Jadranje po nemirnih vodah

Nevenka Hrovatin

EKONOMSKI VIDIKI MENEDŽMENTA NEVLADNIH ORGANIZACIJ

Osnovna podmena, na kateri gradimo našo analizo, je, da so nevladne organizacije pretežno neprofitne. Praviloma služijo širšemu družbenemu interesu. Profesor Veljko Rus (1994) definira neprofitne organizacije v poglavju o menedžmentu v neprofitnih organizacijah v knjigi Management več slovenskih avtorjev takole:

"Neprofitne oziroma nedobičkonosne organizacije so skupni pojem za javno upravo, za družbene dejavnosti in za prostovoljne organizacije, ki poslujejo brez dobička, ali pa z njim, vendar cilj njihovega poslovanja ni dobiček; če do njega pride, se z njim ne razpolaga po svobodni presoji, ampak se le-ta vlaga nazaj v dejavnost organizacije in služi kot sredstvo za razširitev te dejavnosti ali za dvig kvalitete storitev." (Rus, 1994, str. 959)

Seveda pa vse neprofitne organizacije niso nevladne organizacije. Praviloma glede na ustanovitelja vse neprofitne organizacije delimo na vladne neprofitne organizacije, ki jih ustanovi vlada, in nevladne neprofitne, ki jih ustanovijo drugi subjekti. Pravno-organizacijske oblike nevladnih neprofitnih organizacij so podjetja, zavodi, ustanove in društva. Njihovo delovanje v Sloveniji je predpisano z zakoni za delovanje posamezne oblike organizacije (Zakon o gospodarskih družbah, Zakon o zavodih, Zakon o ustanovah in Zakon o društvih).

Tradicionalno delujejo v t.i. socialnem sektorju za reševenje problemov, kot so lakota, brezdomstvo, onesnaževanje okolja in reševanje okoljevarstvenih problemov, mamila in nasilje v družini ter za organiziranje družbenih dejavnosti (šport, kultura, verska dejavnost itd.). Prav tako zagotavljajo nekatere osnovne socialne storitve, kot so izobrazba, umetnost, zdravstveno varstvo itd., ki jih trg ne more zagotoviti v zadostni meri. Nevladne neprofitne organizacije dopolnjujejo dejavnost države, prispevajo nove ideje za nove programe in inovacije in so sredstvo, s katerimi uporabniki uresničujejo svojo vizijo dobre družbe neodvisno od vladne politike. Čeprav so nevladne organizacije praviloma neprofitne, pa se s krčenjem javnih virov financiranja in iskanjem dodatnih sredstev nekatere odločajo za večjo profitno naravnanost ali celo legalno spreminjajo svoj status v profitni.

V tem prispevku ne bomo govorili o ekonomskih vidikih menedžmenta nevladnih organizacij nasploh, temveč bomo poudarili bistvene razlike v ekonomskih vidikih menedžmenta med neprofitnimi in profitnimi organizacijami. Tako se v tem prispevku torej ne bomo celovito seznanili s tistimi ekonomskimi vidiki menedžmenta, ki se ne razlikujejo med obema vrstama organizacij. Poslušalci (bralci) lahko več o ekonomskih vidikih menedžmenta nasploh izvejo iz številne domače in tuje literature na področju menedžmenta.

Razlike med nevladnimi organizaciji so v velikosti (velike, srednje, male), lokalne, državne, novonastale in že uveljavljene, znane; institucionalno financirane in financirane s prostovoljnimi prispevki, ruralne in urbane; takšne, ki nudijo storitve samo za svoje člane (self-help organisations) in takšne, ki nudijo storitve za druge, itd. Celo znotraj iste organizacije je lahko menedžment popolnoma drugačen v nekem lokalnem oddelku nacionalne organizacije, ki nudi storitev nekaj ur tedensko, od dela na sedežu te nacionalne organizacije. Zaradi tega je težko opredeliti splošne ekonomske vidike menedžmenta, ki bi veljali za vse nevladne organizacije in njihove oddelke. Kljub temu pa je mogoče opozoriti na nekatere najbolj bistvene skupne značilnosti in hkrati na posebnosti ekonomskih vidikov menedžmenta nevladnih organizacij glede na profitna podjetja.

Ali je menedžment neprofitnih organizacij različen? Za odgovor na to vprašanje bi lahko uporabili ugotovitve, ki jih navaja Lewis za primerjavo javnega in privatnega menedžmenta in jih povzema Rus v že omenjenem poglavju o menedžmentu neprofitnih organizacij. Mnenja so dokaj različna:

1. 
   Javni menedžment je nekaj povsem specifičnega.
   
2. 
   Javni in privatni menedžment sta si sorodna v nebistvenih značilnostih.
   
3. 
   Javni menedžment je integrativna paradigma.
   
4. 
   Med javnim in privatnim menedžmentom je vse manj razločkov.
   
5. 
   Menedžment je splošni pojem in je prisoten tako v javni kot v privatni organizaciji.
   
6. 
   Javni menedžment je manj učinkovita oblika privatnega menedžmenta.
   

V zadnjem času se vse bolj uveljavljajo univerzalni modeli menedžmenta, ki naj bi veljali za vse organizacije: javne, privatne, mešane, profitne in neprofitne. Razlika med njimi naj bi bila le v tem, da je poudarek menedžmenta v določenih vrstah organizacij (na primer privatnih) na enih, v drugih (na primer nevladnih) pa na drugih funkcijah.

Znani guru na področju menedžmenta, ki je med drugim tudi avtor dela o menedžmentu neprofitnih organizacij, Peter Drucker (1990), predlaga naslednjo rekonceptualizacijo vloge menedžmenta v neprofitnih organizacijah. Najprej je potrebno opredeliti njeno poslanstvo, ki ga, kot pravi Drucker, spremljajo tudi tri specifične strategije neprofitnih (in s tem tudi nevladnih organizacij): 1. trženje, 2. inovativnost, 3. razvijanje skladov. Pri vseh treh dejavnostih so vidne tudi posebnosti ekonomskih vidikov menedžmenta nevladnih organizacij.

Poslanstvo

Prva in najpomembnejša vloga menedžerja v neprofitnih organizacijah je, da opredeli misijo oziroma poslanstvo svoje organizacije. Tu ne gre več za izpolnjevanje interesov zaposlenih (zaščita zaposlitve, plače), delničarjev (profit), za interese menedžerjev (preživetje in podobni cilji), temveč gre za takšno opredelitev poslanstva, s katero neprofitna organizacija "dela družbo drugačno" v smislu, da povečuje kakovost družbenega življenja oziroma življenjsko raven državljanov.

Če upoštevamo razliko med življenjskim standardom in ravnjo (omenim naj, da je standard opredeljen s količino dobrin in storitev, ki jih potrošimo, življenjska raven pa s kakovostjo življenja v širšem smislu), bi lahko dejali, da so neprofitne organizacije usmerjene prav na povečevanje življenjske ravni, to je k izboljšanju kakovosti življenja na vseh področjih (socialnem, kulturnem, političnem, verskem, izobraževalnem itd).

Pri tem je tudi pomembno ločevati misijonarsko vlogo neprofitnih organizacij od misijonarske vloge njenih vodilnih oseb, ki imajo karzimatično moč. Osebna karizma voditeljev in misijonarska vloga organizacije se celo medsebojno izključujeta. Kjer vodilna oseba (kot na primer Hitler, Mussolini, Stalin) postane karizmatična, preprečuje organizaciji, da bi sama oblikovala svoje izvirno poslanstvo. Zato je pomembna opredelitev družbenega poslanstva organizacije in paziti je treba, da ga posamezniki ne izmaličijo v svoj prid.

Prav tako je za opredelitev poslanstva pomembno, da ga ne opredelimo presplošno, temveč ga je potrebno ozko instrumentalno opredeliti z določitvijo konkretnih nalog. Na primer misija urgentnega oddelka ni "zdravimo poškodovane", temveč: "izvajamo takojšnjo intervencijo", ki jo lahko opredelimo s konkretno zahtevo: "zdravnik mora prevzeti vsakega pacienta, ki prispe na urgentni oddelek, prej kot v eni minuti po prihodu".

Pri opredelitvi poslanstva nevladne organizacije je potrebno opozoriti na bistveno razliko glede na profitne organizacije. Za razliko od profitnega podjetja, ki je odgovorno samo svojim lastnikom, se v neprofitni organizaciji križajo interesi več zainteresiranih strank s pravico veta na ključne odločitve. Tako mora na primer ravnatelj šole zadovoljiti tako učitelje kot starše, učence, srenjo, v kateri šola deluje, davkoplačevalce in podobno. Pogosto ima vsak od njih različne interese in vidi vlogo šole drugače.

Med zunanjimi strankami oziroma skupinami in posamezniki, ki pomembno vplivajo na delovanje nevladnih organizacij, velja poudariti vlogo države. Vpliv države ni nujno neposreden, prek financiranja. Pogostejši vpliv ima država z določanjem institucionalnega okolja, v katerem poslujejo nevladne organizacije, še pogosteje pa usmerja njihovo delovanje z regulacijo, s predpisi, z zahtevo po izobrazbenih kvalifikacijah, z zahtevo po kakovosti in s pritiski, da bi bile nevladne organizacije bolj podobne običajnim komercialnim podjetjem. Kjub veliko govorjenja o deregulaciji, raziskave kažejo, da država ni pripravljena sprejeti stališča, da je za nevladne organizacije neprimeren menedžment, ki velja za velike birokratske organizacije ali za komercialna podjetja. Nevladne organizacije ugotavljajo, da je njihova osnovna dejavnost zaradi različnih regulacij na lokalni, državni in evropski ravni ogrožena. Njihove storitve je pogosto težko definirati, izbire je malo in uporabniki pogosto niso kupci storitev. Nevladne organizacije vse več časa namenjajo za administriranje in manj za neposredni stik "iz oči v oči" z uporabnikom. Različni predpisi in regulative ogrožajo delovanje zlasti manjših nevladnih organizacij, ki so pogosto deležne manj državnega financiranja. (Taylor, 1996)

V splošnem se nevladne organizacije zaradi teh pritiskov bolj komercializirajo. Raziskava v ZDA kaže, da premik k trgu prinaša s sabo manjšo verjetnost, da bodo neprofitne organizacije služile revnejšim slojem. (Clarke in Estes, 1992; Salamon, 1993)

Uspešnost

Iz razlike v poslanstvu izhaja osnovna razlika v merjenju uspešnosti profitnih in neprofitnih organizacij. Če sprejmemo splošno prevladujoče mnenje, da je danes glavni cilj profitnih organizacij doseganje čim večjega dobička za lastnike, potem je temeljna mera uspešnosti poslovanja profitnih organizacij t.i. donosnost sredstev ter donosnost kapitala. Donosnost sredstev je razmerje med doseženim dobičkom in celotnimi sredstvi podjetja, ne glede na lastnino (v angleščini to mero označujemo z znano kratico ROA – return on assets). Donosnost kapitala pa kot razmerje med doseženim dobičkom in kapitalom meri zgolj donosnost kapitala, to je invesitranih sredstev za njihove lastnike. V angleški terminologiji se ta mera označuje kot ROE – return on equity.

Uspešnost neprofitne organizacije torej ni mogoče meriti s tema dvema merama,saj njeno poslanstvo ni profit. Kriterij za merjenje uspešnosti nevladnih neprofitnih organizacij mora zato biti vezan na njeno poslanstvo, katerega končni cilj je praviloma zadovoljstvo uporabnikov. Zato sta tudi ostali meri uspešnosti, ki se poleg donosnosti najpogosteje uporabljata v profitnem sektorju, to sta gospodarnost in produktivnost, manj primerni ali povsem neprimerni za merjenje uspešnosti nevladnih organizacij. Produktivnost je mera, ki ugotavlja, koliko proizvodov oziroma storitev je organizacija proizvedla v enoti časa (oziroma na zaposlenega). Če bi to mero uporabili na primer v zdravsteni ustanovi, bi bila le-ta lahko zelo produktivna, organizacija pa poslanstva kljub temu ne bi izpolnila. Kljub velikemu številu obiskov pri zdravniku bi bila lahko večina prebivalstva bolna, kar pomeni, da bi bila organizacija lahko neuspešna pri opravljanju svojega poslanstva: to je skrbi za zdravje svojih pacientov.

Prav tako mera gospodarnosti ali, s tujko, ekonomičnosti ni primerna. Gospodarnost namreč pokaže, koliko prihodkov je organizacija ustvarila na enoto odhodkov. Če je gospodarnost manjša od ena, pomeni, da so bili odhodki večji od prihodkov, ki jih je organizacija ustvarila. Neprofitna organizacija je z vidika gospodarnosti lahko neuspešna (ima več odhodkov kot prihodkov), vendar pa z vidika poslanstva lahko uspešno opravlja svojo nalogo.

Merjenje uspešnosti še dodatno zapleta dejstvo, da so cilji v neprofitnih organizacijah pogosto kompleksni, nejasni, multipli. V osnovi je končni cilj zadovoljevanje določenih potreb določene skupine ljudi. Ker pa je tudi ta cilj presplošen, si mora neprofitna organizacija zastaviti ožje, natančno definirane cilje, s katerimi bo lahko operativno presojala svojo uspešnost. Za primer oženja in natančnega definiranja ciljev lahko navedemo po Druckerju ameriško Armado rešitve (Salvation Army), ki se je osredotočila na marginalne družbene skupine: alkoholike, prostitutke, kriminalce, odvisneže. Uspešnost meri s številom oseb, ki jih je uspela rešiti njihovih pogubnih navad in odvisnosti. Tako je uspešnost organizacije mogoče povsem natančno kvantitativno meriti. Uspešnost lahko organizacija meri tudi z neposrednim anketiranjem uporabnikov. Zadovoljstvo s svojim delom lahko na primer oceni z ocenami od 1 do 5. Svojo uspešnost v tem primeru lahko številčno izrazi s povprečno oceno uporabnikov. Kriterij za presojo uspešnosti je lahko konkretna ciljna ocena (na primer 4), lahko pa tudi napredovanje glede na pretekla obdobja ali pa se primerja z ostalimi organizacijami v istovrstni dejavnosti, če le-te obstajajo. Vsaka vrsta nevladnih organizacij lahko oblikuje specifične kazalce svoje uspešnosti glede na vrsto dejavnosti, ki jo opravlja. Izobraževalne organizacije, na primer univerze, težko merijo svojo uspešnost s svojim poslanstvom, to je, da "dajejo izobrazbo", zato morajo oblikovati bolj operativne kazalce merjenja, kot so: zaposlovalne možnosti diplomantov, razponi v plačah svojih diplomantov glede na diplomante drugih primerljivih visokošolskih organizacij, raziskovalni rezultati, merjeni s številom objav v znanstvenih revijah, s številom magistrov in doktorjev znanosti, ki so zaključili šolanje na tej univerzi in tudi s pridobitvijo akreditacije, ki zahteva izpolnitev mednarodno določenih standardov.

Merjenje uspešnosti je neposredno povezano z evalvacijo. Ta je posebej kritičen element tako za javne kot tudi za nevladne organizacije za razliko od privatnih profitnih podjetij. V privatnem podjetju poteka evalvacija menedžerskega dela prek trga. Trg proizvodov in storitev daje signale trgu kapitala o donosnosti podjetja. Če menedžerji niso uspešni, kar se na trgu proizvodov in storitev kaže v nizki donosnosti, na kapitalskem trgu pa na primer v tem, da je tržna vrednost podjetij precej pod knjigovodsko, se dogajajo prevzemi in stečaji podjetij. Zamenjave menedžerjev so mehanizem za povečanje uspešnosti menedžerjev, ki je lasten trgu menedžerskih znanj.

V neprofitnih organizacijah evalvacija ne more potekati prek trga, ker ta v tradicionalnem smislu praviloma ne obstaja. Zaradi tega je še toliko bolj potrebno, da organizacija v skladu s svojim dolgoročnim poslanstvom določi kriterije, po katerih presoja svojo uspešnost ter s tem posredno uspešnost svojih menedžerjev. Tako je potrebno na umeten način vzpostaviti evalvacijo, ki varuje pred samozadovoljstvom in evforijo nad začetnimi uspehi. Evalvacija kot takšna postane mehanizem za presojo uspešnosti in s tem za oceno dela menedžerjev. Ker mora evalvacijski mehanizem nadomestiti dva ali celo tri trge, ki so prisotni v tržnem sektorju, to je trg proizvodov in storitev, trg kapitala in trg menedžerskih znanj, ga je nujno potrebno vgraditi v delovanje nevladnih organizacij.

Trženje

Zaradi razlike v opredelitvi poslanstva in s tem tudi uspešnosti poslovanja pri neprofitnih organizacijah se pojavljajo tudi posebnosti pri izvajanju poslovnih funkcij. Ena izmed očitnih razlik je v trženju nevladnih organizacij. Pomembna razlika je v tem, da se strategija trženja v neprofitnih organizacijah ne konča s prodajo storitve. Prav tako se ne začne z iskanjem potencialnih kupcev za prodajo standardiziranega proizvoda oziroma storitve. Proces ne gre od proizvoda k uporabniku, temveč obratno. Najprej je potrebno prepoznati potrebe potencialnih uporabnikov in šele nato oblikovati individualizirano storitev, ki bo kar najbolje zadovoljila potrebe uporabnika oziroma skupine uporabnikov. Pri tem torej niso pomembne splošne družbene potrebe, temveč ugotavljanje posebnih potreb individualnih uporabnikov. Primerna metoda za njihovo identifikacijo je v aktivnem sodelovanju med uporabniki in izvajalci, ki se lahko oblikuje v partnerskem odnosu. S tem postane uporabnik storitve sodelavec izvajalca in tako soustvarja storitev, namesto da bi bil samo njen pasivni prejemnik. Nevladna izobraževalna organizacija mora na primer najprej razčleniti trg in oblikovati ciljne skupine s podobnimi značilnostmi in potrebami. Te ciljne skupine so za nevladno organizacijo pravzaprav različni trgi z različnimi značilnostmi povpraševanja. Za vsako ciljno skupino ali segment uporabnikov je potrebno najprej oblikovati specifično storitev in nato plan trženja. Tako nevladna organizacija pravzaprav proizvaja celo vrsto različic podobnih storitev oziroma proizvodov. Za primer naj navedemo ameriško združenje za bolezni srca, ki razčlenjuje svoje paciente v 41 različnih ciljnih skupin. Ker gre za izrazito individualizacijo in segmentacijo uporabnikov ter s tem storitev, masovno trženje oziroma agresivno trženje ne more roditi želenih sadov. Individualizirane potrebe pravzaprav zahtevajo iskanje tržnih niš, ki so osnovna značilnost trženja neprofitnih organizacij. Gre za butično proizvodnjo, ki je v osnovi sprta z masovnim medijskim trženjem. Zaradi individualizacije storitev je tudi večja potreba po nudenju neposrednih informacij uporabniku prek telefona, elektronske pošte, medmrežnega informiranja, posebej izdelanih brošur za posamezne segmente uporabnikov in podobno. Trženje se tako začne s prepoznavanjem potreb ciljnih skupin uporabnikov, konča pa se ne s prodajo storitve, ampak z ugotavljanjem, kakšna je stopnja zadovoljitve potreb uporabnikov. To je namreč poslanstvo nevladne organizacije, po kateri presoja uspešnost svojega delovanja. Zaradi tega je trženje uspešno le, če je v funkciji poslanstva nevladne organizacije.

Za nevladno neprofitno organizacijo je v procesu pritegnitve uporabnikov in sponzorjev oziroma donatorjev ali darovalcev zelo pomembno, da poskuša diferencirati svojo storitev, ponuditi storitev, ki je drugačna od storitev podobnih inštitucij. Tako ima na primer vsaka ameriška univerza nekaj sto konkurentov v različnih kolidžih in drugih univerzah, vsaka lokalna bolnišnica ima vsaj dve do tri druge bolnišnice na istem geografskem območju. Tudi vsaka cerkev lahko na primer ponudi storitev vsem vernikom, po drugi strani pa je lahko trženjsko uspešnejša, če se osredotoči na določeno ciljno skupino uporabnikov: to so lahko samski ljudje, ločeni, starejši, mlajši in podobno. Zaradi tega mora vsaka organizacija najti tisto, po čemer se razlikuje od ostalih, po čemer je prepoznavna. Poiskati mora torej svoje posebnosti, enkratnost oziroma, z drugimi besedami, najti mora svoje konkurenčne prednosti glede na podobne inštitucije s podobnim poslanstvom. Zaradi tega Drucker imenuje trženje v neprofitnih organizacijah tudi STP trženje (s tujko segmenting, targeting in positioning oziroma segmentiranje trga, ciljanje (na ciljne skupine uporabnikov) in pozicioniranje, to je poiskati svoje mesto med podobnimi in si tako pridobiti uporabnike).

Tako kot za celovito delo nevladne neprofitne organizacije je tudi za njeno trženje mogoče ugotavljati, kako uspešno je. Trženje mora načeloma prispevati k večji stopnji prepoznavnosti in zavedanja o obstoju organizacije, k širjenju njene kulture in poslanstva med uporabniki. Zato je ena izmed metod, s katero lahko preverjamo uspešnost trženja, ugotavljanje, koliko ljudi ve, da določena organizacija obstaja. Če na primer določena organizacija želi povečati zavedanje o svojem obstoju pri ciljni populaciji z 80% na 90%, potem bo uspešnost svojega trženja lahko merila s stopnjo doseganja tega cilja.

Učinkovito in uspešno trženje seveda zahteva postavitev ustrezne inštitucije in metod znotraj organizacije. Phillip Kotler, največja avtoriteta na področju trženja, je v intervjuju z Druckerjem izjavil, da organiziranje učinkovitega trženja lahko traja od pet do deset let. Mnoge organizacije na tej poti omagajo. Trženje je lahko uspešno le v primeru, da se ne izvaja le kot ena izmed poslovnih funkcij, temveč kot ena izmed temeljnih obvez vseh zaposlenih, ki so neposredno usmerjeni k zadovoljitvi uporabnika. To pa je uresničljivo le, če organizacija natančno določi svoj cilj, motivira vse za dosego tega cilja in če poskuša ta cilj doseči na kar najbolj stroškovno učinkovit način. Na ta način trženje služi kot pot za harmonizacijo potreb zunanjega sveta s ciljem in sredstvi organizacije.

Financiranje

Naslednja posebnost ekonomskih vidikov menedžmenta nevladnih organizacij je njihovo financiranje. V splošnem pridobivajo nevladne organizacije sredstva za svoje delovanje iz naslednjih virov:

1. 
   s prodajo storitev
   
2. 
   iz članarin
   
3. 
   iz državnega oziroma regionalnih ter občinskih proračunov
   
4. 
   z donatorstvom
   

V idealnem svetu bi se morale organizacije financirati tako, da bi vprašale potencialne uporabnike, koliko so pripravljeni prispevati za to, da prejmejo storitev organizacije. Ti so namreč najbolj poklicani, da presodijo, ali koristi upravičujejo stroške dejavnosti. Njihovi prispevki bi morali zadostovati za pokrivanje vseh stroškov delovanja. V resničnem svetu pa je to le redkokdaj možno, na primer ko se celotna dejavnost nevladne organizacije financira iz članarin članov. V mnogih primerih pa ne samo, da uporabniki niso plačilno sposobni (na primer uporabniki storitev Rdečega križa), pač pa tudi ni natančno znano, kdo so uporabniki (kot na primer pri dejavnosti reševanja kitov ali tigrov pred izumrtjem).

Glede javnih virov velja, da se nevladne organizacije lahko financirajo v celoti iz proračunskih virov, deloma iz neproračunskih virov ali v celoti neproračunsko. V prvih dveh primerih se zaradi vse večjega krčenja javnih sredstev, v Evropi pa tudi zaradi izpolnjevanja maastrichtskih konvergenčnih kriterijev za pridružitev Evropski uniji, in zahteve po racionalizaciji in komercializaciji vse bolj razvija dejavnost, ki se v angleščini glasi "fund development activity", Rus (1994) pa jo prevaja kot razvijanje skladov. Gre za nov razvojni trend v nevladnih organizacijah. V preteklosti so bile nevladne organizacije bolj usmerjene na zbiranje sredstev (ali z angleškim izrazom fund raising activity) od določenega kroga donatorjev in bogatih mecenov ter na politično lobiranje v vladnih krogih. Danes si nevladne organizacije v večji meri prizadevajo širiti krog donatorjev s pridobivanjem finančnih sredstev od širšega kroga potencialnih uporabnikov storitev. V zdravstvu se na primer usmerjajo na rizične skupine, ki niso samo donatorji, temveč v prihodnosti lahko postanejo uporabniki storitev. Nanje se ne obračajo z visokimi finančnimi zahtevami. Zbirajo manjše prispevke (lahko na primer po 1000 tolarjev), saj se zavedajo, da višina zbranih prispevkov ni odvisna le od višine prispevka posameznika, temveč tudi od števila darovalcev. Na ta način znižujejo svojo odvisnost od vladnih inštitucij in bogatih donatorjev, istočasno pa delujejo tudi trženjsko, saj širijo krog svojih potencialnih uporabnikov in s tem svoj trg. Namesto ad hoc akcij poskušajo z darovalci vzpostaviti trajno komunikacijo. Vključujejo jih v svoje baze podatkov in jih permanentno seznanjajo z vsemi relevantnimi informacijami. Za primer lahko navedemo znano ameriško univerzo Stanford, ki je pri stikih s svojimi bivšimi diplomanti (t.i. alumni) zavzela povsem trženjski pristop. V oddelku za razvoj je za komunikacijo z vsako skupino bivših diplomantov zadolžen poseben menedžer. Komuniciranje z vsako skupino uporabnikov je organizirano na stroškovno kar najučinkovitejši način. Študenti, ki diplomirajo na Stanfordu, prejmejo dve neposredni pismi, preden univerza opusti stike z njimi. Tisti, ki prispevajo od 25 $ do 75 $ prejmejo tri do štiri pisma letno, darovalce nad 75 $ pokličejo po telefonu itd. Celoten pristop pri pridobivanju sredstev temelji podobno kot pri trženju tudi pri pridobivanju sredstev (financiranju) na segmentiranju trga potencialnih donatorjev.

Pri tem je za verodostojnost dela organizacije in za odgovornost pri uporabi zbranih sredstev še zlasti pomembna transparentnost in ažurnost informacij o porabi zbranih prispevkov. Takšna povratna informacija mora vsebovati tudi podatke, ki kažejo na smiselnost zbiranja sredstev in koristnost uporabe za obstoječe donatorje (na primer o večanju kakovosti storitev, izboljševanju zdravstvenega stanja koristnikov ali širjenju izobrazbene ravni itd). Ti prostovoljni prispevki lahko v določeni meri nadomestijo prisilno zbiranje sredstev z davki. S tem se preusmerja tudi odgovornost nevladne organizacije: odgovornost državnim inštitucijam se zmanjšuje, darovalcem pa povečuje. Vezi med neprofitnimi organizacijami in darovalci lahko razvrstimo od zgolj slučajnih do institucionaliziranih. Pri slednjih so darovalci vključeni v sam proces odločanja in prevzemajo osrednje vloge v organizaciji. Prijemi pri pritegnitvi in prevzemanju osrednjih vlog darovalcev so naslednji (Svetlik, 1994):

• 
  obveščanje o načrtih in programih organizacije,
  
• 
  pisne in ustne zahvale za prejeta darila,
  
• 
  obveščanje o porabi zbranih sredstev,
  
• 
  včlanjevanje v klube darovalcev,
  
• 
  organiziranje letnih in občasnih srečanj darovalcev,
  
• 
  poimenovanje objektov, zgrajenih s sredstvi velikih darovalcev,
  
• 
  simbolična darila za velike darovalce,
  
• 
  vključevanje darovalcev v upravne odbore organizacije,
  
• 
  podeljevanje vlog svetovanja darovalcem in podobno.
  

Prostovoljni prispevki od neposrednih donatorjev se praviloma pridobivajo na naslednje načine, ki jih bomo razvrstili po pomembnosti oziroma odzivnosti (Svetlik, 1994):

• 
  osebni stiki (ti so najbolj odzivni, odziv v ZDA je kar 20 %–33 %)
  
• 
  osebna pisma
  
• 
  telefonski pogovori (odziv nanje je 25 %–30 %)
  
• 
  neosebno pismo (odziv je 0,4 %–2 %)
  
• 
  telefonske tajnice (avtomat)
  
• 
  posebni dogodek (na primer prireditve, ki jih organizirajo vodstva nevladnih organizacij ali njihovi člani)
  
• 
  pridobivanje sredstev od vrat do vrat
  
• 
  oglaševanje v občilih
  
• 
  načrtovano darovanje oziroma pridobivanje zapuščin
  
• 
  klubi darovalcev
  

Nevladne organizacije seveda kombinirajo različne načine pridobivanja sredstev. V splošnem pa velja, da je osebni stik najuspešnejši način pridobivanja sredstev. Pri zaprošanju za večje prispevke se nevladne organizacije vedno poslužujejo osebnih stikov. Splošna ocena in priporočilo tradicionalne šole zbiranja sredstev je, da naj bi 10 % velikih darovalcev prispevalo 60 %–70 % sredstev, mali darovalci pa okorg 20 % potrebnih sredstev. V ZDA več kot 80% sredstev prispevajo posamezniki, nekaj nad 6 % sredstev zberejo fundacije, ki jih praviloma ustanavljajo bogati posamezniki (na primer Ford, Mellon, Carnegy itd.), prav toliko zberejo iz zapuščin in nekoliko manj (4,89 %) prispevajo podjetja. V Sloveniji je to žal precej neraziskano področje, zato sumarnih podatkov o virih sredstev ni na voljo. Največ sredstev med neprofitnimi organizaciji v ZDA zberejo verske (54,17 %), s precejšnjim zaostankom pa sledijo izobraževalne (10,64 %), socialne (8,50 %) in zdravstvene organizacije (7,76 %). Za ameriško populacijo darovalcev posameznikov so bile ugotovljene naslednje značilnosti (Svetlik, 1994, povzeto po ameriških avtorjih):

- Ljudje večinoma prispevajo do 1 % svojega dohodka letno.

• 
  Najnižje in najvišje dohodkovne kategorije prispevajo večji delež svojega dohodka kot srednje dohodkovne kategorije.
  
• 
  Več darujejo posamezniki z višjo izobrazbo, starejši, tisti, ki plačujejo višje davke in tisti, ki pogosteje hodijo v cerkev.
  
• 
  Pripadniki nižjih dohodkovnih razredov darujejo več cerkvenim organizacijam, pripadniki srednjega razreda pa več izobraževalnim in kulturnim.
  
• 
  Večajo se prispevki v denarju in zmanjšujejo prispevki v času.
  

Prispevki darovalcev so zlasti pomembni v ZDA, ki imajo močan neprofitni sektor in ima socialna država šibkejšo vlogo. Zato so prispevki vseh darovalcev pomebmnejši kot v Evropi, kjer imajo zaradi močne vloge socialne države pomembnejšo vlogo institucionalni viri financiranja. Zaradi tega ni presenetljivo, da so se prav v ZDA oblikovali posebni študijski programi, povezani z ustanavljanjem, oblikovanjem in gojenjem skladov, kot bi v slovenščino lahko prevedli "fund raising activity".

Uspešnost pridobivanja sredstev se običajno meri s kazalci, kot so višina sredstev na enega darovalca, razmerje med stroški pridobivanja sredstev in zbranimi sredstvi, razmerje med številom zaprošenih darovalcev in tistimi, ki so dejansko darovali sredstva. Tudi tukaj mora nevladna organizacija upoštevati ekonomski vidik svojega delovanja, da ne bi po nepotrebnem trošila svojih omejenih sredstev za njihovo neučinkovito pridobivanje.

Omeniti tudi velja, da se morajo v ZDA prispevki zbirati na posebnih računih organizacij po namenih, kot so letni ali operativni sklad, projektni sklad, investicijski sklad in zapuščinski sklad. Kot že sama imena povedo, je operativni sklad namenjen financiranju tekoče dejavnosti, projektni je ustanovljen za financiranje določenega projekta in z njegovo uresničitvijo ugasne, investicijski je namenjen gradnji objektov in nakupu opreme in z dokončanjem investicije prav tako ugasne, zapuščinski pa se financira iz zapuščin. Visokošolske izobraževalne organizacije v ZDA delijo vse svoje sklade na dva temeljna: tekoči ali operativni sklad, ki se uporablja samo za financiranje tekoče dejavnosti, in "netekoči" sklad (Douglas, 1995). Netekoči sklad vsebuje sklad za posojanje denarja študentom, sklad darovalcev, dosmrtni sklad in med drugim še štiri sklade za investicije.

Premik k večji poslovni usmerjenosti nevladnih organizacij pri iskanju finančnih virov skriva veliko nevarnosti. V vsakem primeru se soočajo z novimi izzivi v kulturi in praksi svojega delovanja pri iskanju komercialnih virov. V najslabšem primeru lahko takšno ravnanje vodi celo v opustitev družbenega poslanstva in s tem tudi identitete nevladne organizacije. Kot primer lahko navedemo ameriško združenje YMCA, ki danes pridobiva precejšen del svojega dohodka z organizacijo rekreacije in fitnessa za družine srednjega sloja. Kritiki ji očitajo, da je s tem izgubila svoje osnovno poslanstvo, to je, da ohranja in razvija duhovno, mentalno in socialno kondicijo fantov. Pri tem je potrebno tudi omeniti, da so neprofitne nevladne organizacije oproščene nekaterih davkov (na primer davka na dobiček), da imajo pogosto nižje stroške dela, ceneje nabavljajo surovine, ker so zaradi dejavnosti deležne številnih popustov, in podobno. Premik v smeri večje komercializacije lahko obudi glasne zahteve njihovih konkurentov, da se jim odvzame poseben davčni status, zato se morajo pri večanju profitnih dejavnosti odločati zelo premišljeno. Pri odločanju o svoji naravnanosti morajo izbrati med široko paleto možnosti (Dees, 1998):

• 
  popolnoma človekoljubna (prostovoljno financirana) dejavnost (s članarinami, volonterskim delom in prostovoljnimi prispevki darovalcev)
  
• 
  delno samofinanciranje (na primer univerzitetna visokošolska organizacija se lahko pretežno financira s šolnino, ostalo pa s prispevki darovalcev)
  
• 
  samofinanciranje za financiranje denarnega toka, preostala manjkajoča sredstva pa iz prostovoljnih prispevkov
  
• 
  samofinanciranje za pokrivanje vseh tekočih stroškov poslovanja, preostali stroški (predvsem investicijski) pa se financirajo s prostovoljnimi prispevki
  
• 
  popolna komercializacija, pri kateri prostovoljni prispevki niso več potrebni
  
• 
  mešana podjetja z več enotami, v katerih so nekatere profitne in druge neprofitne (za primer lahko navedemo muzej, ki je pri svoji osnovni dejavnosti neprofiten, vendar pa lahko organizira občasne razstave, za katere zaračunava visoke vstopnine, s katerimi subvencionira osnovno dejavnost)
  

Upravljanje s človeškimi viri

Premik od institucionalnih virov k privatnim virom financiranja pa ne zahteva samo večje komercializacije neprofitnih organizacij, temveč tudi spremembe na področju upravljanja s človeškimi viri. Tudi te imajo ekonomske posledice.

Komercializacija financiranja zahteva, da imajo tudi zaposleni v nevladnih neprofitnih organizacijah podobna znanja s področja poslovno-organizacijskih znanosti kot njihovi kolegi v privatnem sektorju. Brez teh bi bili pri pridobivanju alternativnih finančnih virov dokaj neuspešni. Potrebna znanja lahko deloma pridobivajo od članov nadzornih svetov iz privatnega sektorja, od študentov poslovno-organizacijskih znanosti in volonterjev iz vrst poslovnih uspešnežev. Neprofitne organizacije lahko tudi tvorijo mreže in medsebojne zveze s profitnim sektorjem, prek katerih si prizadevajo osvojiti manjkajoča dopolnilna znanja in izkušnje. Vendar pa velja splošno prepričanje, da večja komercializacija ne more temeljiti zgolj na nasvetih in pomoči zunanjih članov nadzornih svetov, konzultantov in partnerjev. Potrebno je zaposliti lastni (notranji) strokovni kader. To pa za sabo potegne določene težave pri upravljanju s človeškimi viri. Z zaposlovanjem usposobljenih strokovnih kadrov, ki prihajajo iz gospodarstva, se pojavljajo konflikti v kulturi in nagrajevanju menedžerjev. Višji menedžerji neprofitnih organizacij morajo predvideti potencialne konflikte in najti poti za preokrenitev le-teh v ustvarjalno zdravo napetost. Ena izmed možnosti je ločitev profitno usmerjenih dejavnosti nevladnih organizacij, ki zahtevajo več poslovno-organizacijskih znanj, od ostalih neprofitnih dejavnosti. Takšna reorganizacija lahko rodi sadove le, če je mogoče dejavnosti ločiti tako, da njihova vsakodnevna interakcija ni potrebna. Vendar se tudi v tem primeru lahko zgodi, da zaposleni v neprofitnih človekoljubnih dejavnostih spremljajo dejavnosti svojih bolj tržno usmerjenih kolegov z zavistjo in mržnjo. Težko je vzpostaviti različen nivo plač za zaposlene z isto izobrazbo in delovnimi izkušnjami. Takšen plačilni sistem lahko potegne za sabo tudi občutno povečanje stroškov. Po drugi strani pa odsotnost takšne plačilne sheme preprečuje pridobivanje usposobljenih kadrov, ki utegnejo močno povečati prihodke nevladne organizacije in znižati stroške. Vzpostavitev vzpodbudnega plačnega sistema terja tudi precejšnje napore pri prepričevanju članov nadzornega sveta in uporabnikov, ki delo v nevladnih neprofitnih organizacijah povezujejo z nematerialnimi motivacijskimi vzpodbudami zaposlenih.

Zaradi poudarka na komercializaciji zahteva država za podjetja, ki jih financira na vseh nivojih (lokalni, regionalni, državni), spoštovanje načel učinkovitosti, gospodarjenja in konkurenčnosti, kot veljajo za privatna komercialna podjetja. Zato so večje nevladne prostovoljne organizacije v ZDA rekrutirale eno tretjino višjih menedžerjev iz profitnega sektorja. (Bruce in Raymer, 1992)

Ljudje s poslovnimi znanji zamenjujejo dosedanje zaposlene, ki so delovali na bolj ljubiteljski in manj profesionalni osnovi. Nekatere nevladne organizacije menijo, da je to prav, druge pa, da je zaradi novih trendov teže vključiti uporabnike in ljudi iz lokalnega okolja v izvajanje dejavnosti. Večjo profesionalno usposobljenost zaposlenih zahteva tudi čedalje bolj tvegano okolje. Vse večje so zahteve po inovativnosti, fleksibilnosti in diverzifikaciji. Zaradi tega je potrebno opustiti stare birokratske navade dela in vodenja. To je zlasti pogojeno tudi z odmikom od stabilnih državnih virov financiranja k iskanju privatnih virov.

Učinkovitost

Ker imajo nevladne organizacije omejene in pogosto tudi nestabilne vire financiranja, in to tem bolj, kolikor bolj so odvisne od darovalcev, se morajo toliko bolj posvetiti učinkovitosti. Razliko med učinkovitostjo in uspešnostjo opredeljujejo ekonomisti takole: uspešnost pomeni delati prave stvari, učinkovitost pa pomeni delati prave stvari prav. To praviloma pomeni, da podjetje izvaja pravo dejavnost (v primeru profitnih podjetij tisto, ki ji prinese največji profit), in to s čim nižjimi stroški.

Tako kot obstajajo razlike pri merjenju uspešnosti profitnih in neprofitnih organizacij, nekateri menijo, da obstajajo tudi razlike pri učinkovitosti. Neprofitne nevladne organizacije naj bi bile učinkovitejše od podobnih javnih in privatnih podjetij zaradi načina vodenja in upravljanja, manj birokratske administracije, uporabe volonterskega dela, večje predanosti zaposlenih, nižjih plač, manj blokad in odporov sindikatov, zaradi zmožnosti prevalitve dela stroškov na uporabnike, multiplikativnih učinkov pridobivanja sredstev od darovalcev in ekonomij obsega (Knapp, 1996). Vse to seveda prispeva k nižjim stroškom. Vendar pa takšno stališče bolj temelji na splošnem prepričanju kot na resničnih dokazih o tem, da so pri opravljanju iste dejavnosti nevladne neprofitne organizacije učinkovitejše od privatnih in javnih podjetij. Prav tako je težko potegniti kakršnekoli zaključke o tem, da so nevladne neprofitne organizacije inovativnejše in s tem bolj dinamično učinkovite od privatnih in javnih podjetij.

Večje razlike so lahko tudi v sredstvih, s katerimi je mogoče povečati učinkovitost. Nevladna organizacija namreč lahko doseže isti rezultat, če se odloči za zniževanje stroškov z boljšo organizacijo dela, večjo profesionalizacijo in pridobivanjem strokovnih kadrov in z boljšo kontrolo stroškov, namesto da napore usmerja v pridobivanje dodatnih finančnih virov. Pridobivanje dodatnih finančnih virov je lahko celo dražje od prizadevanja za znižanje stroškov.

Ena izmed uspešnih strategij za povečanje učinkovitosti delovanja je večja komercializacija delovanja, kot to velja, kot vemo, tudi za trženje in pridobivanje finančnih sredstev. Možni načini bi lahko bili:

1. 
   vzpodbudno nagrajevanje menedžerjev
   
2. 
   zaposlovanje strokovnjakov
   
3. 
   vzpostavitev stroškovnih centrov oziroma centrov odgovornosti
   
4. 
   pogodbeno izvajanje del (s tujko outsorcing)
   
5. 
   pogodbeno opravljanje dejavnosti (ali contracting out)
   

Za centre odgovornosti velja naslednje: Na visokošolski izobraževalni organizaciji, na primer Ekonomski fakulteti, je mogoče vzpostaviti spremljanje stroškov po mestih odgovornosti, za katere je odgovorna konkretna oseba. Takšni centri odgovornosti so lahko raziskovalni center, založniška dejavnost, knjižnica, študijski centri: redni, izredni in podiplomski itd. Računovodstvo je potrebno organizirati tako, da spremljamo stroške po centrih odgovornosti. Hkrati je potrebno zadolžiti vodje posameznih centrov, da skrbijo za redno izvajanje dejavnosti s kar najnižjimi stroški. V takšnem primeru je laže identificirati dejavnosti, ki povzročajo pretirane stroške, kot če bi stroške vodili enotno za celotno nevladno organizacijo. Tudi nagrajevanje vodij centrov je mogoče vezati na uresničevanje zastavljenih ciljev (na primer za doseganje načrtovanega znižanja stroškov) z ustreznim variabilnim delom plače.

"Outsourcing" oziroma pogodbeno opravljanje del je smiselno tedaj, ko bi bilo izvajanje posamezne dejavnosti nevladne organizacije (na primer čiščenje prostorov, fotokopiranje, prehrana, računovodska dela in podobno) dražje, če organizacija sama izvaja ta dela z lastnim kadrom, kot pa če ta dela z razpisom odda najcenejšim oziroma najkakovostnejšim in najzanesljivejšim zunanjim izvajalcem. Pri tem se je mogoče posluževati različnih oblik, ki so se uveljavile tudi v okviru javnega sektorja pri prenosu dejavnosti v izvajanje privatnemu sektorju. Primerna bi bila zlasti pogodba o izvajanju dejavnosti (angl. subcontracting) in pogodba o upravljanju (angl. management contract). V prvem primeru pogodbe o izvajanju dejavnosti je za izvajanje celotne dejavnosti še vedno odgovorna nevladna organizacija, vendar pa le ta sklene pogodbo z drugimi privatnimi podjetji za opravljanje posameznih strokovnih nalog. Takšna pogodba je zelo primerna, če nevladna organizacija nima potrebnega know-howa ali če so stroški izvajanja v lastni režiji previsoki. Tako se je na primer Ekonomska fakulteta odločila, da fotokopiranje pogodbeno prevzameta dve privatni organizaciji, prav tako pa je pogodbeno oddala v izvajanje čiščenje prostorov in njihovo varovanje.

Nevladna organizacija lahko s tem zniža stroške, hkrati pa se izogne tudi vsem potencialnim konfliktom z zaposlenimi. Past za neprofitno nevladno organizacijo pa je lahko v tem, da je motiviranost pogodbnenih strank za izvajanje njenega poslanstva precej nizka. Zato lahko nevladna organizacija s pogodbo odda samo izvajanje manj pomembnih del in tistih, kjer je storitev mogoče natančno opredeliti, nikakor pa ne izvajanje svoje ključne dejavnosti, vezane na odnose z uporabniki.

Za pogodbeno opravljanje dejavnosti (angl. contracting out) se lahko odloči na primer lokalna skupnost, ki želi povečati učinkovitost uporabe svojih sredstev. Namesto da bi na primer svojemu otrošku vrtcu, torej nevladni organizaciji, namenila določena sredstva, lahko objavi razpis, s katerim želi izbrati najboljšega izvajalca te storitve (varstva otrok). V tem primeru ni nujno, da bo vrtec, ki je doslej opravljal takšno dejavnost, pridobil to pravico tudi za naprej. Takšni razpisi so se posebej uveljavili v Veliki Britaniji. V določenih primerih so zakonsko zahtevani. S takšnimi prijemi je lahko ogrožen sam obstoj nevladne organizacije, ki je odvisna od proračunskih virov financiranja, saj mora konkurirati z drugimi organizacijami (lahko tudi privatnimi profitnimi) za pridobitev pravice do izvajanja dejavnosti in s tem povezanih sredstev. Po drugi strani pa je takšen način lahko učinkovita pot za zniževanje stroškov in učinkovitejšo porabo davkoplačevalskega denarja.

V določenih primerih, kjer je delovanje nevladne organizacije manj socialno usmerjeno (na primer za športne in kulturne organizacije, nekatera strokovna društva), bi bilo mogoče izboljšati njeno učinkovitost tudi s povečanjem učinkovitosti njenega upravljanja. Ena izmed možnih poti do tega je menedžerska pogodba. Nevladna organizacija bi v tem primeru najela skupino menedžerjev za vodenje. Plačevala bi jo iz svojih prihodkov, prav tako pa bi iz tega vira plačevala tudi vse tekoče stroške delovanja in zagotavljala sredstva za investicije. Skupina menedžerjev ne prevzema finančnega rizika za poslovanje nevladne organizacije, pač pa menedžerska pogodba običajno vsebuje nagrade in stimulacije za uspešno vodenje. Prednost takšnega načina upravljanja je v tem, da nevladna organizacija pridobi nova menedžerska znanja in ideje in s tem izboljša učinkovitost svojega poslovanja. Seveda pa je za nekatere neprofitne nevladne organizacije takšna komercializacija upravljanja neprimerna, ker lahko podobno kot pogodba o izvajanju ogrozi izvajanje njenega osnovnega poslanstva. Primernejša je tam, kjer nevladna organizacija organizira dele svoje dejavnosti v profitnih centrih in jih tako loči od oddelkov, v katerih izvaja svojo neprofitno dejavnostt. Takšne profitne centre laže zaupa v upravljanje usposobljenim denarno motiviranim menedžerjem.

Kot eno izmed možnih oblik za povečanje učinkovitosti nevladnih organizacij bi lahko uporabili stimulativno nagrajevanje menedžerjev. Ker pri neprofitnih organizacijah ni mogoče uporabiti variabilnega dela plače, ki bi ga vezali na velikost dobička, in udeležbe v dobičku kot glavnega načina stimuliranja menedžerjev, kot to velja za privatna podjetja, bi se lahko poslužili podobnih metod, kot jih uvajajo javna podjetja, katerih cilj tudi ni doseganje dobička, temveč uresničevanje širših družbenih ciljev. Javna podjetja, tudi tista z izgubo, lahko nagradijo menedžerje za uresničevanje določenih konkretno zastavljenih ciljev pri izboljšanju učinkovitosti poslovanja (na primer za uspešno uresničevanje sanacijskega načrta, za izpolnjevanje plana znižanja stroškov v tekočem letu in podobno). Takšen sistem nagrajevanja je znan pod imenom delitev uspeha podjetja (success sharing) (Zupan, 1997). Kar najbolj naj bi odražal strategijo podjetja in njegove osnovne vrednote. V omenjeni program nagrajevanja je potrebno vključiti določeno število zastavljenih ciljev (na primer 3–6), spremljati izvajanje vsakega cilja in mu dodeliti ponder pri plačilu ter določiti odstotek plače, ki se menedžerjem lahko izplača v obliki takšne nagrade, če so cilji stoodstotno doseženi. S takšnim sistemom nagrajevanja bi bilo med cilje mogoče uvrstiti tudi širše družbene, kot so zadovoljstvo uporabnikov, pridobivanje uporabnikov, pridobivanje sredstev s širjenjem kroga darovalcev, kakovost storitev, zanesljivost storitev in podobno. S takšnim sistemom nagrajevanja bi nevladne organizacije laže pritegnile zaposlene iz privatnega sektorja, kar se postavlja kot imperativ v času vse večje komercializacije nevladnih organizacij.

Računovodski standardi in poročanje

Za zagotovitev učinkovite porabe sredstev nevladnih organizacij je ključnega pomena učinkovit notranji in zunanji nadzor. Ta ni mogoč brez določitve ustreznih računovodskih standardov, ki so zopet lahko specifični za posamezne vrste nevladnih organizacij glede na organizacijsko obliko (društva, zavodi itd.) in glede na dejavnost (zdravstvo, izobraževanje itd.). Tako je na primer ameriško Nacionalno združenje kolidžev in univerzitetnih poslovnih uslužbencev (National Association of College and University Business Officers) doseglo soglasje z državno finančno administracijo o računovodskih načelih in poročanju. Odkar je omenjeno združenje izdalo prvi priročnik o priporočljivi računovodski praksi in ga kasneje redno dopolnjevalo in po potrebi popravljajo, so ta računovodska načela postala splošno sprejeti standardi, ki jih priznava tudi nacionalno telo za nadzor kolidžev in univerz (Audits of Colleges and Universities) in se predavajo tudi na ameriških univerzah s specializiranimi programi za računovodstvo univerzitetnih inštitucij. (Douglas, 1995)

Na osnovi primerljivih računovodskih poročil je mogoča tudi primerjalna ocena porabljenih sredstev. Z njeno pomočjo je mogoče postaviti primerne in sprejemljive standarde za financiranje dejavnosti nevladnih inštitucij. Primerjalna ocena porabe sredstev temelji na statističnih analizah inštitucij, ki so porazdeljene v skupine glede na vrsto dejavnosti, velikost, geografsko lokacijo in obseg programa. Skupino s podobnimi lastnostmi analiziramo zato, da bi spoznali, koliko znašajo na primer povprečni stroški na študenta visokošolske izobraževalne organizacije. V manjših državah je lahko problem v tem, da je istovrstnih nevladnih organizacij manj. Zato je potrebno primerjati med seboj bolj različne organizacije (na primer različne družboslovne fakultete, namesto recimo več ekonomskih fakultet, ker teh preprosto ni). Ocena o potrebnih finančnih sredstvih bo seveda temeljila na povprečju, vendar bo morala upoštevati objektivno pogojene posebnosti posamezne inštitucije. Takšna primerjalna analiza financiranja se v Sloveniji lahko uporablja na primer za osnovne šole, kjer so programi dokaj podobni, za splošno zdravstveno prakso in podobno za vse druge sorodne organizacije.

V Sloveniji za vodenje računovodstva v splošnem veljajo Slovenski računovodski standardi, ki jih je sprejel Slovenski inštitut za revizijo. Da bi dosegli primerljivo računovodstvo, pa so bili za posamezne vrste organizacij (na primer za društva, zadruge, sklade) sprejeti posebni računovodski standardi, ki predpisujejo sestavo računovodskih poročil, to je bilance stanja in bilance uspeha ter kontnih planov, s katerimi je predpisano vodenje finančnega računovodstva. Za vse proračunske uporabnike ter tiste organizacije, katerih ustanovitelj je država ali občina, od 1. 1. 2000 velja Zakon o računovodstvu, ki zahteva tudi notranjo revizijo. Nadzor nad njihovo porabo sredstev izvaja Računsko sodišče Republike Slovenije, za ostale neproračunske nevladne organizacije pa je za zunanjo kontrolo poskrbljeno z revizijo. Pomembno je, da so zaradi transparentnosti in primerljivosti za vse nevladne organizacije računovodska načela in načela poročanja primerljiva, čeprav jih za posamezne dejavnosti najpogosteje v svetu oblikujejo strokovne organizacije.

Sklep

Če za konec povzamemo posebnosti, ki se pojavljajo v ekonomskih vidikih menedžmenta nevladnih organizacij, lahko rečemo, da so te zlasti prisotne v samem poslanstvu, ki za sabo potegnejo različnosti v merjenju njihove uspešnosti, v drugačnem trženju in merjenju rezultatov trženja, v posebnostih pridobivanja sredstev za svoje delovanje in transparentnosti pridobivanja sredstev ter v učinkovitosti in načinih njenega vzpodbujanja, ki zahteva tudi določitev računovodskih standardov za lažjo medsebojno primerjavo in nadzor nad porabo sredstev vseh financerjev. Zaradi vse večje komercializacije, pogojene z zmanjševanjem proračunskih sredstev, se v zadnjem času neprofitne nevladne organizacije vse bolj komercializirajo, s čimer se zmanjšujejo razlike v menedžmentu glede na profitne organizacije.

Literatura in viri

Bruce, I. in Raymer A. ( 1992 ) Managing and Staffing Britain's Largest Charities. VOLPROF (London: City University).
Clarke, L. in Estes, C.L. (1992) "Sociological and economic theories of markets and nonprofits: evidence from home health organizations". American Journal of Sociology, letnik 97, št. 4, str. 945-969.
Dees J. G. (1998) "Enterprising Nonprofits. Social Enterprise". Harvard Business Review. Januar - Februar 1998, str. 55–67.
Douglas P. (1995) Governmental and Nonprofit Accounting. Theory and Practice. (For Worth, Philadelphia, San Diego, New York, Orlando, Austin, San Antonio, Toronto, Montreal, London, Sydney, Tokyo: The Dryden Press, Harcourt Brace & Company).
Drucker P. F.(1990) Managing the Non-Profit Organisation. (London, Oxford, Boston, Munich, New Delhi, Singapore, Sydney, Tokyo, Toronto, Wellington: Butterworth-Heinemann Ltd).
Knapp M. (1996) "Are Voluntary Agencies Really More Effective? " V delu Billis D. in Harris M. (1996): Voluntary Agencies: Challenges of Organisation & Management (MacMillan Press: Houndmills, Basingstoke, Hampshire, London).
Rus, V. "Management v neprofitnih organizacijah". V Možina S. et al. (1994) Management (Radovljica: Didakta).
Salamon, L.M. (1993) "The marketization of welfare: changing nonprofit and for-profit roles in American welfare state". Social Service Review, letnik 67, št. 1, str. 17–39.
Svetlik I. (1994) "Oblikovanje skladov - (Fund Raising) ". Teorija in praksa, letnik XXXI, št. 11/12, str. 968–981.

Taylor M. (1996) "What are the Key Influences on the Work of Voluntary Agencies?" V delu Billis D., Harris M. (1996): Voluntary Agencies: Challenges of Organisation & Management (Houndmills, Basingstoke, Hampshire, London: MacMillan Press).

Zupan, N. (1997) Način nagrajevanja uprave in nadzornih svetov. (Ljubljana: CISEF; Ekonomska fakulteta).