znakov oziroma prvega vtisa, navadno že po prvih petih minutah pogovora.
Pomembno je tudi, kako pogovor vodimo: da znamo kandidata sprostiti, da vodimo pogovor mi in ne kandidat, a da pri tem kandidat govori večino časa, da smo pozorni na vprašanja, ki se jim kandidat izogiba, da si ustrezno beležimo odogovore, da smo pripravljeni na vprašanja, ki jih bo kandidat med pogovorm postavil nam in podobno. Če je le mogoče odgovore kandidatov tudi točkujemo, saj nam to olajša primerjavo med kandidati, ki jih je praviloma za eno mesto večje število. Predvsem pa je pomembno, da ne pozabimo, da je tudi izbirni intervju dvosmerni proces. Ne izbiramo le mi kandidatov, tudi kandidati izbirajo organizacijo. Čeprav so kandidati objektivno v manj ugodnem položaju kot delodajalci, imajo zlasti najboljši vedno v ognju več želez.
Izbirni postopek je lahko precej zamuden in drag. Zato vedno iščemo ravnotežje med natančnostjo izbire in tveganjem, da bomo naredili napako. Za določeno delovno mesto opredelimo nujne in nezaželene lastnosti, ki jih pri kandidatih moramo preveriti. Kar zadeva želene lastnosti pa jih lahko iščemo več ali manj. Za čim bolj ključna mesta v organizaciji gre tem več moramo investirati v izbiro. Pri prostovoljcih na primer moramo biti zelo pozorni na njihove motive za sodelovanje in na njihove delovne izkušnje oziroma dosežke. Morda za njihovo izbiro zadostujejo priporočila, pogovor vodje in poizkusna doba ob neposrednem spremljanju njihovega dela.

Kako iz sodelavcev izvabiti čim več ustvarjalnih moči?

Le redko kateri delavec bo v organizaciji že prvi dan pokazal vse svoje sposobnosti. Da pa bi se to vendarle čim prej zgodilo in da novi sodelavec ne bi organizacije kmalu razočaran zapustil, so organizacije razvile raznovrstne načine uvajanja v organizacijo in v delo. Ne gre le za neposrene delovne naloge, ampak tudi za vstopanje v kulturo organizacije, za sprejemanje njenih vrednot in norm vedenja. Zato je pomembno, da se vodja in sodelavci novincu v začetnem obdobju dovolj posvetijo, mu nudijo pisne in še zlasti nenapisane informacije o organizaciji, njenih pravilih, sodelavcih, poslovnih partnerjih, strankah in podobno. Poleg improviziranih oblik uvajanja v delo in v organizacijo poznamo temu namenjene posebne programe, ki določajo koliko časa in v kakšnem zaporedju se bodo posvečali novincu kadrovski referent, neposredni vodja, za uvajanje posebej zadolženi sodelavec in drugi. Pripravništvo, poskusna doba in zaposlitev za določen čas so prav tako lahko namenjeni uvajanju novincev.
Vprašanje, kako novince čim hitreje pripraviti do tega, da delajo s polno močjo predstavlja le drobec problema, ki je v tem, kako vse sodelavce spodbujati, da trajno in ustvarjalno prispevajo k ciljem organiazcije in da na tem gradijo tudi svoje osebno zadovoljstvo. Ključno je, kateri motivi vodijo posamezne skupine sodelavcev in katere motivatorje oziroma sredstva za zadovoljevanje motivov ima organizacija na razpolago.
Nabor motivov je izredno pester in se razlikuje od posameznika do posameznika. Morda si še najlaže pomagamo s Herzbergovo toerijo, ki se je v dobršni meri potrdila tudi v naših raziskavah. Poenostavljeno bi lahko rekli takole. Če želimo, da bodo ljudje dosegali normalne delovne rezultate, moramo v delovno okolje vgraditi najmočnejše higienske dejavnike. To so predvsem: plača, ki je podobna plači za enako ali podobno delo v drugih organizacijah, ustrezna organizacija dela s katero poskrbimo, da se delavcem ni treba ukvarjati s stvarmi, za katere niso zadolženi in primeren odnos vodij do zaposlenih, kar vključuje predvsem, da vodje cenijo delo svojih sodelavcev in jim to tudi priznavajo.
Če pa želimo, da bodo ljudje dosegali nadpovprečne delovne rezultate in da bodo za delo še posebej zavzeti moramo v delovne situacije poleg higienikov vgraditi tudi najmočnejše motivatorje. To so predvsem: dobri medsebojni odnosi, da bodo uživali v družbi sodelavcev, možnosti pridobivanja in uporabe znanja pri delu, zanimivo in pestro delo ter samostojnost in odgovornost pri delu, da se bodo pri delu samopotrjevali kot ustvarjalne osebnosti, ki samostojno odločajo o svojem razvoju.
Kot rečeno nabor motivov ni pri vseh ljudeh enak. Praviloma motivatorji ne morejo nadomestiti higienikov. Pri posameznikih, ki prejemajo nizke dohodke, imajo zato navedeni motivatorji manjšo moč. Vendar pa se morda dijake in študente prostovoljce, pri katerih materialni motivi še niso močno izraženi, da motivirati s pridobivanjem novih znanj in izkušenj. Pri starejših prostovoljcih morda stopijo v ospredje pred materialne motivi po socialnem vključevanju. Za prostovoljce je morda najpomembnejši spoštljiv odnos vodij do njih. V organizacijo so se vključili, ker se identificirajo z njenim poslanstvom, zato jim morajo vodje pogosto dati vedeti kako pomemben je njihov prispevek k temu.
Osrednje vprašanje je, katere motivatorje oziroma sredstva ima organizacija na voljo za zadovoljevanje navedenih motivov. Običajno se pri tem kaže na materialna sredstva, kot so plače, dodatki k plačam, kritje raznovrstnih stroškov, uporaba službenega telefona ali avtomobila in podobno. Ta sredstva so sicer nujna, nikakor pa ne zadostna niti za preprečevanje nezadovoljstva niti za ustvarjanje pozitivnega delovnega vzdušja. Za slednje lahko poskrbi predvsem vodstvo organizacije z ustreznim stilom vodenja in z oblikovanjem dela. To je še posebej pomembno v neprofitnih nevladnih organizacijah, kjer denarnih sredstev praviloma ni v izobilju.
Za stil vodenja v naših organizacijah je značilna usmerjenost vodij v delovne naloge, ne pa v sodelavce. Vodje se postavljajo v vlogo nadzornikov, pri čemer težijo svoj nadzor vgraditi v tehnološke postopke in predpise, da bi se sami čim bolj umaknili iz delovnega procesa. Ne vključujejo pa se zadosti v delovne time, ne spremljajo dela sodelavcev, ne dajejo jim pri tem zadosti podpore in priznaja. Ocenjevanje delovne uspešnosti, kot pogosto uporabljen instrument upravljanja človeških virov je tako največkrat namenjeno razdeljevanju variabilnega dela plače, ne pa pospeševanju odprtega dialoga med vodji in sodelavci, ki naj vodi v izboljšanje delovnih procesov, v izpopolnjevanje usposobljenosti sodelavcev in ustvarjanje medsebojnega zaupanja in podpore.
Pri oblikovanju dela je še vedno poudarek na njegovi visoki delitvi oziroma individualizaciji. Namesto sodelovanja v timih prevladuje pretirana tekmovalnost med posamezniki. Namesto da bi posamezniki opravljali širši spekter nalog in da bi nanje prenašali odločitve povezane z delom, organizacije pogosto vztrajajo pri visoki specializaciji in pri centralizaciji odločanja na vrhu. Malo je klasičnih prijemov za obogatitev dela, kroženje med delovnimi mesti in razširitev delovnih nalog. Vodje posvečajo premalo pozornosti uporabi znanja in sposobnosti sodelavcev ter njihovi stalni strokovni rasti. Te pomanjkljivosti se še posebej kažejo v organizacijah, ki zaposlujejo delavce z višjimi stopnjami izobrazbe, kamor praviloma spadajo tudi neprofitne nevladne organizacije.

Sodelavci kot najpomembnejši kapital organizacije

Ob povečevanju vloge znanja v dejavnosti organizacij, se tudi na sodelavce vse bolj gleda kot na področje možnega investiranja in razvoja. Znanje in sposobnosti, ki jih v organizacijo prinesejo posamezniki se s primerno uporabo in primernimi razvojnimi programi lahko povečujejo. S tem pa se veča tudi vrednost intelektualnega kapitala organizacije in možnosti za njeno uspešno delovanje v smislu doseganja organizacijskih ciljev in zadovoljstva zaposlenih. Za neprofitne nevladne organizacije je to še toliko pomembnejše, saj so zaposleni takorekoč njihov poglavitni vir.
Sodobne organizacije postajajo učeče se organizacije. To pomeni:

• 
  da vse več vlagajo v izobraževanje in izpopolnjevanje svojih zaposlenih,
  
• 
  da se učijo kot sistemi oziroma da nenehno iščejo organizacijske oblike, ki ustrezajo spreminjajočim se zahtevam okolja in
  
• 
  da stalno izpopolnjevanje znanja in spretnosti oziroma dviganje delovne kompetentnosti zaposlenih postaja del rednega delovnega procesa in vodenja sodelavcev; torej skrb vodij in vsakega zaposlenega posebej.
  

Kompetentnost je več kot zgolj znanje. Je sposobnost uporabe znanja v nepredvidljivih situacijah, sposobnost inoviranja in tudi sposobnost prenašanja znanja na druge. Kompetence so vezni člen med znanjem in delom; posamezniku omogočajo obvladovanje delovnih nalog. V nevladnih neprofitnih organizacijah so zlasti pomembne kompetence za delo z ljudmi, kot so vzpostavljanje stikov, razumevanje in sporočanje informacij, prepričevanje, obvladovanje socialnih mrež, vživljanje v situacijo drugega, mentorstvo, streženje in podobna.

Organizacije se vse bolj ukvarjajo z vprašanjem razvoja kompetenc sodelavcev. Vključevanje zaposlenih v izobraževalne programe za pridobitev višje stopnje formalne izobrazbe ustvarja dobro podlago za razvoj kompetenc. še bliže kompetencam so raznovrstne krajše oblike funkcionalnega usposabljanja. Pravi razvoj kompetenc pa se začne, ko temu vprašanju vodje začnejo dnevno posvečati del svojega delovnega časa. Vodje spremljajo delo svojih sodelavcev, ugotavljajo delovne dosežke ter možnosti za izboljšave. Pogovarjajo se s sodelavci o problemih povezanih z delom in o načinih njihovega reševanja. Svetujejo sodelavcem kako se izpopolniti za opravljanje posameznih nalog. Dodeljujejo jim nove in postopno zahtevnejše naloge oziroma projekte, da bi se tako njihove kompetence povečevale. Občasno jih napotijo tudi v organizirane oblike izobraževanja in usposabljanja. Organizirajo sestanke delovnih skupin z namenom izmenjave delovnih izkušenj ter z namenom razreševanja problemov pri delu in iskanja izboljšav.
Posamezne organizacije so si podlago za bolj sistematičen pristop k razvoju kompetenc ustvarile s sistemi za ocenjevanje delovne uspešnosti, zlasti kadar ti vključujejo sistematične razgovore s sodelavci. Ti so namenjeni tako ugotavljanju delovnih dosežkov kot načrtovanju dela in še posebej ugotavljanju možnosti za izboljšave delovnih procesov. Prav slednja funkcija razgovorov s sodelavci se krepi v smislu ugotavljanja izobraževalnih potreb in načrtovanja usposabljanja z delom samim. Pri vodenju uporabljajo posebne ocenjevalne liste, na katerih označujejo stopnjo doseganja posamezne kompetence, kakor tudi izboljšave kompetenc. Posameznik tako dobi informacijo o svojem napredovanju, organizacija pa o rasti intelektualnega potenciala zaposlenih.

Sklep

Lahko sklenemo, da je menedžment človeških virov v neprofitnem sektorju osrednji del menedžmenta. Človeški viri so v tem sektorju zdaleč pomembnejši od drugih in če organizacija odpove na tem področju, odpove v celoti. In obratno: z dobrim menedžmentom in razvojem človeških virov si ustarja prednost pred konkurenčnimi organizacijami.