Microsoft Word tagizade orxan doc

34 

 

 

 

qiymətləndirmək  üçün  bu  cür  bilik  ehtiyatına  və  vaxta  malik  olmur  (və  ola  da 

bilməz). 

Menecerlər  yaxşı  başa  düşürlər  ki,  optimal  həll  yollarının  axtarılması  çox 

çətindir,  bu,  çoxlu  vaxt  tələb  edir  və  baha  başa  gəlir,  buna  görə  də  onlar  optimal 

deyil, lazımi qədər yaxşı, qəbul oluna bilən variantı seçirlər ki, bu variant problemin 

aradan  qaldırılmasına,  əvvəlki  mərhələdə  müəyyən  olunmuş  seçim  meyarlarının 

lazım olmayan alternativlərini qabaqcadan ayırmağa köməklik edir.  

Bəzən elə bir hal yaranır ki, bu zaman həll olunacaq problem əvəllər mövcud 

olmamış,  yəni  mümkün  ola  bilən  alternativlər  naməlumdurlar  və  onları  qabaqcadan 

ifadə  etmək  lazım  gələcəkdir.    Belə  olan  halda  problemin  kollektiv  qaydada 

müzakirəsi və alternativlərin kollektiv axtarışı çox faydalıdır.    

5. Ən yaxşı alternativin seçilməsi. Problemin həllinin mümkün ola bilən həlli 

yollarını işləyərkən, onları qiymətləndirmək lazımdır, yəni hər bir alternativin üstün 

tərəflərini  və  çatışmamazlıqlarını  müqayisə  etmək,  üçüncu  mərhələdə  seçilmiş 

meyarlardan  istifadə  etməklə  onların  reallaşdırılmasının  ehtimal  olunan  nəticələrini 

təhlil etmək lazımdır. 

Seçimin  bir  qayda  olaraq,  bir  deyil,  bir  neçə  meyar  əsasında  həyata 

keçirilməsini  nəzərə  alaraq,  seçmə  həmişə  kompromis  (razılaşma)  xarakteri  daşıyır. 

Bundan başqa, həll yollarının mümkün olan variantlarının qiymətləndirilməsi zamanı, 

rəhbər,  müqayisə  olunan  ölçülərin  proqnoz  qiymətləndirilməsi  ilə  rastlaşır  ki,  onlar 

da  həmişə  ehtimal  xarakteri  daşıyırlar.  Ona  görə  də  risk  amilinin,  yəni  hər  bir 

alternativin  həyata  keçirilməsi  ehtimalının  müəyyəən  olunmasının  nəzərə  alınması 

vacibdir.  Risk  amilinin  nəzərə  alınması  “ən  yaxşı  qərar”  ifadəsinin  özünə  yenidən 

baxılmasına  gətirib  çıxarır:  bu,  hər  hansı  bir  göstəricini  maksimallaşdıran  və  yaxud 

minimallaşdıran  variant  deyil,  ona  yüksək  dəqiqliklə  nail  olmaq  ehtimalını  təmin 

edən variant sayılır. 

6.  Qərarların  razılaşdırılması.  Müasir  idarəetmə  sistemlərində  əməyin 

bölgüsü nəticəsində elə bir vəziyyət yaranmışdır ki, qərarı təşkilatın bir qrup işçiləri 

hazırlayırlar, işləyirlər, onun qəbul olunmasını və yaxud təsdiq edilməsini başqaları, 

yerinə yetirilməsini isə üçüncü şəxslər həyata keçirirlər.  

---

35 

 

 

 

Başqa  sözlə,  rəhbər  qərarı  tez-tez  təsdiq  edir  və  ona  görə  məsuliyyət  daşıyır, 

amma onu o, hazırlamayıb; qərarı hazırlayan və təhlil edən mütəxəssislər onun həyata 

keçirilməsində  iştirak  etmirlər;  ictaçılar  isə  öz  növbəsində,  qərarın  hazırlanmasında 

və  hazırlanan  qərarların  müzakirəsində  iştirak  etmirlər.  Təşkilatda  qərarın  qəbul 

edilməsi prosesi səhvən qrupvari deyil, fərdi proses kimi nəzərdən keçirilir. Belə ki, 

təşkilatda,  təşkilatda  qərarın  formalaşması  prosesi  qəraralrın  fərdi  qaydada  qəbul 

olunmasından  xeyli  fərqlənir.  Rəhbər  deyil,  məhz  təşkilat  yaranan  problemlərə 

münasibət  göstərməlidir.  Təkcə  təşkilatın  rəhbəri  deyil,  təşkilatın  üzvləri  işin 

səmərəliliyinin  artırılmasına  can  atmalıdırlar.  Doğrudur,  təşkilat  üçün  istiqaməti 

seçən  menecerlərdir,  lakin  qərarın  reallaşdırılması  üçün  təşkilatın  bütün  üzvlərinin 

birgə səyi lazımdır. Ona görə də qəraralrın qəbul olunmasının qrupvari proseslərində 

razılaşdırılması mərhələsi çox mühüm bir rol oynayır. 

deal halda icraçılar menecerlərin qərarlarına uyğun olaraq hərəkət etməlidirlər, 

lakin  təcrübədə  heç  də  həmişə  bu  cür  alınmır.  Qərarın  tanınması,  lap  bu  qərar  nə 

qədər yaxşı olsa da, nadir hallarda avtomatik baş verir. Buna görə də rəhbər özünün 

nöqteyi-nəzərinin  doğruluğunda  əminlik  yaratmalı,  işçilərə  onu  sübut  etməlidir  ki, 

onun qərar həm təşkilat üçün, həm də onun ayrı-ayrı işçiləri üçün xeyirlidir. Təcrübə 

göstərir ki, qərarın tez və səmərəli yerinə yetirilməsi ehtimalı biraqat o zaman artır ki, 

israçılar  qəbul  olunan  qərar  barədə  öz  fikirlərini  bildirirlər,  hər  hansı  təklif  verə 

bilirlər  və  s.  Bu  zaman  qəbul  edilmiş  qərar  yuxarıdan  zorla  verilmiş  kimi 

deyil,özününkü kimi  qəbul  olunur.  Ona  görə də qərarın  razılaşdırılmasının  ən yaxşı 

üsulu,  işçilərin  qərarın  qəbul  edilməsi  prosesində  bu  işə  cəlb  olunmasıdır.  Aydındır 

ki,  bu  üsulu  heç  də  mütləqləşdirmək  də  lazım  deyildir;  bəzən  elə  hallar  olur  ki,  bu 

hal,  qeyri-mümkün  olur  və  yaxud  qeyri-rasional  olur  və  buna  görə  də  menecer, 

müzakirələrə və razılaşdırılmalara əl atmadan təkbaşına qərar qəbul etməli olur, lakin 

yaddan çıxartmaq  lazım  deyil ki,  tabeçiliyində olan  işçilərin  fikir  və  mülahizələrinə  

daimi olaraq etinasışlığın göstərilməsi, avtoritar idarəetmə üslubuna gətirib çıxarır.    

7.  Qərarların  reallaşdırılmasının  idarə  olunması.  Problemin  yerinə 

yetirilməsi  prosesi  alternativin  seçilməsi  ilə  bitmir:  real  səmərə  əldə  etmək  üçün 

qəbul olunmuş qərar yerinə yetirilməlidir.  

---

36 

 

 

 

Qərarın  müvəffəqiyyətlə  reallaşdırılması  üçün  ilk  əvvəl,  işlər  və  resurslar 

kompleksini  müəyyən  etməli,  onları  icraçılar  arasında  və  yerinə  yetirilmə 

müddətlərinə bölüşdürməlidir, yəni kim, harada, nə vaxt və necə hərəkətlər etməlidir 

və  bunun  üçün  hansı  resurslar  lazımdır  ki,  qərar  yerinə  yetirilə  bilsin.  ri  qərarlar 

yerinə  yetirilmə  proqramlarının  işlənilməsini  tələb  edirlər.  Bu  planın  həyata 

keçirilməsi  zamanı  rəhbər,  qərarın  necə  yerinə  yetirilməsini  izləməli,  lazım  olan 

hallarda köməklik göstərməli və bəzi düzəlişləri etməlidir.      

8.  Nəzarət  və  nəticələrin  qiymətləndirilməsi.  Hətta  qərarın  tam  qəbul 

olunmasından  sonra  proses  tam  başa  çatdırımış  hesab  olunmur,  çünki  hələ  əmin 

olmaq lazımdır ki, bu qərar özünü doğruldur, ya da ki, heç doğrultmur. Bu məqsədə 

də,  nəzarət  mərhələsi  qulluq  edir  və  o,  əks  əlaqə  funksiyasını  yerinə  yetirir.  Bu 

mərhələdə  qərarın  nəticələrinin  ölçülməsi  və  qiymətləndirilməsi  və  yaxud  faktiki 

nəticələrin  rəhbərin  əldə  eləmək  istədiyi  nəticələrlə  müqayisə  olunması  həyata 

keçirilir. 

Bir məsələni yaddan çıxarmaq lazım deyil ki, qərar həmişə müvəqqəti xarakter 

daşıyır.  Onun  səmərəli  müddəti  problemli  halın  nisbi  daimilik  müddətinə  bərabər 

olur.  Ondan  xaricdə  qərar  səmərə  verməyəcəkdir  və  hətta  özünün  əksinə  çevrilib 

problıemi  daha  da  kəskinləşdirəcəkdir.  Bununla  əlaqədar  olaraq,  nəzarətin  əsas 

vəzifəsi  –  qərarın  azalmaqda  olan  səmərələliyini  vaxtında  aşkar  etmək,  onu 

dəqiqləşdirmək  və  yaxud  yeni  qərar  qəbul  etməkdən  ibarətdir.  Bundan  əlavə,  bu 

mərhələnin  həyata  keçirilməsi,  qərarların  qəbul  edilmə  təcrübəsini  genişləndirməyə 

və onu sistem halına salmağa imkan yaradır. 

Sahibkarlıq  qərarlarına  nəzarət  olunması  problemi  çox  aktualdır,  xüsusilə  iri 

bürokratik  təşkilatlar  üçün.  Çoxlu  sayda  ağıllı  və  xeyirli  qərarlar  qəbul  etmək 

mümkündür,  lakin  rasional  qaydada  təşkil  olunmuş  yerinə  yetirilməyə  nəzarət 

sisteminın  olmaması,  bu  qərarların  kargüzarlıq  səviyyəsində  ilişib  qalmasına  və 

gözlənilən  səmərənin  əldə  olunmamasına  səbəb  olacaqdır.  Sahibkarlıq  qərarlarının 

qəbul  olunmasına  nəzarət,  təşkilatda  hərtərəfli  nəzarətin  həyata  keçirilməsi  ilə  və 

bunun  nəticəsində  isə  təsərrüfat  subyektlərinin  özlərinin  əsas  məqsədlərinə,  yəni 

mənfəətin əldə olunması ilə bağlıdır.    

---