Svensk och internationell forskning visar på rektorers betydelse som ledare
Yüklə 431,55 Kb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Figur 4.4.
27 En förklaring till att vissa funktioner ligger centralt hos huvudmannen kan bero på att huvudmannen är huvudarbetsgivare och att rektorernas be- slut inte får leda till för stor variation mellan skolorna. Störst stöd får den överordnade organisationen när rektorerna bedömer hur god insikt den har i utbildningspolitik. Samtliga alternativ utom det sista i figur 4.3 rör den överordnade organisationen. Det sista alternativet gäller den politiska nämnden/styrelsen och här menar 43 procent att nämn- den saknar den kompetens som krävs för att utveckla verksamheten. Drygt 30 procent instämmer i att nämnden har den kompetens som krävs. En del av kommentarerna till denna fråga konstaterar att de inte träffar nämnden/ styrelsens ledamöter (en knapp majoritet, 57 procent, träffar nämnden/sty- relsen minst en gång per år) och därför vet de inte vilken kunskap de har, medan andra konstaterar att ledamöterna inte har kompetens. Dessa förhållandevis låga siffror kring kompetensfrågor är problema- tiskt för en väl fungerande styrkedja. Vi har i figur 4.4 valt att även redo- visa ledamöternas uppfattning om den administrativa nivåns kapacitet och kompetens på kommunnivå. Denna fråga är inte identiskt ställd till de båda grupperna, varför även andra alternativ finns med, och vi väljer att redovisa även dem här nedan: ledamöternas bedömningar av skolchefer och rektorer med avseende på skolutveckling. I figur 4.4 framstår ledamöterna som mycket nöjda med skoladministra- tion, skolchefer och rektorer när vi slår ihop samtliga positiva svar. Leda- möterna anser att rektorerna prioriterar elevernas lärande högt men att det är skillnad om det avser barn i behov av särskilt stöd eller högpresterande elever. Tveksamheten om rektorsinsatser för högpresterande elever framgår tydligt när drygt 40 procent ger ett negativt svar. I figur 4.5 har vi redovisat de tre svarsalternativen var för sig som betyder att ledamöterna i någon grad instämmer med påståendet vi ställt (4+5+6). När ledamöternas positiva svar redovisas på detta sätt lyser tveksamhe- ten igenom mycket tydligt och ger samtidigt en otydlig bild för några av påståendena. Endast cirka 15 procent instämmer i mycket hög grad i de två första alternativen om att skoladministrationen har kapacitet att driva skol- utveckling och kvalitetssäkring. När ledamöterna i nämnderna ska bedöma vilken kapacitet de anser att skolledarna har att leda skolutveckling är det endast 7 procent som ger det högsta betyget. Om dessa svar slås ihop med det näst högsta är det fortfarande en minoritet, 35 procent av ledamöterna, som tycker att skolledarna leder skolutvecklingsprocesser på ett tillfreds- ställande sätt. En bristande tilltro framgår även när vi frågar om skolledarna prioriterar elevernas lärande högt, vilket endast 17 procent instämmer helt i. 28 Figur 4.4. Ledamöternas uppfattning om olika skolaktörers kapacitet och kom petens i kommunen (N = 1 598 st). Figur 4.5. Ledamöternas svar på påståenden angående skolaktörers kapacitet och kompetens, svarsalternativ 4+5+6 separerade (N = 1 598 st). 10 p Myriad Pro Linjer 0,25 Legend 4x4mm 4 5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Rektor skapar förutsättningar för högt presterande Rektor skapar förutsättningar för barn i behov Rektor prioriterar elevernas lärande högt Rektor har kapacitet att leda skolutveck- lingen
Stor varitation i rektors yrkes- kompetens Skolchef leder rektors skolutveck- ling på ett kompetent sätt Skoladministra- tionen har tillräcklig kapacitet för kvalitetsökning Skoladministra- tionen har tillräcklig kapacitet att driva skolutvecklingen 6 1+2+3 4+5+6 0 20 40 60 80 100 Rektor skapar förutsättningar för högt presterande Rektor skapar förutsättningar för barn i behov Rektor prioriterar elevernas lärande högt
Rektor har kapacitet att leda skolutvecklingen Stor varitation i rektors yrkeskompetens Skolchef leder rektors skol- utveckling på ett kompetent sätt Skoladministra- tionen har till- räcklig kapacitet för kvalitetsökning Skoladministra- tionen har till- räcklig kapacitet att driva skol- utvecklingen
29 Om vi tar de två mest positiva svarsalternativen ökar andelen till 54 procent. Dessa resultat pekar på ett problem i organisationen, eftersom tilltron till och mellan de tre nivåer vi ställt frågor om är låg. Det är huvudmannen som anställer rektorerna och därför finner vi det anmärkningsvärt att leda- möter redovisar så lågt förtroende för dessa. Om vi sätter in resultaten i de olika komponenterna i styrkedjan (figur 4.1) kan denna misstro i slutänden avspeglas i hur resultaten för eleverna ser ut på enskilda enheter. Varför denna misstro eller bristande tillit uppen- barligen finns behöver studeras närmare. Vi vet att kommunikationen är bristfällig och att mötesplatserna är få och sällan förekommande mellan skolledare och nämndledamöter, varför deras utsagor kan bygga på okun- skap om varandras verksamhet. 4.4 Länkar mellan rektor och skolchefen Några exempel på länkar mellan rektor och skolchef kan vara mötesfrek- vensen, ärenden som behandlas då och eventuell utvärdering av arbetet. Majoriteten av rektorerna har en skolchef, områdeschef eller motsvaran- de som sin närmaste chef (85 procent), ingår i sin chefs ledningsgrupp (77 procent) och har dessutom egen ledningsgrupp på sin enhet (65 procent). Majoriteten har även informella nätverk med kolleger (65 procent). Antalet nivåer mellan rektor och nämnd/styrelse varierar mellan olika kommuner. Det är intressant att konstatera att områdeschefer för ett antal rektorer är vanligt förekommande även i relativt små kommuner. Denna organisationsform kan vara ett sätt för skolcheferna att få en ledningsgrupp där ett antal skolområdeschefer ingår som kan förmedla bilder från de olika verksamhetsområdena och härigenom avlastas en del operativt ledningsar- bete. Samtidigt ökar avståndet mellan rektor och skolchef. Möten mellan skolchef och rektor sker dock regelbundet. På vår fråga med vilken regelbundenhet som fyra områden behandlas på möten som skolchefen kallar till framkom följande: informationsfokus cirka en gång i månaden, utbildnings- respektive kompetensutvecklingsfokus två–fyra gånger per termin medan kvalitetsutveckling är i fokus en–två gånger per termin. Vi har tidigare redovisat att endast 4 procent av rektorerna anser att den överordnade organisationen (figur 4.3) har mycket god kompetens vad gäller ledarskapsutveckling. I mycket hög grad instämmer 9 procent till att Yüklə 431,55 Kb. Dostları ilə paylaş:
|