Azərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ baki biznes universiteti
Rəqabət mübarizəsinin marketinq strategiyası
Yüklə 2,83 Kb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- 3.4.Rəqabət mübarizəsinin marketinq strategiyası
- Şəkil 8. Rəqabət mübarizəsi strategiyalarının sahəsi.
132 3.4.Rəqabət mübarizəsinin marketinq strategiyası Müəssisənin inkişaf strategiyasının işlənib hazırlan- masından öncə onun missiyasını, məqsədi və biznes – isti- qamətini dəqiqləşdirmək gərəkdir. Strateji məqsədli təyin etmək üçün müəssisənin potensial imkanları qiymətlən- dirilməlidir. Bu o, deməkdir ki, müəssisənin qarşıya qoy- duğu məqsədlər çərçivəsində olan resursların kəmiyyəti və keyfiyyəti reallığa uyğundur. Belə yanaşma imkan verir ki, müəssisəyə uyğun gələn strategiya seçilsin. Rəqabət strategiyaları olduqca çoxdur və aşağıda biz onlardan əsaslarını nəzərdən keçirəcəyik. Öncə diqqəti- mizi «xalis» rəqabət strategiyasında cəmləşdirək, sonra isə F. Kotlerin şərh etdiyi («İxtisaslaşma», «Təmərküz- ləşmə», «Yolun ortasında oynamayın», «Bazar lideri») strategiyalara baxmaq, nəhayət yekunda «Liderlik», «Differensasiya» və «Fokuslaşdırma» strategiyaları nəzər- dən keçirək (səkil 8.). Bazara uyğunlaşma Lokal Qlobal Bazarın dəyişməsi Standartlaşdırılmış biznes Şəkil 8. Rəqabət mübarizəsi strategiyalarının sahəsi. Patiyentlər Violentlər Violentlər Kommutantlar Kommutantlar Patiyentlər Eksplerentlər Eksplerentlər 133 Təqdim edilən şəkildə cəmi rəqabət mübarizəsi stra- tegiyaları sxematik formada göstərilmişdir. Bu şəklə nəzər yetirsək görərik ki, hər bir müəssisənin yerinə yetirdiyi rə- qabət və marketinq strategiyasını uyğun müvafiq nöqtə və onun nisbi parametrləri vardır. Beləliklə, hər bir müəssisədə onun yürütdüyü əsas strategiyaların hansı iqti- sadi siyasətə yaxınlaşdığını və söykəndiyini aşkar etməyə imkan verir. Qrafiklərin oxları müəssisənin standart və ixtisaslaş- dırılmış biznes fəaliyyəti sahələrinin iki tərəfli olmasını göstərir. İxtisaslaşmış biznes fəaliyyətində firma bu və ya di- gər iqtisadi həyatda geniş yer almış adi əmtəələri istehsal edir və xidmətləri göstərir. Bu halda firmanın strategi- yasının məzmununu lokal səviyyədən qlobal səviyyəyə ki- mi fəaliyyətin miqyasından asılı olaraq müəyyən edilir. İxtisaslaşdırılmış bizneslə məşğul olduqda firma əsas diqqətini bazarda az rast gəlinən (ola bilsin, heç mövcud olmayan) əmtəə və xidmətləri istehsalda cəmləşdirir. Belə olduqda firma bazarın tələblərinə uyğunlaşma və ya əksinə, bazarın tələblərinin dəyişdirilməsi, ona lazım və sərfəli olan istiqamətə yönəldilməsi yolu ilə gedə bilər. Hesab edilir ki, «xalis» strategiyalar əsasən dörd hissəyə bölünür. Violent («güc») strategiyasından tövsiyəyə görə iri biznesdə fəaliyyət göstərən standartlaşdırılmış malları tək- lif edən müəssisələr istifadə etsə yaxşı olar. Bu müəssi- sələrin əksəriyyəti ətrafında formalaşdıra bilən, kütləvi və məhdud adda məhsul istehsal edən sənaye qurumlarıdır. 134 Həmin müəssisələrdə bir qayda olaraq kapital tutumlu məhsullar istehsal edilir. Bu nəhəng müəssisələr rəqiblərlə öz münasibətlərində davamlı gücdən istifadə etməyə ar- xalanırlar. Onların gücə üstünlük verməsi aşağıdakılarla bağlıdır: istehsalın həcminin artırılması hesabına maya dəyərinin azaldılması; iri miqyaslı elmi – tədqiqat işlərinin aparılması; iri miqyaslı reklam kompaniyalarının reallaşdırıl- ması; əmtəələrin yayım şəbəkələrinin geniş olması. Beləliklə, maliyyə - iqtisadi imkanları geniş olan iri şirkətlər öz böyüklükləri və güclərindən istifadə edərək or- ta və kiçik rəqiblərini hərtərəfli sıxışdırıb bazardan çıxar- mağa və ya bazar paylarını minimuma endirməyə çalışır- lar. Məhz bu cür oliqopolyalar və inhisarçı bazarları for- malaşır. Bununla belə, dünya təcrübəsi göstərir ki, iri şirkətlər orta və kiçik müəssisələrə nisbətən ləng bazar hadisələri və proseslərinə cavab verirlər, istehsalçı tələblərinə yönəl- dilmiş çevik və dəyişkən istehsal prosesi qura bilmirlər. Məhsulların, maliyyə - iqtisadi resursların, eləcə də işçi qüvvəsinin effektli idarə edilməsini təmin etməkdə çə- tinlik çəkirlər, qeyri – səmərəli bürokratik idarəetmə qu- rumları yaratmağa meylli olurlar və s. Məşhur amerikan şirkətləri «General motors», «General elektriks», Rusiya- nın «Lukoyl», «Rosnett» və s. firmaları məhz bu cür nə- həng istehsal – satış qurumlarıdır. Qeyd edilənlərə baxma- yaraq adları çəkilən və çəkilməyən bir çox iri beynəlxalq 135 şirkətlər dünyanın ən müvəffəqiyyətli biznes qurumlarıdır, çünki, onların maliyyə - iqtisadi bazası imkan verir ki, dünyanın istənilən ölkəsində özlərini ən yüksək səviyyədə dəstəkləndirsinlər və bizneslərinə yol açsınlar. «Xalis» rəqabət mübarizəsi strategiyasının biri də «patent», yəni «uyğunlaşma» strategiyasıdır. Bu cür stra- tegiyadan əsasən dar ixtisaslaşdırılmış, öz sərəncamında kifayət qədər istehsalat gücü və texniki – texnoloji qurğu- ları olmayan şirkətlər və firmalar istifadə edirlər. Buna görə həmin şirkətlər və firmalar öz fəaliyyət obyekti kimi iri istehsal gücü tələb etməyən bazar seqmentlərini seçir- lər. Bu cür müəssisələrdə məhsulun istehsal xərcləri bir qayda olaraq yüksək olur və buna görə həmin əmtəələr ba- zarda daha yüksək qiymətə təklif edilir. Bununla belə yük- sək qiymətlər bu bazar seqmentinin alıcılarını qorxutmur, çünki həmin seqmentin alıcılarının tələbləri də xüsusi ol- duğundan onlar bu tələbatları ödəməyə əlavə vəsait xərc- ləməyi normal hal kimi qəbul edirlər. Misal üçün, paytax- tımız Bakının müxtəlif yerlərində uşaq əyləncə mərkəzləri fəaliyyət göstərir və həmin mərkəzlərdə uşaqların və onla- rın valideynlərinin zövqlərini oxşayan şou – proqramlar təşkil edirlər, ləziz yeməklər verilir, tamaşaçıların və isti- rahətə gələnlərin qarşısında yüksək qonorarlara layiq şoumenlər və artistlər çıxış edir, həmin əyləncə mərkəzlə- rində qiymətlər bu kimi obyektlərdəki orta bazar qiymətlə- rinə nisbətən yüksək olsa da, valideynlər özlərinin və öv- ladlarının istirahətini yüksək reytinqli əyləncə mərkəzlə- rində keçirməyə üstünlük verilir. www.rusenergu.com Yüklə 2,83 Kb. Dostları ilə paylaş:
|