Jadranje po nemirnih vodah

Dejan Jelovac

ODISEJADA KRMARJEV NEPROFITNEGA SEKTORJA

"... ta megála pánta episphalé."

(Vse veliko stoji na močnem prepihu.)

Platon

Uvod

Vse, kar je pomenljivo in pomembno v svetu človeških stvari, ima protisloven značaj. Ta se kaže predvsem v tem, da takšne reči ponavadi stojijo pokončno, se večajo in višajo, hkrati pa so izpostavljene močnemu viharju, kar pomeni, da so nagnjene k padcu. Kar je veliko in/ali visoko, zlahka pade, saj je hkrati majavo, nestabilno, izpostavljeno prepihu. V tem pogledu na neprofitni sektor ni mogoče gledati kot na izjemo. Če izhajamo s takšne iztočnice, nam na tem mestu ne ostane nič drugega, kot da se poglobimo v raziskavo položaja, vloge, dosega in notranjih omejitev bistva fenomena nevladne organizacije kot take.

1. Posebnosti neprofitne organizacije z vidika poslovne kulture

Svitanje postmoderne, ki je v naše kraje prišlo “v paketu” s postsocialistično tranzicijo, se najbolj očitno kaže v tem, da so izbrisane jasne in ostre razmejitvene črte med tradicionalnimi pojavi in klasičnimi pojmi na eni strani ter standardnimi normami vrednotenja zasebnega in javnega življenja na drugi. To od vseh akterjev sociosistema terja povečan napor, da bi dojeli bistvo in razsežnosti tistega, kar se dogaja. To je še posebej potrebno na področju upravljanja, kjer vlada precejšnja zmeda, ki je delno tudi podedovana iz preteklosti, delno pa neizogibni sopotnik duha novega časa.

Stereotipno klasificiranje organizacij v profitne in neprofitne, javne in zasebne, je danes postalo tako zastarelo, da je v teoriji in praksi komaj uporabno. Življenje se preprosto posmehuje takšnim delitvam in razvrščanjem, ker je, ne da bi upoštevalo vzorce in modele (nekaterih poreklo sega celo v 16. stoletje), odšlo daleč naprej. V najbolj razvitih državah dobička ne merijo več samo s številkami v bilanci uspeha, temveč tudi s pomočjo nekaterih dolgoročnih in kvalitativnih meril o zadovoljevanju potreb porabnikov, o zadovoljstvu zaposlenih v podjetju, socialnih stroških poslovanja, o uspešnosti v internem in eksternem komuniciranju podjetja z okoljem itd. Tako je znameniti mit o amoralnem poslovanju, ki je prevladoval v času začetkov liberalnega kapitalizma, izgubil svojo prepričljivost ravno na področju, za katerega so bili vsi prepričani, da je njegov rojstni kraj – v gospodarstvu. Tudi gospodarstvo ni več neobčutljivo za strateške cilje družbene blaginje, za humanistično moralne imperative demokratične družbe in kulturnovrednotne ideale zahodne civilizacije. V takšnih razmerah dilema o tem, kateri in kakšen način upravljanja je primeren za profitne in kakšen za neprofitne organizacije, izgublja svojo aktualnost v prid problematizaciji vprašanja, ki se glasi: katera menedžerska filozofija in katera poslovna kultura sta sploh uporabni za uspešno in učinkovito vodenje organizacije kot takšne?

V luči tako definiranega diskurza je takoj očitno, da so načela in stil dobrega menedžmenta pravzaprav enaki, ne glede na to, kako so akcentirani strateški cilji organizacije. Ali drugače rečeno: vseeno je, ali gre za industrijsko podjetje ali zavod, z obema je treba upravljati po takšnih načelih in modelih, ki pripeljejo do tega, da organizacije ne delujejo samo zato, da bi preživele, temveč da bi uresničevale cilje in namene, zaradi katerih so bile ustanovljene. Ni bistveno, ali je pri tem poudarek bolj na materialnem dobičku, zasebnem interesu ali na humanistično-moralnih vrednotah, javnem interesu, splošnem dobru ipd. Menedžment mora v obeh primerih slediti enakim načelom krmiljenja poslovnih procesov, ne glede na to, kdo je lastnik oziroma kdo so lastniki podjetja, in ne glede na to, ali je vpisano v register gospodarskih ali negospodarskih dejavnosti.

Takšen pristop si v našem okolju žal še vedno ni zagotovil vseh “državljanskih pravic”. Trdovratno ukoreninjeno prepričanje o tem, da je gospodarstvo en, vase zaprt in samozadosten sistem, ki edini ustvarja novo vrednost, civilna družba in javni sektor pa prav takšen sistem, le z razliko, da parazitira na prvem kot javna poraba, kot strošek, ki znižuje profitabilnost gospodarskega sistema – takšna miselnost bo še dolgo oblikovala stanje duha v našem poslovno-kulturnem prostoru. Ni treba iskati prepričljivejšega dokaza za potrditev te (hipo)teze, kot je dejstvo, da je vsa pozornost naše menedžerske teorije in prakse osredotočena na menedžment gospodarskih subjektov, pri čemer pa se o menedžmentu ali kulturi neprofitnih organizacij govori redko, sporadično in skoraj sramežljivo. Hkrati pa se je na tem področju, imenovanem “negospodarstvo”, pojavilo na tisoče najrazličnejših subjektov – od zavodov prek društev, združenj in nevladnih organizacij do javnih podjetij in holdingov. Njihovi direktorji, predsedniki in vodilni ljudje se vsak dan borijo za obstoj in razvoj svojih organizacij. Menedžerska teorija in stroka pa temu šele v zadnjem času posvečata pozornost, da o kakšni “svetlobi reflektorjev” javnosti sploh ne govorimo. Ni nam znano, da bi bil katerikoli izmed teh ljudi predlagan za “menedžerja leta” ali da bi dobil kakšno drugo javno priznanje za svoje uspehe v upravljanju neprofitne organizacije.

Aktualno stanje na področju upravljanja neprofitnih organizacij hrepeni po resni preučitvi, razsikovanju in diagnozi. Kot skromen prispevek k tem naporom lahko na tem mestu ponudimo naslednjo analizo vzorčnih primerov in problemov.

1.1. Neskladje med pravnostatusno ureditvijo in konkretnimi razmerami v praksi neprofitnih organizacij

Statusi organizacij, katerih cilj ni ustvarjanje dobička, so določeni z Zakonom o zavodih, Zakonom o društvih, ipd. Tako so npr. zavodi po definiciji “organizacije, ki se ustanovijo za opravljanje dejavnosti vzgoje in izobraževanja, znanosti, kulture, športa, zdravstva, socialnega varstva, otroškega varstva, invalidskega varstva, socialnega zavarovanja” in drugih podobnih dejavnosti, v katerih je primarni namen zadovoljevanje družbenih potreb, ki so po svoji naravi takšne, da jim dobiček ne more biti primarni spiritus movens. Vendar pa si je zakonodajalec povsem na jasnem glede tega, da takšne organizacije ne morejo in ne bodo delovale v kakšnem posebno zavarovanem družbenem rezervatu, temveč v tržnem okolju. Zato je predvidel pravni institut “presežka prihodkov nad odhodki” kot nadomestek za poprej pregnani dobiček, seveda ob omejitvi, da se lahko uporabi “le za opravljanje in razvoj dejavnosti”. To pomeni, da so vse neprofitne organizacije, ne glede na svoje visoko humanitarno in etično določene cilje, izpostavljene delovanju tržnih zakonitosti in neizprosni logiki bilance uspeha in bilance stanja, enako kot katerekoli druge gospodarske družbe! Naj se zagovornikom posebnosti družbenega in javnega sektorja sliši še tako nenavadno ali surovo, mora ta sektor – da bi sploh bil zmožen opravljati svoje visoko poslanstvo – najprej pridobiti sredstva za svoje poslovanje, in teh mora biti vrh tega več, kot je skupna vsota njegovih stroškov.

Še posebej se realizem zakonodajalca kaže v tem, da je poleg sredstev, ki jih je ustanovitelj (fizična ali pravna oseba) zavezan zagotoviti za ustanovitev in delo zavoda, predvidel tudi možnost, da neprofitna organizacija pride do potrebnih finančnih sredstev z opravljanjem dodatnih dejavnosti, ki so po svoji naravi gospodarske. Zato društvo, zavod ali podobna nevladna organizacija tako kot gospodarska družba nastopa na trgu s prodajo blaga in storitev, le s to razliko, da mora dobiček, ki ga tako ustvari, nameniti uresničevanju in razvoju svoje osnovne dejavnosti.

Če so odnosi tako jasno definirani, zakaj potem toliko problemov v praksi? Primarni razlog je treba iskati v dejstvu, da je bil celoten sektor z nastankom nove države brez milosti in prehodnega obdobja za prilagajanje potisnjen v termopilski klanec, utesnjen med trg in proračun. Na takšno neusmiljeno črtanje iz proračunskih virov financiranja in prisilo, da morajo same poskrbeti za svojo usodo, večina družbenih organizacij preprosto ni bila pripravljena. Pri tem jim nova imena in registracije v sodnem registeru niso bili v kakšno posebno pomoč.

Vendar pa je modro poglavitni vzrok za probleme najprej poiskati pri samem sebi in ne pri drugem. Žal ravno na takšen pristop večina vodilnih v negospodarstvu, ki je bila praviloma rekrutirana iz vrst menedžerjev ljubiteljev, ni bila pripravljena. Namesto da bi se soočili z resničnostjo, so v glavnem po inerciji in iz navade še naprej objokovali dobre stare čase, klicali na pomoč državo ali se na njo jezili, če je hladnokrvno ostala gluha za njihove zahteve, ki nas vračajo v staro stanje. In komu je potem uspelo, da se je znašel v metežu, ki je nastal v tranzicijskem termopilskem klancu? Preprosto samo tistim neprofitnim organizacijam, katerih menedžment je dojel sporočilo zakonodajalcev in duha novega časa! Kolikor prej so se direktorji zavodov, predsedniki svetov, društev in združenj podjetno lotili izzivov trenutka, toliko laže jim je bilo prevzeti krmilo brez obremenitev z ideološkimi predsodki o tem, da bilančno razmišljanje in tržna praksa neizogibno s seboj prinašata bizarno komercializacijo njihovega visoko humanističnega poslanstva.

Za tiste, ki niso mogli verjeti, da ustanovitelj neprofitne organizacije ne more in ne bo več kot nekoč v celoti pokrival vseh njenih stroškov in zagotavljal dodatnih sredstev za razvoj, se je izkazalo, da so bodisi preveč naivni bodisi nedopustno neobveščeni. Sicer pa iz samega statusa neprofitnih organizacij izhaja, da so civilne pravne osebe odgovorne za svoje obveznosti samo s sredstvi, s katerimi same razpolagajo – pri čemer so se njihovi ustanovitelji v večini preregistracij (aktov o ustanavljanju) previdno zavarovali pred odgovornostjo, da jim z lastnimi sredstvi ne bi bilo treba pokrivati rdečih številk v negativnih bilancah uspeha z njihove strani ustanovljenih neprofitnih organizacij. Da do tega ne bi prišlo, so poskrbeli samo tisti menedžerji v neprofitnem sektorju, ki jim je uspelo poiskati nove vire financiranja in hkrati ohraniti neodvisnost svojih organizacij od le-teh. Pri tem so se opirali na uporabo enakih menedžerskih strategij, tehnik in modelov upravljanja ter standardov poslovne kulture, kot jih uporabljajo njihovi kolegi v gospodarstvu. Diverzifikacija virov gre v obeh primerih skupaj s takšno prerazdelitvijo virov in potencialov, ki je sposobna vzpostaviti in ohraniti ravnotežje med na eni strani potrebnimi prihodki in na drugi optimaliziranimi stroški, nastalimi ob uresničevanju namena, zaradi katerega je bila organizacija ustanovljena. Največji glavobol povzročajo menedžmentu pri uresničevanju tako zastavljenih nalog: pomanjkanje stalnih in trajnih virov finančnih sredstev, visoka fluktuacija in sezonska nihanja v cash flowu, pravice in bonitete zaposlenih, ki izvirajo iz Zakona o delovnih razmerjih, ki je še vedno dediščina prejšnjega sistema itd.

1.2. Nasprotje med uzancami in dinamiko projektnega financiranja neprofitnih in nevladnih organizacij s sredstvi domačih in mednarodnih fondacij, institucij, agencij ipd. ter zakonitostmi vsakdanjega življenja.

Vsesplošna resnica, da se v življenju ponavadi vse konča pri denarju, je najbolj navzoča ravno pri neprofitnih organizacijah. Morda je tako tudi zato, ker so te organizacije v svoji dejavnosti veliko bolj ranljive zaradi denarnih tokov kot gospodarske organizacije ali ustanove, ki živijo od državnega proračuna. To še zlasti velja danes, v času, ko sta “fehtanje” in “talanje denarja” postala že preteklost. In vsem tistim menedžerjem, ki jim dragi spomini in nostalgija niso zablokirali podjetnosti in pobude na tem področju, se je odprl vrelec, ki je sicer dobro znan v gospodarstvu ­­- financiranje neprofitnih organizacij na podlagi konkretnih in jasno definiranih projektov.

Vendar pa tudi pri tem ne gre brez srečanja menedžmenta s celo kopico praktičnih težav. Primarni problem menedžmenta se kaže v tem, da mora na podlagi jasnega razumevanja temeljnih ciljev svoje organizacije, poznavanja vseh njenih virov in potencialov ter programa dela, ki ga je sprejel svet zavoda kot organ upravljanja, v svoji neprofitni organizaciji koncipirati takšne projekte, ki optimalno angažirajo kadre in sredstva, ki so na voljo in tako dajejo najugodnejše možnosti za uresničitev projekta. Prava veščina je potem najti vire financiranja, ki so pripravljeni podpreti ravno takšne projekte. Pri tem se hitro pokaže, kako visoka strokovnost je potrebna za iskanje virov financiranja, komunikacijo z donatorji in pripravo aplikacij, ki naj bi se uspešno končale. Če pustimo ob strani vso papirologijo, ki jo to početje zahteva, ter stroške, ki jih povzročajo različne analize podatkov, poročila, komuniciranje, predvsem z inštitucijami v tujini ipd., pa ostaja spoznanje tveganja, da smo vse skupaj investirali zaman, saj smo v zameno dobili samo vljudno pismo v duhu olimpizma ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­– “hvala, ker ste sodelovali”, ob tem pa nam ostaja grenka resnica, da brez insiderskih informacij, ugleda organizacije v javnosti, kakor tudi brez posebnih zvez menedžerjev na tem področju ni mogoče ničesar storiti. In če že menedžment preživi vice na poti k uspehu, se prav tedaj šele sooči z resničnimi nerešljivimi nasprotji in absurdnimi protislovji, ki vladajo na tem področju, še zlasti:

1. 
   Projektno financiranje neprofitnih organizacij poteka po modelu, ki predvideva, da se bo aktivnost pri uresničevanju projekta začela šele s podpisom pogodbe in bo trajala samo do dneva, ko poteče njegov rok. Pri tem je prav tako razumljivo, da bo vsak obrok (tranša) odobrenih sredstev organizaciji izplačan šele za nazaj, potem ko bodo realizirani dejanski stroški pri uspešnem uresničevanju projekta. Povrhu vsega se mora neprofitna organizacija prilagoditi ritmu fiskalnih let donatorskih fondacij, ki se praviloma ne prekrivajo niti s koledarskimi leti niti z datumom začetka uresničevanja projekta. Vse to povzroča menedžmentu neprofitnih organizacij velike težave, ki neizogibno nastajajo zaradi premostitvenega kreditiranja projektov iz drugih virov do trenutka, ko prispejo namenska sredstva. Poleg tega je tak prevladujoči model navzkriž z logiko vsakdanjega življenja, saj vključuje načelo, da bo določena neprofitna organizacija v celoti angažirana pri uresničitvi samo tega projekta. Večina organizacij pa seveda živi tudi zunaj časa izvajanja določenega projekta, saj se praviloma ukvarjajo z več projekti, ki so v procesu realizacije, in zato niso zmožne niti knjigovodsko natančno razdeliti in locirati svojih obratovalnih in materialnih stroškov po določenih stroškovnih mestih, ki zanimajo (so)financerje. Končno imajo številne neprofitne organizacije tako organiziran tehnološko-delovni proces, da jim takšen model povzroča nepremagljive organizacijske težave.
   
2. 
   Obstajajo tudi inštitucije in fondacije, ki imajo za cilj lastno promocijo prek podpore neprofitnim organizacijam. To jih vodi k praksi enkratnega financiranja, da bi se lahko v določenem časovnem obdobju pohvalile s čim daljšim seznamom organizacij, ki so jih financirale oziroma sofinancirale. Takšna poslovna kultura je v praksi žal pogosto tudi škodljiva, saj onemogoča načrtovanje stabilnih virov financiranja projektov, ki trajajo dlje kot eno leto, in tistih, ki so po svoji naravi takšni, da jih je mogoče izvesti samo dolgoročno. Zato se mora menedžment NVO-jev osredotočiti na tiste vire financiranja, pri katerih je mogoče zagotoviti kontinuiteto v večletni podpori posameznemu projektu.
   
3. 
   Živimo v času, ko je živahen družbeni razvoj v kratkem času spodbudil ustanavljanje velikega števila neprofitnih organizacij. Hkrati so se zaostrile tržne razmere gospodarjenja, neugodna je davčna zakonodaja, ki donacij v neprofitne namene ne priznava kot poslovnega stroška, posojila so draga, do zapletov prihaja v lastniški preobrazbi gospodarstva, vse to pa povzroča dramatične restrikcije dotoka denarja iz gospodarstva v neprofitni sektor. Posledica vsega tega je, da je ob čedalje skromnejših virih financiranja čedalje več prosilcev za projektno financiranje. Negativne posledice takšnega stanja se kažejo v tem, da noben vir ne zadošča več za kritje cene projekta v celoti in je zato čedalje več takšnih, ki kot pogoj postavljajo zahtevo, da mora organizacija pridobiti druge sofinancerje. Menedžerji, ki imajo izkušnje s takšnimi zadevami, dobro vedo, kako pogosto dobivajo odgovore in navodila v slogu: “Trenutno nimamo dovolj sredstev, zato je najbolje, če se obrnete na koga drugega”, “Če vam bodo dali drugi, vam bomo dali tudi mi,” in podobno.
   
4. 
   S prenehanjem vojne v Bosni in s pridobitvijo statusa pridružene članice EU so za naše neprofitne organizacije skrivnostno, takorekoč čez noč, presahnili številni viri financiranja iz tujine. Iz tujine naši vodilni menedžerji neprofitnih organizacij pogosto dobijo pojasnilo, da pri nas ni vojne in da smo razvita država. Zato mora menedžment sistematično in strokovno nenehno iskati nove vire za financiranje svojih projektov, ki morajo biti vsako leto čim bolj aktualni, zanimivi in s tem konkurenčni na “svetovnem trgu” donacij in subvencij.
   
5. 
   Vsemu navedenemu je treba dodati še en absurd. Nekatere naše inštitucije se namreč ravnajo po načelu, da financirajo samo tiste neprofitne projekte, pri katerih je organizacija (nosilec), izkazala izgubo pri realizaciji projekta. Pri tem sofinancirajo samo negativno razliko med prihodki in stroški, ne glede na to, kolikšna so bila sredstva, odobrena na javnem razpisu. To sili neprofitne organizacije v staro miselnost in (ne)kulturo pasivnega zajedalstva na javnih (ponavadi proračunskih) skladih, namesto da bi jih v duhu časa spodbujalo k podjetnosti, angažiranosti in pobudam pri pridobivanju sredstev tudi nad ravnijo proste reprodukcije, kar bi omogočilo tudi investiranje v lasten razvoj.
   

Na tej točki se morda najjasneje kaže, s kakšnimi paradoksnimi težavami se bo tudi v neposredni prihodnosti srečeval menedžment naših neprofitnih organizacij pri opravljanju svojih vsakdanjih nalog. Najpomembnejši pogoj za njegovo uspešnost bo po naši oceni bistvena sprememba v organizacijski kulturi v smeri njenega postopnega in kakovostnega posodabljanja, kar pravzaprav pomeni izenačevanje vzorcev menedžerskih operacij s tistimi, ki jih pozna in priznava razviti svet, ne glede na vrsto dejavnosti, v katero je razvrščena posamezna organizacija.

2. Kako jadrati čez nemirne vode menedžmenta neprofitnih organizacij?

Po mnenju nekaterih naših uglednih strokovnjakov morda neskladje med menedžersko teorijo in prakso danes ni nikjer tako široko in razkol tako globok kot na področju menedžmenta neprofitnih organizacij. Ko to trdijo, mislijo predvsem na pomanjkanje teoretičnih dosežkov in na redke znanstveno raziskovalne podvige na tem področju dejavnosti na Slovenskem 1, na neizdelane zakonske rešitve in njihovo zastarelost (npr. Zakon o zavodih je bil sprejet že davnega leta 1991, torej pred nastankom te države in v bistveno drugačnih družbenih razmerah), skromnost izobraževanja, ki jo je o tem mogoče doseči na poslovnih ali menedžerskih šolah in fakultetah pri nas. Seveda, pri tem sta v zadnjem času svetla zgleda Fakulteta za družbene vede in Visoka šola za management v Kopru, na katerih se na dodiplomskem študiju predava predmet “menedžment neprofitnih organizacij”. Na FDV-ju pa obstaja tudi podiplomski študij, smer menedžment neprofitnih organizacij.

Kakšno je stanje stvari in duha na tej zapuščeni njivi, najbolje kaže usoda dobro zamišljene in lepo oblikovane prve slovenske strokovne revije za promocijo vodenja v neprofitnem sektorju “Neprofitni management”, ki je po besedah njenega glavnega in odgovornega urednika dr. Bogomirja Kovača po prvem letu izhajanja jasno pokazala, da je ostala “revialni zametek” na neprofitnem področju, ki je “ostal na margini družbenega dogajanja” (september 1999, št. 1–2, str. 3). V evropskem zrcalu se ta marginalnost kaže v obliki nevarnega zaostajanja pri graditvi inštitucij in pri učinkovitosti njihovega delovanja pri nas. Kovaču se zaradi tega povsem razumljivo poraja dvom, ali ni družbena potreba in tržni položaj revije, katere poslanstvo je ravno v prizadevanju, da bi reflektirala in poskušala odpravljati slabosti, “dobro zrcalo naše lastne nevednosti in nepripravljenosti za spopad z dejavnostmi in problemi, ki jih ne znamo niti opredeliti, kaj šele reševati.” (ibid.)

Vprašajmo se torej, kaj se skriva v “črni luknji” menedžerskega vsakdana na področju neprofitnega sektorja. Zakaj se je tako previdno kot mačka okrog vrele kaše v širokem krogu izogibajo tudi najbolj znani guruji menedžmenta? Zakaj še vedno nismo priče poskusom, da bi se nekateri od potrjeno uspešnih vodilnih menedžerjev s področja biznisa, na primer tisti, ki nosijo laskave naslove “menedžer leta”, lotili plovbe po nemirnem morju za krmilom barke kakšne non-for-profit organizacije? Kaj torej povzroča nizko tržno vrednost vsemu, kar diši po neprofitnem menedžmentu pri nas?

Vzrokov za takšno stanje stvari ne bi bilo pametno iskati samo v ponudbi in povpraševanju. Krivda je nedvomno na obeh straneh. Slabo povpraševanje gre navadno skupaj s sramežljivo ponudbo. Zato bi bili nepoboljšljivi idealisti, če bi pričakovali, da je mogoče kakršnokoli drugačno stanje od tega, ki trenutno vlada na področju družbenega povpraševanja z menedžmentom neprofitnih organizacij:

• 
  nekonsolidirani in nestabilizirani sociosistem v procesu postsocialistične tranzicije,
  
• 
  pomanjkanje strateške vizije razvoja države,
  
• 
  nerazvitost državnih inštitucij,
  
• 
  marginalnost civilne družbe in nevladnih organizacij,
  
• 
  vrednostni vakuum, pomanjkanje trdnih standardov poslovne morale in kulturnih obrazcev poslovanja v poindustrijski družbi,
  
• 
  splošno pomanjkanje sodobne menedžerske kulture,
  
• 
  globoka kriza izobraževalnega sistema, zlasti visokošolskega,
  
• 
  psihološka dezorganizacija in občutek eksistenčne negotovosti delovno aktivnega prebivalstva kot posledica tranzicijskega šoka,
  
• 
  slaba organiziranost in vodenje javnih služb oziroma inštitucij, od šolstva, zdravstva do javne uprave, in podobno.
  

V takšnem kontekstu se neusmiljeno vsiljuje niz vprašanj, vendar pa se nam dve zdita najpomembnejši:

• 
  Kako oblikovati ponudbo uporabnikom upravljalskih storitev v neprofitnem sektorju?
  
• 
  Kako to doseči v sektorju, ki je tako kot drugi umeščen v svet, ki je zabredel v vsesplošno površnost, razbrzdano norost, instantne informacije, virtualnost in izpraznjenost glede vseh tistih nosilnih vrednot, norm in idealov, ki so odločilno sooblikovali evropsko kulturo v minulih treh tisočletjih t. i. svetovne zgodovine človeštva?
  

Pri iskanju odgovorov na tako izražena vprašanja je gotovo modro prisluhniti, kaj lahko o tem pove stroka. Tako na primer pri Petru Druckerju, legendi menedžmenta iz prejšnjega stoletja, srečujemo tezo, da je “menedžment potreben v vseh sodobnih organizacijah ne glede na to, ali so gospodarske ali ne”. (Drucker v: Jančev, Vse najboljše, Peter Drucker, MANAGER, Ljubljana, št. 10, 1999, str. 39) On posebej poudarja dejstvo, da je “menedžment pravzaprav še bolj potreben v negospodarskih organizacijah, pa naj bodo to neprofitne organizacije ali vladne agencije. Zanje je menedžment potreben prav zato, ker nimajo discipline, ki bi se odražala v končnem rezultatu” (ibid.). Če pozorneje analiziramo takšen univerzalistični pristop k menedžmentu, pridemo do naslednjih sklepov:

1. 
   Menedžment je univerzalni fenomen, ker ne obstaja organizacija v sodobnem svetu, ki ne bi bila vodena.
   
2. 
   Vodena organizacija (podjetje, ustanova, zavod, društvo itd.) predstavlja organ družbe, ki proizvaja rezultate.
   
3. 
   V vsaki organizaciji, ne glede na to, kakšne rezultate dosega, je menedžment vedno posebno orodje, posebna funkcija in posebno pomagalo, ki je edino sposobno, da ji omogoča doseganje rezultatov; brez discipliniranja ni učinkov, tako kot brez vzrokov ni posledic.
   
4. 
   Organizacije, katerih temeljni razlog obstoja ni ustvarjanje dobička, zaradi tega niso izobčene, temveč sodijo v t. i. civilnodružbeni sektor, ki je enako pomemben kot gospodarski. Razlika je samo v tem, da imajo neprofitne organizacije občutno večjo potrebo po menedžmentu kot gospodarske organizacije, saj za merjenje njihovih outputov ni kakšnih strogih, prepoznavnih in objektivnih meril evalvacije, kot so s tržnim mehanizmom uvedena na področju gospodarstva.
   

Poglejmo, kaj bi se zgodilo, če bi to teorijo soočili z našo prakso na področju menedžmenta neprofitnih organizacij. To, kar je očitno že na prvi pogled in bez kakšnega natančnejšega poglabljanja v samo stvar, je pojav svojevrstnega “daltonizma” ob fenomenu univerzalnosti menedžmenta. Pri nas še vedno prevladuje mnenje, da je pravo mesto menedžmenta v svetu biznisa in denarja, da pa v svetu kulture, zdravstva, šolstva, civilne družbe, javnih služb in podobnem menedžment nima kaj iskati. V tem svetu se vsak menedžer doživlja kot tujek in klasificira v razponu od birokrata, tehnokrata, legalista do kapitalista. Temu so seveda sledile posledice. Predvsem pravi menedžerji s kariero niti ne pomislijo, da bi povezali svojo usodo z neprofitnim sektorjem. Kakšnega Miloša Kovačiča iz Krke ne boste našli na mestu, recimo, direktorja ŠOU. Po drugi strani pa neprofitne organizacije hrepenijo po sposobnih direktorjih, ki jih ni na voljo. Zaradi “daltonizma” tudi država ne obravnava te problematike na ustrezen način, tako da so že celo desetletje, na primer direktorji šol večinoma bili imenovani izmed učiteljev, dekani fakultet izmed profesorjev, direktorji zdravstvenih zavodov izmed zdravnikov, skratka izmed poklicev, ki imajo natanko toliko pojma o tem, kaj je menedžment, kolikor ima o tem pojma navaden gledalec televizije ali bralec časopisov. Takšna miselnost je nadaljevanje globoko zakoreninjenih predsodkov, nezaupanja in zavračanja t. i. tehnomenedžerjev, ki so bili v nekdanjem sistemu nekaj časa ožigosani kot tisti, ki so skrenili s partijske linije.

Na široko razširjeno zavest o univerzalnosti menedžmenta, ki jo tako vehementno zagovarja in propagira guru menedžmenta Peter Drucker, bomo morali v našem okolju očitno še čakati. Za njeno utrjevanje pa bo poprej treba izpolniti vsaj dva pogoja. Prvi je posodabljanje našega celotnega sistema v smislu njegove evropeizacije tako na področju inštitucij kot na področju civilne družbe, kar naj bi pripomoglo k demarginalizaciji neprofitnega sektorja. Drugi pogoj je razvoj ustreznega sistema izobraževanja, ki bo sposoben v širši in ožji strokovni javnosti vsaditi zavest o vrednosti in pomembnosti neprofitnega sektorja za civilizirano življenje.Večja vrednost in družbeni ugled pa bosta omogočila enakopravnejšo distribucijo kadrovskih zmogljivosti, kar bo imelo za posledico višjo raven menedžerske kulture na vseh ravneh organiziranosti v družbi.
Poglejmo v nadaljevanju postavko št. 2, in sicer tako, da bomo testirali, kako deluje v praksi pri nas. V skladu s to teoretično postavko je neprofitna organizacija vodena družbena ustanova, ki ustvarja rezultate. Na tem mestu je – preden karkoli nadaljujemo – morda primeren trenutek, da se vprašamo o naravi, mestu in vlogi takšnih ustanov, od katerih je pričakovati konkretne rezultate. Z iskanjem odgovora na ta problem smo se podrobneje ukvarjali v okviru znanstvenoraziskovalnega projekta “Družbena regulacija v sistemsko-teoretski perspektivi”, katerega nosilec je bil dr. Frane Adam s FDV (projekt je financiralo Ministrstvo za znanost in tehnologijo RS). Ko smo raziskovali vpliv medsebojnega razmerja civilne družbe in političnega podsistema na družbeno regulacijo sociosistemov v tranziciji (glej Jelovac, Inštitut za sociologijo, Ljubljana, 1995), smo prišli do ugotovitve o bistveni razliki, ki obstaja med organizacijsko strukturo in dinamiko inštitucij v svetu sistema, in tistimi, ki obstajajo v svetu življenja. Te druge so samonikle in samoorganizirane ligature sveta življenja, ki po svoji naravi niso, ne morejo in ne smejo biti goli podsistemi znotraj sociosistema nove demokratične družbe. Posledica njihove avtonomnosti je tudi svojevrstnost njihove organizacije. S pojmom “ligature” mislimo na tiste veze in povezave, ki nastajajo z združevanjem znotraj sveta življenja z zbiranjem zainteresiranih posameznikov v samoorganizirane družbe, nevladne ustanove, kulturna in znanstvena združenja, alternativna gibanja in podobno, ki so samoregulativna, nekontrolirana, neodvisna in nefinancirana s strani režima. ( ibid, str. 22).
Glede na to, kakšna je svojevrstna notranja struktura teh družbenih tvorb, so specifični tudi njihovi rezultati. Če na to gledamo iz tipično ameriške perspektive, kjer v pojem civilne družbe štejejo vse, kar ni business (torej tudi vladne agencije, Cerkev, fundacije, društva itd.), je Drucker spregledal, da znotraj pojma neprofitnih organizacij obstaja celotna scena, na kateri srečujemo karnevalski sprevod najrazličnejših gibanj, posameznikov, društev in asocijacij NVO, undergrounda, alternative itd., ki gojijo zelo čuden odnos do rezultatov svojega delovanja, s tem pa tudi do razlogov obstoja kakršnekoli organizacije. Pri nas imamo zavode, ki niso izpeljali niti enega projekta, pa ustanove, ki niso takorekoč odobrile niti ene donacije, pa tudi društva, katerih delovanje ne pušča v javnosti nobene sledi. Prevladujoča miselnost na tej sceni je, da neprofitnost organizacije avtomatično pomeni razbremenjenost od kakršnekoli obveznosti, da bi ustvarili kakršnokoli novo dodano vrednost. Ravno nasprotno. Njihovi člani razvrednotijo produktivnost kot duh kapitalizma, komercializacije in potiskajo v ospredje smisel navzočnosti v neprofitni organizaciji s tem, da se dobro počutijo, da se družijo, da so sami sebi namen. Najti morajo samo še kakšnega altruističnega dobrotnika, ki bo financiral ves ta cirkus. Neprofitnost organizacije se meša s parazitstvom prosjačenja donatorjev in zmedo glede organiziranosti.
Upoštevajoč globlje in neposrednejše poznavanje praktičnih (ne)prilik, s katerimi se sooča naš menedžment neprofitnih organizacij v svojem vsakdanjem delovanju, je nujno treba določiti naslednje postulate hkrati z njihovimi logičnimi implikacijami, če želimo skladnejše srečanje menedžerske teorije s tekočo prakso:

1. 
   Če struktura in dinamika neprofitne in profitne organizacije nista izomorfni, tedaj tudi njuni rezultati niso istovrstni.
   
2. 
   Če neprofitna organizacija ni identična s profitno, tedaj ima to nujno za posledico obstoj organizacijske kulture neprofitnega sektorja sui generis.
   
3. 
   Če ima neprofitna organizacija svojevrstno organizacijsko kulturo, tedaj ima tudi ustrezno specifično kulturo in etiko menedžmenta.
   
4. 
   Če so svojevrstne veščine, znanja, sposobnosti in kultura menedžmenta neprofitne organizacije tisto posebno orodje, pomagalo in funkcija, ki je edino sposobna, da ji omogoča doseganje rezultatov, ki upravičujejo razlog za ustanovitev in njen obstoj, tedaj to povzroči specifično vlogo, vrsto nalog, način in intenzivnost delovanja menedžmenta, soočenega z unikatnim tipom razmer pri obvladovanju vsakdanjih težav in zapletov, ki nastajajo pri vodenju neprofitne organizacije.
   
5. 
   Menedžment neprofitnih organizacij je zaradi tega ne samo potrebnejši glede na gospodarske organizacije, temveč je tudi nesorazmerno kompleksnejši, težavnejši in bolj hvaležen izziv, saj zahteva svojstveno umetnost in dodatno uspešnost vodenja in upravljanja glede na tisto, ki je zadostna v profitni organizaciji.
   

Odisejada menedžmenta neprofitnih organizacij je vedno nedokončana zgodba, in sicer zato, ker jo povzroča vrsta nasprotij in peripetij, ki doletijo vodilne menedžerje na področju neprofitnosti. V takšnih razmerah nam preostane le to, da vsaj na kratko omenimo tiste, ki so najbolj značilne.

Temeljno nasprotje, s katerim se sooča menedžment neprofitne organizacije, je tisto, ki organizacijo postavlja v paradoksalen položaj, da naj bi namreč po eni strani proizvajala rezultate, ki po svoji vsebini niso vedno materializirani kot tržno blago ali storitve, pogosto pa se kaže tudi v obliki duhovnih vrednot (kot so znanje, solidarnost, zdravje, estetsko zadovoljstvo...), po drugi strani pa poslujejo v tržnem okolju, ki s svojimi zakonitostmi neusmiljeno vsiljuje logiko profitnega poslovanja. To pa potegne za seboj verižno reakcijo, ki dodatno otežuje naloge menedžmenta v neprofitni organizaciji. Alokacija potencialov v njih takoj postane zgodba zase. Če jo začnemo pri kadrovskem potencialu, se vse skupaj zaplete že na samem vrhu, kajti dobiti dobrega direktorja, ki mora biti uspešen vsaj toliko, da v poslovnem letu ustvari presežek prihodkov nad izdatki (računovodski standardi so enaki za profitne in neprofitne organizacije), je zelo redek pojav. Zato se takšnega dela lotevajo v glavnem tisti, ki nimajo ustrezne menedžerske sposobnosti, temveč so entuziasti in ljudje, ki imajo kakšno humano vizijo, ne pa predvsem materialnega interesa. Tudi vsi drugi kadri ne morejo za svoje delo pričakovati nagrajevanja po tržnih načelih. Zato je pridobivanje kadrov težavno, njihova fluktuacija pa visoka, kar še dodatno otežuje položaj organizacije.
Številne neprofitne organizacije se zanašajo na delo volonterjev, ki glede na svojo naravo pogosto po obsegu, intenziteti, kakovosti in odgovornosti ne dosegajo ravni profesionalnosti, ki je standardna v profitnih organizacijah. S takšnim delom ima neprofitna organizacija nenehno težave pri doseganju pričakovanih ali načrtovanih rezultatov. To posledično slabi njen že tako slab začetni položaj v družbi. Paradoks je v tem, da morajo kadrovsko zasedbo sestavljati menedžerji in sodelavci, ki so usposobljeni za opravljanje različnih, pogosto zelo zahtevnih nalog ter vlog tudi zunaj delovnega časa, pri tem pa morajo pokazati sorazmerno večjo storilnost glede na profitne organizacije, ki si lahko privoščijo specializirane kadre za različne delovne naloge, ki se opravljajo v normalnih delovnih razmerah.
Zato so številne neprofitne organizacije prisiljene povezovati več funkcij in služb v eni osebi. Pogosto so šefi svoja edina “delovna sila”. Najbolj kritično je delovno mesto direktorjev, ki morajo obvladovati poleg vseh znanj in veščin, značilnih za menedžerje profitnih organizacij, še to, da so sami svoji pravniki, psihologi, finančniki, komercialisti, lobisti, fundraizerji, pedagogi, kadroviki, svetovalci itd.
Naslednje nasprotje, ki greni življenje menedžmentu neprofitnih organizacij, je tisto, ki vlada med praviloma visoko zastavljenimi cilji, vrednotami in ideali po eni strani ter kroničnim pomanjkanjem finančnih sredstev za njihovo kakovostno uresničitev po drugi. Če je kje aktualen rek, da je denar sveta vladar, potem to velja na področju neprofitnih dejavnosti. Dolgočasno je že nenehno ponavljanje po medijih, da manjkajo milijarde za pokojnine, za plače zdravnikov, učiteljev, sodnikov, za kulturo, za aktivnosti civilnodružbenih organizacij. Takšno pomanjkanje finančnih virov povzroča vedno nove probleme, od neustrezne zastarele tehnične opremljenosti oziroma prostorske stiske do neustreznih delovnih razmer in nujnega zaostajanja v razvoju znanja in tehnologije, s katero razpolagajo neprofitne organizacije.
To seveda povzroča nenehno napetost med cilji, zaradi katerih so bile organizacije ustanovljene, in njihovim doseganjem v vsakdanji praksi. Ta razlika se nezadržno poglablja. Menedžmentu ustvarja stalne stresne razmere, v katerih skoraj ni več mogoče normalno delo: večno vprašanje je, kako priti do denarja. Pri tem pa gre sodobni razvoj v smeri ustanavljanja čedalje večjega števila in vrst neprofitnih organizacij, ki se zgrinjajo k vse bolj praznemu finančnemu koritu. To povzroča nekaj, kar spominja na razmere ob začetku razvoja liberalnega kapitalizma: neusmiljena konkurenca, sebičnost, samozadostnost in sovražnost med neprofitnimi organizacijami, ki bi po svoji naravi in zapisanem poslanstvu sicer morale sodelovati, se dopolnjevati in ustvarjati socialno omrežje znotraj sveta življenja.

Namesto zaključka

Kako krmariti neprofitne organizacije čez tako nemirno morje? To je izziv, s katerim se bodo soočali tako vodilni kot strokovnjaki na področju menedžmenta neprofitnih organizacij. Lahko pa že zdaj ugotovimo, da je dober menedžer NVO tisti, ki poveljuje kot kapitan: Tako obrni krmilo, tako razpni jadra, tako zajemi ugodni veter, tako se izogni slabemu vetru, tako izkoristi dvomljivi in nestalni veter. Vendar pa menedžerju neprofitne organizacije ne bo zadostovala le gola spretnost ali domiselnost pri izvajanju veščine upravljanja, če ne bo hkrati združena z modrostjo, izkušenostjo in poštenostjo. Kajti samo "poštena dejanja se izvajajo tudi zaradi predpisov, ne pa izključno zaradi njih" (Seneka, # 95, 6). Zato samo takšna lahko prinesejo menedžmentu NVO prave rezultate in zasluženi uspeh, ki edini lahko šteje kot nekaj, kar je resnično spoštovanja vredno.



1. Na tem mestu lahko naštejemo samo nekaj del, ki celovito obravnavajo problematiko menedžmenta neprofitnih organizacij:
Kranjc, Alenka Žnidaršič (1996): Ekonomika in upravljanje neprofitne organizacije, Založba Dej, Postojna.

Rus, Veljko (1994): Management v neprofitnih organizacijah, v: Možina, Stane (urednik): Management, Didakta, Radovljica, str. 938–973.

Trunk Širca, Nada in Tavčar, Mitja: Management nepridobitnih organizacij, Visoka šola za management, Koper, 1998.