Svensk och internationell forskning visar på rektorers betydelse som ledare

61

vetenskapligt. Traditionella akademiska discipliner – såsom statskunskap, 

historia, sociologi, psykologi, pedagogik, för att bara nämna några – har po-

tential att öppna nya och givande forskningsfält inom rektorsforskningen. 

7.2 Förslag till åtgärder

De problem som det svenska utbildningsväsendet står inför kan utifrån vår 

genomgång i denna rapport karakteriseras som brister i måluppfattning, 

kommunikation, styrning samt tilltro mellan nivåer i styrkedjan. Det är 

besvärande att de olika nivåerna inte tycks kommunicera tillräckligt med 

varandra om de aktuella resultaten – både sociala mål och kunskapsmål – 

som gäller för den aktuella skolan/verksamheten. Stora grupper av ledare 

på olika nivåer verkar inte tillmäta den här typen av indikatorer en central 

roll för att enskilda skolor ska nå bättre ”resultat”. Några förslag till utveck-

lingsområden ges nedan. Dessa skulle kunna bidra till att minska de brister 

i styrkedjan som vi identifierat här. 

rekrytering och urval

Sverige saknar idag en rikstäckande och obligatorisk rekryteringsutbildning 

för blivande rektorer. En nationell rekryteringsutbildning skulle rikta sig 

till personer intresserade av framtida ledaruppdrag på olika nivåer inom 

utbildningssektorn. Utbildningens syfte, utöver att främja rekryteringen av 

skolledare, skulle vara att ge värdefull kompetensutveckling för personer 

som har eller kommer att ha ledaruppgifter inom skolan, exempelvis 

arbetslagsledare. Det skulle även betyda att rektorer skulle ha större förstå-

else för arbete när de tillträder sin första tjänst som skolledare.

Rekrytering och urval av rektorer samt en genomtänkt kompetensutveck-

ling av aktiva rektorer skulle kunna medverka till att förbättra tilltron till 

skolledarens förmåga att leda skolutveckling vid sina skolenheter. Idag är 

framför allt skolpolitiker tveksamma till rektorernas förmåga att leda för-

ändringsarbete. För detta behövs en samverkan mellan stat, kommun och 

andra huvudmän med att arrangera en rektorsutbildning som inkluderar alla 

delar i styrningen. 

En tydlig förväntan att rektorer ska vidareutbilda sig genom studier på 

till exempel masters- och doktorsutbildning i utbildningsledning skulle också 

bidra till att stärka professionen. När en sådan progression blir en naturlig 

utbildningsväg för rektorer skulle kompetensen inom utbildningsledning 

öka väsentligt. En sådan ordning skulle också kunna ses som en parallell-

---

62

process till den reform som nu genomförs för att förstärka lärares karriär-

vägar.  

Rektorernas roll i rekrytering och urval av lärare behöver utvecklas och 

förstärkas. Idag sker anställningarna ofta enbart utifrån betyg och tidigare 

anställningsmeriter.  Olika former för reell prövning av lärarnas kompetens 

skulle kunna utvecklas inom skolan, där skolledare kunde ha en mer central 

roll än idag, vilket förutsätter att de har egna kunskaper inom området.

kompetensutveckling

Rektorernas förmåga och kompetens att styra sin egen och sin personals kom-

petensutveckling  för att förbättra skolans resultat behöver utvecklas. Den 

kompetens som ges via grundutbildningen till pedagog räcker inte till utan 

medel måste avsättas för kontinuerlig kompetensutveckling. Det finns i 

and ra länder system där t.ex. fortbildning är ett villkor för fortsatt anställ-

ning och löneutveckling. En individuell kompetensutveckling som rektorer 

och lärare tar eget ansvar för kan redan idag kopplas till lönekriterier och 

skulle troligen om det skedde på ett systematiskt sätt höja kompetensen 

inom skolområdet.

möjligheter att leda

Rektorers möjligheter att agera som ledare bör förstärkas. Rektor har fått en 

starkare men framför allt tydligare profil i den skollag som nu gäller, en 

position som vi redovisat att skolpolitiker har uppfattat. Detta räcker inte 

eftersom det här finns en konflikt med rektors anställningsförhållanden 

som kommunal tjänsteman, underställd de kommunala reglementena, och 

den position som den statliga lagstiftningen ger rektor. För att rektorer ska 

kunna skapa och utveckla ledningsgrupper och olika former av administ-

rativt stöd måste de ges större möjlighet att styra sin egen verksamhet. 

Huvudmannen ska skapa förutsättningar och inte verka hindrande för de 

skolledare som vill använda den position som skollagen ger för att utveckla 

verksamheten. Strategiska analyser och beslutfattande är en grund för verk-

samhetsutveckling och behöver stärkas genom förbättrad kompetens och 

kapacitet på olika nivåer i styrsystemet.

samverkan

Förändringsarbete av olika art kan med fördel bedrivas som samverkanspro-

jekt med universitet och högskolor. Skolor och/eller huvudmän kan tillsam-

mans bedriva förändringsarbete med forskare genom att rikta fokus mot 

olika utmaningar inom till exempel ledarskapsområdet. Skolorna skulle 

---

63

kunna få hjälp med analyser och ”mentorskap”, samtidigt som forskarna kan 

samla empiri, vilket på sikt kan öka kunskapen om hur förändringsarbete i 

praktiken går till och hur det skulle kunna förbättras.

förtroende i styrkedjan

Sist men inte minst måste förtroendet i hela skolorganisationen – politiskt 

och professionellt på olika nivåer – utvecklas. Det är ett långsiktigt arbete 

där flera frågor som rör ansvar och befogenheter behöver klarläggas. Hu-

vudmannens ansvar, inte minst kopplat till ekonomiska och juridiska frågor, 

behöver tydliggöras. Idag finns även oklarhet kring vem som fysiskt bär upp 

huvudmannaskapet: är det politiska eller professionella organ eller enskilda 

tjänstemän? 

Hur utkrävs ansvar om en revision visar på lägre meritvärden än förvän-

tat, låg måluppfyllelse eller administrativa problem? Det politiska och pro-

fessionella inklusive det administrativa ansvaret behöver diskuteras kopplat 

till kompetens och kapacitetsfrågor. Fritidspolitikernas möjligheter att leda 

och styra utbildningen behöver ses över också ur ett demokratiskt perspek-

tiv: insyn, inflytande, ansvar och befogenheter. Rektorers och skolchefers 

position och funktion i det statliga och kommunala uppdraget kan med 

fördel diskuteras tillsammans med frågor kring verksamhetens resultat och 

måluppfyllelse och ansvarsfördelningen hos huvudmannen.  

I grunden handlar det om att ha ett transparent och rättssäkert sys-

tem som bygger på förtroende och tillit. Ett tydligt fokus på kunskap och 

grundläggande värden samt med en tydlig kunskapsoptimism finns förut-

sättningar för både den enskildes och samhällets utveckling.

---

64

Appendix 1

1.  Storstäder. Kommuner med en folkmängd som överstiger 200 000 in-

vånare.

2.  Förortskommuner till storstäder. Kommuner där mer än 50 procent av 

nattbefolkningen pendlar till arbetet i någon annan kommun. Det van-

ligaste utpendlingsmålet ska vara någon av storstäderna.

3.  Större städer. Kommuner med 50 000–200 000 invånare samt en tät-

ortsgrad överstigande 70 procent.

4.  Förortskommuner till större städer. Kommuner där mer än 50 procent av 

nattbefolkningen pendlar till arbetet i en annan kommun. Det vanli-

gaste utpendlingsmålet ska vara någon av de större städerna i grupp 3. 

5.  Pendlingskommuner. Kommuner där mer än 40 procent av nattbefolk-

ningen pendlar till en annan kommun.

6.  Turism- och besöksnäringskommuner. Kommuner där antalet gästnätter 

på hotell, vandrarhem och campingar överstiger 21 per invånare eller där 

antalet fritidshus överstiger 0,20 per invånare.

7.  Varuproducerande kommuner. Kommun där 34 procent eller mer av natt-

befolkningen mellan 16 och 64 år är sysselsatta inom tillverkning och 

utvinning, energi och miljö samt byggverksamhet (SNI 2007).

8.  Glesbygdskommuner. Kommun med en tätortsgrad understigande 70 

procent och mindre än åtta invånare per kvadratkilometer.

9.  Kommuner i tätbefolkad region. Kommun med mer än 300 000 personer 

inom en radie på 112,5 kilometer.

10.  Kommun i glesbefolkad region. Kommun med mindre än 300 000 perso-

ner inom en radie på 112,5 kilometer.

---

65

Appendix 2

0–150 elever

151–300 elever 301–600 elever 601 + elever

summa

0–16 lärare

339 st

203 st

46 st

14 st

602 st

56 %

34 %

8 %

2 %

100 %

58 %

14 %

5 %

7 %

17–24 lärare

142 st

362 st

99 st

17 st

620 st

23 %

58 %

16 %

3 %

100 %

24 %

26 %

11 %

9 %

25–30 lärare

62 st

406 st

195 st

18 st

681 st

9 %

60 %

29 %

3 %

100 %

11 %

29 %

21 %

9 %

31–39 lärare

27 st

316 st

214 st

17 st

574 st

5 %

55 %

37 %

3 %

100 %

5 %

22 %

23 %

9 %

40–100 lärare

16 st

132 st

362 st

103 st

613 st

3 %

22 %

59 %

17 %

100 %

3 %

9 %

39 %

51 %

101–290 lärare

1 st

1 st

3 st

32 st

37 st

3 %

3 %

8 %

87 %

100 %

0 %

0 %

0 %

16 %

summa

587 st

1 420 st

919 st

201st

3 127 st

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

Undervisande personal relaterat till skolans storlek.

---

66

Referenser 

Alexander, R.J. (red.) 2010: Children, their world, their education: the final report and recom-

mendations of the Cambridge Primary Review. New York: Routledge.

Barth, R.S. 1990: Improving Schools from within: Teachers, Parents and Principals Can Make 

the Difference. San Francisco: Jossey-Bass. Inc.

Böhlmark, A., Grönqvist, E. & Vlachos, J. 2012: ”Rektors betydelse för skola, elever och 

lärare.” Stockholm: IFAU Rapport 2012:15.

Day, C. & Johansson, O. 2009: ”Leadership with Difference in Schools Serving Disadvan-

taged Communities. Arenas for Success”, i Tirri, K. (red.): Educating Moral Sensibilities 

in Urban Schools. Rotterdam: SENSE Publishers.

Day, C., Ahtaridou, E., Brown, E., Harris, A., Hopkins, D., Kington, A., Leithwood, K., 

Gu, Q. & Sammons, P. 2007: The Impact of School Leadership on Pupil´s Outcomes. Not-

tingham: National College for School Leadership.

Ds. 2001:48. Samverkande styrning om läroplanerna som styrinstrument. Stockholm: Utbild-

ningsdepartementet.

Elmore, R.F. 2000: Building a New Structure for School Leadership. Washington D.C.: The 

Albert Shanker Institute.

Hall, J. 1998: Kompetens i organisationen. Lund: Studentlitteratur.

Hallinger, P. & Heck, R.H. 1998: ”Exploring the Principal´s Role to School Effectiveness: 

A Review of Empirical Research, 1980–1995”, School Effectiveness and School Improve-

ment, 9(2), s. 157–191. 

Hallinger, P. & Heck, R.H. 1996: ”Reassessing the Principal´s Role in School Effectiveness: 

A Review of Empirical Research, 1980–1995”, Educational Administration Quarterly, 

32(1), s. 5–44.

Hattie, J. 2012: Synligt lärande för lärare. Stockholm: Natur & Kultur.

Hoy, W. 2012: ”School Characteristics that Make a Difference for the Achievement of All 

Students: A 40-Year Odyssey”, Journal of Educational Administration, 50(2). 

Håkansson, J. & Sundberg, D. 2012: Utmärkt undervisning. Framgångsfaktorer i svensk och 

internationell belysning. Stockholm: Natur & Kultur.

Höög, J. & Johansson, O. (red.) 2011: Struktur, kultur, ledarskap – förutsättningar för 

framgångsrika skolor. Lund: Studentlitteratur.

Höög, J., Johansson, O. & Olofsson, A. 2011: ”Swedish Successful Schools Revisited”, i 

Moos, K., Johansson, O. & Day, C. (red.): How School Principals Sustain Success over 

Time. Dordrecht Heidelberg: Springer.

---

67

Johansson, O. 2003: ”School Leadership as a Democratic Arena”, kapitel 14, i Begley, P.T. 

& Johansson, O. (red.): The Ethical Dimensions of School Leadership. Klewer: Academic 

Publishers.

Johansson, O. (red.) 2011: Rektor – en forskningsöversikt 2000–2010. Stockholm: Vetenskaps-

rådet, Rapport 4:2011.

Johansson, O. and Kallós, D. 1996: ”Tänk utveckling – om effektivitet och kvalitet ur ett 

ledarperspektiv”, i Johansson, O. & Kallós, D. (red.): Tänk utveckling! En antologi om 

skolans kvalitet och effektivitet – vad kan ledaren göra? Umeå: Rektorsutbildningen Norra 

regionen. 

Johansson, O. & Svedberg, L. (red.) 2013: Att leda mot skolans mål. Malmö: Gleerups.

Leithwood, K., Seashore Louis, K., Andersson, S. & Wahlstrom, K. 2004: Review on Re-

search – How Leadership Influence Student Learning. Minnesota: Carei; Toronto: OISE 

and the Wallace foundation.

Lindensjö, B. & Lundgren, U.P. 2000: Utbildningsreformer och politisk styrning. Stockholm: 

HLS Förlag.

Lindensjö, B. & Lundgren, U.P. 1986: Politisk styrning och utbildningsreformer. Stockholm: 

Liber Utbildningsförlag.

Ludvigsson, A. 2009: Samproducerat ledarskap: Hur rektorer och lärare format ledarskap i sko-

lans vardagsarbete. Linköping: Linköpings universitet.

Lundgren, U.P. 1979: Att organisera omvärlden. En introduktion till läroplansteori. Stockholm: 

Liber Förlag.

Lundgren, U.P. 1977/1981: Model Analysis of Pedagogical Processes. Lund: Gleerups.

Nihlfors, E. 2012: Lärarens dubbla uppdrag enligt den nya skollagen. Stockholm: Natur & 

Kultur.

Nihlfors, E. 2003: Skolchefen i skolans styrning och ledning. Uppsala: Uppsala Studies in Edu-

cation 102.

OECD 2008: Improving School Leadership Policy and Practice, preliminary version. Paris: 

OECD.

Olofsson, A. 2013: ”Olika skolor – olika läraridentiteter”, i Höög, J. & Johansson, O.: Struk-

tur, kultur, ledarskap – fördjupade studier av framgångsrika skolor. Lund: Studentlitte-

ratur.

Riksdagens revisorer 2001/02:13: Statens bidrag för att anställa mer personal i skolor och fritids-

hem. Stockholm: Riksrevisionen.

Sahlberg, P. 2011: Finnish Lessons – What Can the World Learn from Educational Change in 

Finland? New York: Teachers College, Columbia University.

Sandén, T. 2007: Lust att leda i lust och leda: om rektorers arbete under en tid av förändring. 

Åbo: Åbo Akademi.

Seashore Louis, K., Leithwood, K., Wahlstrom, K.L. & Anderson, S.E. 2010: Learning from 

Leadership Project – Investigating the Links to Improved Student Learning. Minnesota: 

The Wallace Foundation.

SKOLFS 2010:37: ”Förordning om läroplan för grundskolan, förskoleklassen och fritids-

hemmet.”

---

68

Skollagen 2010:800 med Lag om införande av skollagen (2010:801). Stockholm: Norstedts 

Juridik.

Skolinspektionen 2013: ”Skolans kvalitetsarbete ger möjlighet till förändring – Skolinspek-

tionens erfarenheter och resultat från tillsyn och kvalitetsgranskning 2012.”

SOU 2013:30: Det tar tid – om effekter av skolpolitiska reformer. Stockholm: Utbildningsde-

partementet.

SOU 1980:5: Förenklad skoladministration. Slutbetänkande av skoladministrativa kommittén. 

Stockholm: Utbildningsdepartementet.

Törnsén, M. 2009: Successful Principal Leadership: Prerequisites, Processes and Outcomes. 

Umeå: Umeå universitet.

Wahlstrom, K., Seashore Louise, K., Leithwood, K. & Andersen, S. E. 2010: Learning from 

Leadership Project – Investigating the Links to Improved Student Learning. Executive Sum-

mary of Research Findings. Minnesota: The Wallace Foundation.

Weick, K.E. 1976: ”Educational Organizations as Loosely-Coupled Systems”, Administrati-

ve Science Quarterly, 21(1), s. 1–19. 

Åteg, M., Hedlund, A. & Pontén, B. 2004: Attraktivt arbete. Stockholm: Arbetslivsinstitu-

tet.

Ärlestig, H. 2011: ”Vardagssamtal och rektors pedagogiska ledarskap”, i Höög, J. & Johans-

son, O. (red.): Struktur, kultur, ledarskap – förutsättningar för framgångsrika skolor. Lund: 

Studentlitteratur. 

Ärlestig, H. 2008: Communication between Principals and Teachers in Successful Schools. Umeå: 

Umeå universitet.

---

SNS UTBILDNINGSKOMMISSION

SNS FÖRLAG

Svensk och internationell forskning visar på rektorers betydelse som ledare 

för den pedagogiska verksamheten och dess effekt på elevernas resultat. 

Det handlar till exempel om hur rektorer leder arbetet, samverkar med 

lärare och prioriterar insatser samt vilken kunskap och kompetens rektorer 

har för att skapa engagemang och vilja att lyckas med att forma skolan till 

en framgångsrik lärandemiljö. 

Hur upplever rektorerna sitt uppdrag och sina möjligheter att bedriva 

ett bra arbete? Vilka frihetsgrader har en rektor? Vilket stöd har de från 

huvudmannen och vilket förtroende finns mellan de olika nivåerna i 

skolans styrsystem? Dessa och närliggande frågor diskuteras i rapporten 

Rektor – en stark länk i styrningen av skolan, som baseras på en unik 

undersökning bland Sveriges alla rektorer.  

Resultaten visar att det finns en stor utvecklingspotential på alla nivåer 

i styrsystemet att förbättra arbetsförhållandena för rektorer. Behovet att 

tydliggöra ansvar och befogenheter i hela styrkedjan lyfts särskilt fram. 

Det gäller att skapa och bygga förtroende mellan alla aktörer: lärare, skol­

ledare, skolchef, nämnd, huvudman och stat.

Författare till rapporten är Elisabet Nihlfors, docent i pedagogik, 

Uppsala universitet och Olof Johansson, professor i statsvetenskap,  

Umeå universitet.

9 789186 949464

ISBN 978-91-86949-46-4

Logotyp SNS, original

Hagelström Design

Datum 060511

Logotyp Pantone 200 C

Rektanglar 85 % av Pantone 200 C

Logotyp svart

Logotyp vit

negativ med utstansad text och rektanglar

svällning (0,4 pt)

Logotyp 2-färg, 

Pantone 200 C

Rektanglar Pantone 1935 C

Logotyp CMYK , Pantone 200 C,  (= 0, 100, 63, 12)

Rektanglar 85 % av Pantone 200 C, 

(= 0, 85%, 53,55%, 10,2%)

Logotyp A, Pantone 200 C

Rektanglar 85 % av Pantone 200 C

Logotyp C, 2-färg, 

Pantone 200 C

Rektanglar Pantone 1935 C

Logotyp B, CMYK , Pantone 200 C,  (= 0, 100, 63, 12)

Rektanglar 85 % av Pantone 200 C, 

(= 0, 85%, 53,55%, 10,2%)

Logotyp för SNS förlag

svart

Logotyp för SNS förlag

negativ vit, utstansad, 

svällning 0,4 pt

Logotyp för SNS förlag, liten kvadrat 16 x 16 mm

svart och negativ vit, utstansad, samt röda.

Vid storlekar mindre än denna utgår texten „Förlag„ 

Logotyp

A

Logotyp

B

Logotyp

C

ELISABET NIHLFORS & OLOF JOHANSSON

Rektor – en stark länk  

i styrningen av skolan

---

Document Outline

• Rektor_omslag_web_framsida
• Rektor_inlaga
• Rektor_omslag_web_baksida