1 Inledning

3 Pharmacia & Upjohn åren 1993 – 1998

3.1 Analys av år 1993

3.1.1 Finansaspekter

1993 hade Pharmacia tillgångar på ca 33,5 miljarder kronor. Av dessa finansierades ca 18 miljarder genom lån. Detta innebär att företaget hade ungefär lika stor andel lån som eget kapital. Resultatet under året blev 3,3 miljarder, vilket är acceptabelt. Kassalikviditeten i Pharmacia är 0,83, vilket är under den önskvärda nivå på 1. Pharmacia har m a o inte en tillräckligt bra betalningsförmåga på kort sikt. I jämförelse med balanslikviditetskravet på 2 är de kortfristiga skulderna för höga i förhållande till omsättningstillgångarna. Pharmacias balanslikviditet uppgår endast till 1,09.¹⁴¹ Genom att studera 1993 års fyrkantsmodell i bilaga 1 kan vi se att drift och finans står i rimliga förhållanden till varandra, vilket innebär att risknivån i företaget inte är för stor.

Då man justerar balansräkningen och sätter in aktiernas marknadsvärde istället för deras bokförda värde ser vi att formen på fyrkanten¹⁴² förändras. Fyrkanten dras ut i höjdled och blir ungefär dubbelt så hög som när man använder aktiernas bokförda värde. Att fyrkanten blir högre då man använder aktiernas marknadsvärde än då man använder deras bokförda värde betyder att företagets aktieägare värderar företaget högre än vad som redovisas i balansräkningen.

3.1.2 Subjektaspekter

Under 1993 skedde en uppdelning av Procordias verksamhet i två delar, en börsnoterad läkemedels- och bioteknikkoncern och en konsumentvarurörelse. Konsumentvarurörelsen överfördes till en separat koncern, vars aktier man senare under året valde att dela ut till aktieägarna. Verksamheten i Procordia renodlades därmed till läkemedel och bioteknik. Procordia AB bytte sedermera namn till Pharmacia AB.¹⁴³

En anledning till att diversifiera kan vara att man vill undvika problemen med mogna produktlinjer.¹⁴⁴ Donaldson menar att ett av de huvudsakliga felen som begicks under 1960- och 1970-talen var trenden att diversifiera till produktmarknader som inte var relaterade med företagets egna produkter, vilket resulterade i en överdriven fragmentering. Trots detta är det ingen tvekan om att vi inte har sett slutet av företagsdiversifiering.¹⁴⁵
I varje organisation som vill överleva är det inneboende att den försöker upprätthålla en inkomstbas som är kapabel att hålla företaget i livet på lång sikt. Det är särskilt sant att, företag som befinner sig i en nedåtgående kurva på en mogen marknad där det blir svårare och svårare att behålla en tillräcklig avkastning på gjorda investeringar, börjar pröva gränserna för investeringar och söker nya investeringsmöjligheter med större vinstpotential. Det finns en skola som säger att företag som befinner sig i en mogen och minskande produktmarknadsposition bör försvinna. Men det är inte konstigt att ledningen i de företag som börjar gå dåligt fortsätter att utforska diversifiering för att fly till nya och mer lovande miljöer.¹⁴⁶
Under 1993 förvärvade Pharmacia italienska FICE. Enligt forskare brukar aktieägarna i ett köpande företag, i detta fall Pharmacias aktieägare, förlora på ett förvärv.^{147 148} Pharmacia uppnådde dock under året ett acceptabelt resultat och räntabiliteten på eget kapital d v s utdelningskapaciteten var god. Aktieägarna förlorade m a o inte på affären, vilket således inte är förenligt med Datta, Pinches, Asquith och Han Kims forskning. Däremot är det förenligt med Lev och Mandelkers forskning där de kom fram till att aktieägarna i det köpande företaget får bättre avkastning än aktieägare i företag som inte genomför någon affär. ¹⁴⁹
Motivet till att man förvärvade FICE är att man ville växa. Förvärvet av FICE genomfördes p g a att Pharmacia var för litet för att konkurrera på världsmarknaden för läkemedel. Storleken räckte framförallt inte för att bedriva tillräckligt bra forskning. För att kunna forska i tillräcklig omfattning för att kunna utveckla nya läkemedel behövs en viss storlek på företaget. Pharmacia hade inte heller tillräcklig närvaro på alla marknader, vilket förbättrades genom förvärvet.¹⁵⁰ Läkemedelsföretag som tänker sig en framtid på en allt mer global marknad måste vara både stort och specialiserat för att ha en chans.¹⁵¹

För att lyckas måste man vara stor och producera nya produkter. Att förvärva FICE var en chans att etablera sig mer på den italienska marknaden. Detta motiv överensstämmer med motivet att förvärva tillväxt, vilket är ett av de sju motiven som utvecklats av olika forskare.^{152 153}

Nackdelen vid förvärvet av FICE var att ingenting hände efter förvärvet. Det skedde inga strukturella förändringar utan man lade bara det nya ovanpå det gamla. Utan strukturella förändringar kan man inte skapa några synergier och effektivitetsvinster i företaget. Pharmacias agerande är förenligt med forskarnas åsikter om att företagen ofta inte kommer sig för att reducera t ex en säljstyrka om det uppstår flera inom ett område efter förvärvet. Företagen brukar inte heller komma sig för att genomföra de effektivitetsförbättringar som var planerade. ¹⁵⁴
Pharmacia investerade under helåret 1993 13 procent av omsättningen i forskning och utveckling. Företaget är väl rustat för att klara både de kostnader och den uthållighet som är nödvändig inom forskning och utveckling. Omkring 3200 anställda arbetar inom Pharmacias forskning, varav huvuddelen finns i Sverige och Italien.¹⁵⁵ Produkterna och forskning och utveckling av produkter är för läkemedelsbolag det viktigaste området. Bolaget måste hela tiden utveckla nya läkemedel och ständigt förbättra sina befintliga läkemedel för att kunna lyckas på marknaden. För att driva forskningsprogram framgångsrikt krävs långsiktighet. En viktig strategi är att så tidigt som möjligt identifiera de projekt som har goda förutsättningar att lyckas i kombination med att de med rimlig lönsamhet kan tillfredsställa angelägna medicinska behov.
Kunderna till de receptfria läkemedlen är patienterna d v s de som går och handlar på apoteken. Dessa läkemedel kan Pharmacia göra reklam för i tidningar och TV m m, vilket skapar en direktkontakt med kunderna. Vad gäller de receptbelagda läkemedlen däremot är läkarna Pharmacias kunder. Läkarna utgör ett mellanled mellan Pharmacia och patienterna. Pharmacias reklam måste därför riktas mot läkarna och Pharmacia får inte heller enligt lag göra reklam som är riktad direkt till patienterna. Detta resulterar, enligt Gummesson, i att Pharmacia riskerar att inte ha tillräcklig kunskap om konsumenternas behov och beteenden samt om hur konsumtionen förändras.¹⁵⁶ Detta är allvarligt eftersom forskningen bygger på konsumenternas behov och konsumtion. Mycket pengar går åt för att utveckla nya läkemedel och det tar flera år att ta fram dessa. Ibland går utvecklade läkemedel i stöpet, vilket resulterat i stora kostnadsförluster. Pharmacia måste därför tidigt identifiera de projekt som har goda möjligheter att lyckas. Pharmacia är av den anledningen väldigt beroende av information om konsumenten och deras beteende. Bristen i närkontakt med konsumenten är därför en väldigt stor nackdel. Lyckas man inte med sina produkter påverkar det Pharmacias omsättning och resultat, vilket i sin tur påverkar nyckeltalen negativt.

3.1.3 Objektaspekter

Pharmacias största produkter 1993 var i storleksordning Genotropin, Healon och Farmorubicin.

Även om relationerna mellan individerna i säljarens och köparens organisation och de sociala nätverken är viktiga, är relationerna till de andra som kan ha makt att möjliggöra eller hindra närvaron på marknaden ännu viktigare. Megamarknadsföring kallas den företeelse som handlar om marknadsföring på en nivå som formellt sett ligger över marknadsrelationerna och de personliga relationerna, men som delvis kan sammanfalla med dem. Megamarknadsföring kan vara av psykologisk och social art och kräva påverkan på opinionsbildande men svårtillgängliga aktörer på marknaden. Ett sådant fall är lanseringen av Pharmacia medel för ögonoperationer, Healon.¹⁵⁷
Healon kunde inte lanseras via säljkåren – läkemedelskonsulterna – eftersom man inte bedömde att säljarna på rimlig tid skulle vinna trovärdighet bland ögonläkare. Företaget beslöt istället att vända sig till ögonkirurger och söka vinna deras intresse och förtroende. Eftersom företaget hade kunskap om hur läkare valde läkemedel och arbetsmetoder räknade de med att om branschens opinionsledare övergick till Healon, skulle de andra snabbt följa efter. Att nå branschens megastjärnor är emellertid inte lätt. För att nå vissa personer var företaget tvungna att ordna specialtillställningar för att få kontakt med de sökta personerna.¹⁵⁸

3.2 Analys av år 1994

3.2.1 Finansaspekter

I fyrkantsmodellen i bilaga 1 kan vi utläsa att Pharmacia 1994 hade tillgångar på ca 32,5 miljarder kronor. Av dessa finansierades ca 14 miljarder genom lån, vilket innebär att soliditeten förbättrades något jämfört med 1993. Jämfört med föregående år hade företaget år 1994 fortfarande ungefär lika stor andel lån som eget kapital, men fördelningen mellan dessa ändrades något. 1993 hade företaget något mer lån än eget kapital. 1994 ändrades detta så att företaget istället hade något mer eget kapital än lån. Detta innebar att företaget finansierades med en större andel eget kapital än främmande. Detta är en fördel för företaget på det sättet att de får låga räntekostnader. Från föregående år ökade det egna kapitalet beroende på att den största delen av vinsten balanserades i ny räkning. Som vi ser ökade intäkterna detta år jämfört med föregående, utan att kostnaderna ökade i motsvarande grad. Detta ledde till att det redovisade resultatet ökade till cirka 5,3 miljarder kronor.

1994 ökade omsättningstillgångarna medan de kortfristiga skulderna minskade, jämfört med föregående år. Detta gjorde att företaget hade möjlighet att betala av både de kortfristiga och de långfristiga skulderna med de omsättningstillgångar företaget hade.

Detta innebär att företaget, trots att de hade en balanslikviditet understigande 2, hade en relativt god likviditet. Även om företagets långfristiga skulder ökade något från föregående år var de 1994 fortfarande väldigt låga.

Om vi jämför fyrkanten¹⁵⁹ för 1994 där aktiernas marknadsvärde används med 1993 års fyrkant med marknadsvärden ser vi att denna fyrkant har minskat i höjdled från föregående år. Detta innebär att företagets aktieägare 1994 värderade företaget lägre än året innan. Aktieägarnas förväntningar på företagets utveckling var därför lägre 1994 än 1993. De såg alltså inte lika positivt på företagets framtid som det hade gjort ett år tidigare. Denna utveckling var negativ för Pharmacia eftersom företaget på detta sätt fick lägre anseende på marknaden. Detta kan t ex innebära att det är svårare att få lån och att det är svårare att dra in stora affärer. Det är vanligt att personer som ska göra stora affärer lägger stor vikt vid det säljande företagets ekonomi. Självklart vill man att det företag man köper från ska finnas kvar på marknaden, eftersom det t ex finns risk för att det är fel på varorna och om företaget går i konkurs kan man inte lämna tillbaka dem. Att studera ett företags ekonomi kan ta lång tid och därför är det många som bara snabbt tittar på företagets börskurs för att bilda sig en uppfattning av företaget. Att företagets börskurs sedan inte behöver stå i direkt proportion till dess ekonomiska ställning, eftersom börskursen är mycket beroende av förväntningar, är en annan sak.

F
igur 3.1 Samlade nyckeltal 1993-1994

Både kassa- och balanslikviditeten har stigit kraftigt jämfört med de andra nyckeltalen. Kassalikviditeten ligger på den acceptabla nivån 1 medan balanslikviditeten inte riktigt har nått upp till sin acceptabla nivå på 2. Nyckeltalet, förändring av anläggningstillgångar har sjunkit kraftig från föregående år. Detta beror på att Pharmacia under 1994 avyttrade vissa produkter p g a produktbredden blivit för stor. Pharmacia avyttrade även produktionsanläggningar p g a det fanns överkapacitet i delar av tillverkningsprocessen, vilket även påverkat nyckeltalet kraftigt. Övriga nyckeltal har under 1994 haft en stabil utveckling.

3.2.2 Subjektaspekter

Under 1994 skedde inga större händelser såsom uppköp eller fusioner. Förvärvet av FICE var under 1994 fullt genomfört. Nyckeltalens¹⁶⁰ förändring vad gäller storleksutvecklingen 1994 beror på förvärvet av FICE som skedde under 1993. Den negativa förändringen i anläggningstillgångar beror på gjorda rationaliseringar under 1994, vilket är positivt då inga större rationaliseringar skedde under 1993. Rationaliseringar måste ske vid ett förvärv eller fusion för att man ska få ut några positiva resultat av affären och de effektivitetsförbättringar som var planerade. Gjorda rationaliseringar är ett tecken på att Pharmacia inte fastnar i den fälla som många företag enligt forskarna fastnar i. Enligt Blumenthal¹⁶¹ kommer sig aldrig företagen för att efter ett förvärv eller en fusion reducera överflödiga enheter eller överflödig personal, vilket leder till att de planerade effektivitetsförbättringarna uteblir.

I flera av rationaliseringarna såldes produktionsanläggningar.¹⁶² Pharmacia hade för många fabriker och det fanns där en rationaliseringspotential.¹⁶³ Produktionskostnaderna väger normalt inte så tungt i ett läkemedelbolag, där forskningen och marknadsföringen står för huvuddelen av kostnaderna. Men Pharmacia har p g a alla sina förvärvade bolag fått dubblerad kapacitet på många håll.¹⁶⁴ Pharmacia avser därför att avyttra eller lägga ner nära hälften eller drygt 20 fabriker under de närmaste åren.¹⁶⁵
Pharmacia vill koncentrera sin verksamhet till sina kärnområden och under 1994 slöts avtal som innebar steg i denna riktning. Anledningen till att Pharmacia vill koncentrera sig till kärnområden är att produktbredden har blivit för stor. Koncentrationen av verksamheten, precis som de gjorda rationaliseringarna, är en positiv utveckling. Enligt Hedberg, Dahlgren, Hansson och Olve¹⁶⁶ blir företagen genom en koncentration till kärnområdena bättre inom dessa områden, vilket innebär att de utvecklar kärnkompetensen. Att utveckla kärnkompetensen är grunden för företagets långsiktiga möjligheter till utveckling och tillväxt. Detta tyder på att Pharmacia har insett att det är kännedom om och utveckling av den egna kärnkompetensen som säkerställer företagets långsiktiga överlevnad.
Från 1993 till 1994 förändrades inte företagets organisation i någon större omfattning. Den fortsatte därför att vara decentraliserad. En anledning till att ha en decentraliserad organisation är att företaget är så komplext att den centrala ledningen inte klarar av att verkligen förstå alla skeenden och fatta alla de nödvändiga och riktiga vardagsbesluten. Dessutom kan tid frigöras för ledningen, så att de får möjlighet att tackla de stora strategiska frågorna.¹⁶⁷

3.2.3 Objektaspekter

1994 var de tre största produkterna fortfarande Genotropin, Healon och Farmorubicin, d v s samma tre produkter som föregående år. Den stora försäljningstillväxt som dessa produkter åtnjöt år 1993 fortsatte dock inte. Farmorubicin var den enda av dessa tre produkter som hade en tillväxt över huvud taget. Denna var dock endast nio procent. Genotropin respektive Healons försäljning backade istället med två respektive fem procent. Den måttliga försäljningstillväxten detta år var dock generell för alla Pharmacias tio största produkter. Av deras tio största produkter hade sex stycken en försäljningsnedgång 1993. De fyra produkter som hade en försäljningstillväxt, hade en sådan på mellan fyra och nio procent. Pharmacias största marknad var detta år fortfarande Japan följd av USA. Italien var, även efter ett antal avyttringar, den största marknaden i Europa.¹⁶⁸

3.3 Analys av år 1995

Pharmacia & Upjohn Inc bildades i november 1995 genom fusion av Pharmacia AB och The Upjohn Company. Både Pharmacia och Upjohn var forskningsbaserade läkemedelsbolag med verksamhet över hela världen. Denna fusion har kombinerat två verksamheter som kompletterar varandra både i fråga om terapikunnande och marknadsnärvaro så att det skapats ett bolag med totala rörelseintäkter om 7,1 miljarder dollar och sammanlagda tillgångar om 11,5 miljarder år 1995.¹⁶⁹

3.3.1 Finansaspekter

1995 ändrades storleken på fyrkanten¹⁷⁰ drastiskt p g a fusionen med Upjohn. Eftersom det var två lika stora företag som slogs ihop och de därför kunde redovisa fusionen enligt poolingmetoden, slogs helt enkelt de två företagens balans- och resultaträkningar ihop.

Pharmacia & Upjohns tillgångar uppgick år 1995 till cirka 76 miljarder kronor. Av dessa finansierades cirka 34 miljarder genom lån. Detta innebär att andelen tillgångar som finansierades av främmande kapital är i stort sett oförändrad från föregående år och företaget finansierades fortfarande av en större andel eget kapital än främmande.

Detta år ökade vinsten med cirka 2,2 miljarder. Denna ökning var dock inte så stor som man hade kunnat vänta sig då omsättningen ökade i så pass hög grad p g a fusionen. Att vinsten var så pass måttlig berodde delvis på de höga struktur- och fusionskostnaderna detta år. Fusionen var alltså på kort sikt lönsam eftersom de uppnådde vinst. Detta går emot forskarnas resultat. Forskarnas resultat visar nämligen att fusioner inte är lönsamma.

Då vi studerar den fyrkant¹⁷¹ som vi använt aktiernas marknadsvärde i ser vi att denna är väldigt hög i relation till hur bred den är. 1994 var fyrkanten med marknadsvärdet mindre än dubbelt så stor som fyrkanten med det bokförde värdet. 1995 var däremot fyrkanten med marknadsvärdet betydligt större än dubbelt så stor som fyrkanten med det bokförda värdet. Då vi jämförde hur mycket fyrkanten med det bokförda värdet ökat i omfång med hur mycket fyrkanten med marknadsvärdets ökat, upptäckte vi att fyrkanten med marknadsvärdet procentuellt ökade i betydligt större omfattning från år 1994 till år 1995. Att aktiernas marknadsvärde ökade i så stor omfattning var positivt för företaget. Att detta värde ökade innebär att aktieägarna justerade upp sin värdering av företaget och att de fick en positivare bild av företagets framtid än de tidigare haft. Ökningen kan även ha inneburit att det blev lättare att få lån och att få igenom stora affärer.

F
igur 3.2 Aktiekurs 951106-951230
Även aktieägarna fick under 1995 ut lite av fusionen. Efter fusionen ökade nämligen aktiekursen något även om det inte var så mycket. Fusionen var alltså även ur ett aktieägarperspektiv lönsam på kort sikt, vilket går emot forskarna, vilka kommit fram till att aktieägarna aldrig vinner något på fusioner.¹⁷²
I figur 3.3 kan vi utläsa att kassa- och balanslikviditeten även under 1995 har utvecklats positivt men inte i lika stor omfattning som under 1994. Både nyckeltalet förändring av anläggningstillgångar och nyckeltalet det totala kapitalets expansion har från att ha legat på en negativ nivå ökat kraftigt under 1995 till en positiv nivå. Detta beror på fusionen med Upjohn. Övriga nyckeltal har precis som under 1994 haft en stabil utveckling. Aktiekursen har precis som de övriga nyckeltalen haft en stabil utveckling under slutet av 1995.
F
igur 3.3 Samlade nyckeltal 1993-1995.

3.3.2 Subjektaspekter
Under 1995 skedde fusionen mellan Pharmacia och The Upjohn Company och företaget Pharmacia & Upjohn bildades. Vinsten ökade under året med ca 2,2 miljarder, vilket var en mindre ökning än vad man hade väntat sig då omsättningen ökad i så pass hög grad

p g a fusionen. Att vinstökning inte var så stor beror delvis på höga struktur- och fusionskostnader detta år.

Pharmacia & Upjohn blev till storleken det nionde läkemedelsföretaget i världen. Det nya företaget är något unikt i läkemedelsbranschen, en sammansmältning av två varandra kompletterande företag av samma storlek. Tillsammans ska de dra fördel av de bästa som vart och ett av dem har att erbjuda i fråga om ledarkompetens, produktportfölj, forskning och utveckling, geografisk räckvidd, kultur och finansiell styrka.
Ett av Pharmacias motiv till fusionen var att man ville slå sig in på USA-marknaden och växa och bli starkare. Upjohns motiv var att man ville växa på Europamarknaden. Företagens motiv är förenligt med motivet att förvärva tillväxt som är ett av de sju motiv som utvecklats inom forskningen.¹⁷³ En anledning till att man väljer en fusion framför att själv slå sig in på en ny marknad är enligt Cook för att det är billigare att slå sig samman med ett företag som redan verkar på den attraktiva marknaden än att ensam slå sig in på marknaden. Detta är förenligt med ett annat av Pharmacias motiv till en fusion, nämligen att de valde en fusion just för att de själv inte hade råd att etablera sig på USA-marknaden.
Pharmacia ansåg också att de var alldeles för små för att klara sig ensamma i framtiden och ansåg att de var tvungna att växa för att inte riskera att i framtiden bli uppköpta. Detta överensstämmer med styrelsemotivet där Newbould funnit att styrelsens motiv till fusioner ofta är att öka köparens dominanta ställning på marknaden d v s minimera risken för att bli uppköpta och för att försvara sin nuvarande marknadsposition. Även synergimotivet är förenligt med Pharmacias motiv till fusionen. Pharmacia ville nämligen genom fusionen uppnå skalfördelar och kostnadsreduceringar.
Räntabiliteten på eget kapital sjönk efter fusionen, vilket innebär att företagets utdelningskapacitet minskade jämfört med tidigare år. Utdelningskapaciteten är dock fortfarande ganska god men detta visar att aktieägarna i detta hänseende har förlorat lite på fusionen eftersom utdelningskapaciteten var bättre innan fusionen. Aktiekursen däremot steg efter fusionen fram till årsskiftet 95/96. Detta visar att aktieägarna på kort sikt vann på fusionen. Detta är inte förenligt med forskarnas resultat. Forskarna har kommit fram till att aktieägarna inte vinner något på fusioner.¹⁷⁴

3.3.3 Objektaspekter
1995 var Pharmacia & Upjohns tre största terapiområden infektionssjukdomar, metaboliska sjukdomar samt intensivvård och trombos. Från föregående år ökade försäljningen inom terapiområdet infektionssjukdomar med 10, 3 %. Försäljningen inom terapiområdet metaboliska sjukdomar minskade med 2,1 %, medan försäljningen ökade för området intensivvård och trombos.¹⁷⁵
Under 1995 uppnådde man inte den försäljningstillväxt som man hoppats på. Detta berodde på att man inte fick ut några nya produkter. För att vara lönsam i läkemedelsbranschen krävs det att man har ett kontinuerligt flöde av produkter. Pharmacia & Upjohn fick efter fusionen en allt för bred produktportfölj. Fusionen ledde till att man under 1995 inte fick någon förbättrad lönsamhet. Detta resultat är förenligt med forskare som kommit fram till att fusioner inte förbättrar företagets lönsamhet. Fusioner kan t o m i detta avseende vara ofördelaktig.^{176 177}

Produktproblemet leder till att även vissa nyckeltalen påverkas i negativ riktning.

Forskning och utveckling är som vi skrivit tidigare den verkliga livsnerven för varje läkemedelsföretag. Därför är det ett av Pharmacia & Upjohns främsta mål att bilda den starkast möjliga forsknings- och utvecklingsorganisationen. Grundläggande för företagets forskning och utveckling är fusionen av företagets kärnkompetenser inom medicinsk kemi, datorstödd läkemedelsdesign, automatiserad produktscreening och bioteknologi. Dessutom har de en växande kapacitet på genteknikens område.¹⁷⁸

3.4 Analys av år 1996

3.4.1 Finansaspekter

Pharmacia & Upjohns tillgångar uppgick år 1996 till cirka 77 miljarder kronor. Av dessa finansierades cirka 34 miljarder genom lån. Detta innebär att tillgångarna, skulderna och det egna kapitalet, både i värde och i proportion till varandra, i stort sett var oförändrade jämfört med föregående år. Proportionerna ändrades endast med en procentenhet så att omsättnings- respektive anläggningstillgångarna utgjorde 44 respektive 56% av de totala tillgångarna.¹⁷⁹

Detta år minskade vinsten med cirka 1,8 miljarder. Att vinsten var så pass måttlig berodde även detta år delvis på att företaget hade höga struktur- och fusionskostnader. Speciellt omstruktureringskostnaderna var extremt höga detta år – 518 miljoner dollar.
Balanslikviditeten förbättrades dock något p g a att omsättningstillgångarna ökade något och de kortfristiga skulderna minskade något. Att fyrkanten¹⁸⁰ blev lite större detta år beror på att intäkterna och kostnaderna ökade jämfört med föregående år. Tyvärr minskade dock vinsten trots att intäkterna ökade.
Jämfört med föregående år var fyrkanten med marknadsvärdet¹⁸¹ så gott som oförändrad i storlek 1996. Detta innebär att aktieägarnas förväntningar på företaget låg på samma nivå som föregående år. Eftersom företag oftast strävar efter att deras börskurs ska förbättras för varje år var detta inte så bra för företaget. Företag vill att börskursen på deras aktier ska öka bland annat eftersom detta visar på att företaget är starkt och har en god ekonomi.

Figur 3.4 Aktiekurs 951106-961230

Under 1996 fanns bland aktieägarna en viss nervositet kring Pharmacia & Upjohn. Omstruktureringskostnaderna blev större än väntat, de gamla huvudprodukterna sålde inte så bra och valutorna gick inte bolagets väg. Det fanns under detta år en ganska splittrad syn på hur vinstutvecklingen skulle bli framöver. Spridningen i uppfattningen var större än när det gäller andra stora läkemedelsbolag. Efter fusionen var bedömningen på aktiemarknaden ganska positiv för bolaget. Kursen justerades upp. Men svaga delårsrapporter och ett par vinstvarningar sänkte kursen. Pharmacia & Upjohn var ett av de bolag som gick sämst på börsen 1996 (+6 procent).¹⁸² Aktieägarna hade allstå under 1996 förlorat på fusionen. 1995 vann ju aktieägarna lite på fusionen men under 1996 har kursen gått upp och ner i lika stor omfattning, vilket resulterat i att aktiekursen i december slutade oförändrad mot aktiekursen i januari 1996. Detta överensstämmer med forskarnas resultat om att fusioner ur ett aktieägarperspektiv är ofördelaktiga. Aktieägarna brukar enligt forskarna inte vinna något på fusioner.¹⁸³
Pharmacia & Upjohn redovisade 1996 en vinst före skatt på 838 miljoner dollar, 5,7 miljarder kronor.¹⁸⁴ Detta innebar att vinsten sjönk med 26 procent under helåret men mer ån trefaldigades under fjärde kvartalet.¹⁸⁵ 1995 var vinsten 1136 miljoner dollar. Resultatet drogs ned av de kostnader som Pharmacia & Upjohn haft för sammanslagningen av de båda bolagen. Men också prispress och en hårdnande konkurrens för Pharmacias äldre produkter tryckte ned vinsten.¹⁸⁶ Fusionen med Pharmacia var alltså under 1996 inte lönsam eftersom vinsten var sämre efter fusionen än innan fusionen. Detta är förenligt med den forskning som visar att fusioner inte brukar vara lönsamma. Fusioner brukar till och med i vissa fall vara ofördelaktiga vad gäller lönsamheten.^{187 188}
Pharmacias fusion stämmer inte överens med den avvikande vinsthypotesen¹⁸⁹ eftersom fusionen under 1996 inte visade sig vara lönsam vare sig för företaget eller aktieägarna.
I figur 3.5 kan vi utläsa att förändringen av anläggningstillgångar och det totala kapitalets expansion under 1996 kraftig minskat. Den kraftiga minskningen av förändringen av anläggningstillgångar är inte ett tecken på ett dolt investeringsbehov utan ett resultat av gjorda rationaliseringar. Den kraftiga minskningen av det totala kapitalets expansion är ett tecken på att de tillgångar som finns utnyttjas effektivare. Dessa två nyckeltal har varje år utvecklats på samma sätt och i ungefär lika stor omfattning, vilket tyder på ett samband mellan dessa två. Även ett samband med aktiekursen kan utläsas. 1995 ökade aktiekursen något och då ökade även dessa två nyckeltal och 1996 minskade aktiekursen och dessa två nyckeltal följde efter. Övriga nyckeltal är stabila.
F
igur 3.5 Samlade nyckeltal 1993-1996

3.4.2 Subjektaspekter

Efter att fusionen genomförts beslutades att kostnadsrationaliseringar skulle göras runt om i världen, vilket är förenligt med synergimotivet¹⁹⁰. I Europa genomfördes det som de hade kommit överens om. Men i resten av världen genomfördes det aldrig.¹⁹¹ En anledning till detta kan vara att den enskilda människan tänker självständigt och medarbetarens tänkande ligger utanför chefens kontroll. Vi kan inte tränga in i en annan människas hjärna och programmera den på ett sätt så att personen i fråga gör exakt som vi vill och som han blir tillsagd.¹⁹² Även om Pharmacia & Upjohn hade beslutat att göra rationaliseringar så satt det för mycket fast för att besluten skulle genomföras. Hela Kalamazoo exempelvis (där gamla Upjohn hade legat) var uppbyggd på den gamla Upjohn verksamheten. Det fanns t ex hotell som nästan bara användes av Upjohnanställda.¹⁹³ Det var naturligtvis väldigt känsligt att gå in och slå sönder detta och eftersom cheferna i Kalamazoo hade intresse av att inte lägga ner verksamhet där så gjordes det inte. Det hela grundar sig i att människan ytterst verkar i sitt eget intresse. I agentteorin kallas aktieägare och långivare principaler, och man undersöker vilka maktmedel de har för att påverka företaget.¹⁹⁴

Även om alla moderna samhällen har mycket gemensamt, skulle det emellertid vara ett stort misstag att tro att nationella skillnader beträffande kulturen saknar betydelse. Historiens förlopp har format många variationer när det gäller ledarstil, organisationsfilosofer, nationella särdrag och egenskaper samt hur man uppfattar livets meningar.¹⁹⁵ Kulturen formar organisationernas karaktär, oberoende av om den är japansk, brittisk, amerikansk, skandinavisk, kanadensisk, arabisk eller kinesisk.¹⁹⁶
Om man använder USA som ett exempel på hur kulturer formar ledning och organisation, är den konkurrensinriktade individualismens etik den som är tydligast. Många amerikanska företag och deras anställda är upptagna av en vilja att vara ”vinnare” och att belöna och bestraffa framgång och misslyckande. Utifrån ett amerikanskt perspektiv betraktas ekonomiska och industriella prestationer ofta som ett spel, och den generella inriktningen i många organisationer är att ägna all sin energi åt detta spel – ställa upp mål, klargöra ansvarsområden, visa ”hårda nypor” och ”muskler” samt på ett iögonfallande och rikligt sätt belöna framgång.¹⁹⁷
Även om positiv förstärkning praktiseras även i japanska, brittiska, franska och skandinaviska företag, är det i USA som man gått längst när det gäller att betona vinnare och direkt belöning för önskat beteende i företagen och i kulturen.¹⁹⁸
Pharmacia & Upjohns företagskultur har blivit något splittrad p g a att företaget bytt VD så många gånger under kort tid. Detta beror på att ett företags ledning påverkar kulturen i företaget.¹⁹⁹ När John Zabriskie kom in i Pharmacia & Upjohn ändrade han och hans ledningsteam helt klart på kulturen i företaget. Även om de inte fullt ut amerikaniserade företaget införde han en del amerikanska idéer. Vi i Sverige är vana vid mer närhet till beslutfattandet än vad de är i Amerika. De svenska medarbetarna fick efter att John Zabriskie kommit in i företaget inte längre samma närhet till ledningen som de tidigare haft.²⁰⁰ Detta berodde dock delvis på att huvudkontoret flyttades från Sverige till London.
I de amerikanska organisationerna finns mer inslag av rapportering och övervakningsrutiner, än vad vi är vana vid i Sverige. Efter att John Zabriskie kom in som VD gick företaget en slags ”medelväg. De tidigare Pharmacia anställda upplevde en ökad byråkrati och ökad tröghet i systemet medan de tidigare Upjohn anställda tyckte att en förenkling skett.²⁰¹
De kulturella skillnaderna hade alltså en stor betydelse efter fusionen. Kulturella olikheter är ytterligare en anledning till att inget hände direkt efter fusionen. Man hade inte förmågan att samordna verksamheterna. Enligt Morgan²⁰² formar kulturen organisationernas karaktär oberoende av om den är japansk, brittisk, amerikansk o s v. Pharmacia och Upjohn är två tydliga exempel på två organisationer som är olika beroende på sina kulturella skillnader.
Ett företags olika delar står i interaktion med varandra och med helheten och det gäller att få samtliga av företagets delar integrerade med varandra. Delarna kan då agera på ett koordinerat sätt, målinriktat och med syfte. Skador som uppstår på helheten eller på dess delar kan beskrivas i ekonomiska eller i humana termer, t ex då viktiga personer lämnar organisationen. Idag, när det är människors hjärnor som arbetar och inte längre musklerna som på Taylors tid, är människor inte längre utbytbara. En duktig svetsare, dataoperatör, mäklare, kirurg eller journalist kan inte bytas ut mot tio andra mindre duktiga.²⁰³
Personalavhoppen från den svenska delen av Pharmacia & Upjohn har under 1996 varit långt fler än väntat. De ansvariga för fyra av de fem svenska terapiområdena har under året lämnat Pharmacia & Upjohn. Även nyckelpersoner inom forskningen har försvunnit.²⁰⁴ Det 3:e kvartalet 1996 hade Pharmacia & Upjohns personalstyrka minskat med över 3300 jämfört med planerade 2750.²⁰⁵ Att många nyckelpersoner lämnade Pharmacia & Upjohn var väldigt negativt för företaget men även att många anställda på lägre nivåer slutade var en nackdel eftersom detta ledde till skador på delen. Skador på delen av att en duktig medarbetare slutar, leder till ett sämre organisatoriskt fungerande och agerande, varvid konkurrensfördelen genast minskar.²⁰⁶ Att många vill sluta tyder även på dålig stämning i företaget, vilket gör att den personal som är kvar jobbar sämre.
Enligt Richard Normann är det ingen tvekan om att ledningen påverkar kulturen i företaget.²⁰⁷ Under 1996 talade facket öppet om interna bråk, oklar styrning och arrogant amerikansk ledarstil.²⁰⁸ Dessa tre faktorer gjorde troligen medarbetarna förvirrade och påverkade företagskulturen negativt. Detta kan ha gjort att de trivdes och arbetade sämre och att fler slutar eller vill sluta.
Kulturkrockarna började tidigt lamslå företaget. John Zabriskies ledarstil gick stick i stäv med vad pharmaciafolket var vant vid. Resultatet blev total förvirring om vem som bestämde. En styrelseledamot påpekade att styrningen var centralistisk fast folk förväntades agera i decentralistisk anda. Till slut visste ingen vad som pågick.²⁰⁹ Under 1996 byggdes en ohållbar situation upp. Både säljare och nyckelchefer hoppade hellre av än att inordna sig. Vill man göra det enkelt för sig kan man skylla dikeskörningen på John Zabriskie. Men rättvisare är att skulden delas med dem som placerade honom vid ratten och byggde bilen. Ett särskilt tungt ansvar vilar förstås på Jan Ekberg som efter golfrundor med John Zabriskie gick i god för att personkemi och värderingar stämde.²¹⁰ När det nya bolaget blev så mycket större, och hade så högtflygande ambitioner, hade det varit naturligt att tillsätta en stark extern VD och även i övrigt uppgradera ledningen. Nu slog man bara ihop de gamla ledningarna.²¹¹

År 1996 började Pharmacia & Upjohn satsa mer på att ta ett miljöansvar. Även om företagets program på detta område fortfarande var under utarbetande, togs ett antal steg under året. Företaget arbetade under 1996 t ex på att integrera produktionsmetoderna, rapportering, resultatmål, utbildning och värdering av egna insatser i enlighet med ett nytt företagsgemensamt system för miljö och säkerhet. Andra saker som företaget gjorde var att de mätte hur miljömålen uppfylls vid alla större enheter och de certifierade Strängnäsfabriken i enlighet med riktlinjerna i ”Ecomanagement and Audit Scheme”.²¹²

Under senare år har intresset för miljön ökat och alltfler börjar förstå att det är nödvändigt att agera. I en undersökning från 1990 ansåg 84 procent av alla amerikaner att miljöförstöring var ett allvarligt problem som blev värre och gruppen gröna konsumenter som är intresserade av miljö växer. Tidigare märktes protester mot miljöförstöring mest genom demonstrationer och försök att väcka opinion för bojkott av företag. Idag röstar konsumenterna genom sina köp av varor och tjänster. En allt större andel vägrar att köpa sådant som är miljö- och hälsofarligt.²¹³ P g a detta är det viktigt att Pharmacia & Upjohn tar sitt miljöansvar så att de inte förlorar kunder p g a detta och självklart även för miljöns skull.

3.4.3 Objektaspekter

Företaget hade 1996 en stark position inom områden som metaboliska sjukdomar, oftamologi, onkologi, infektionssjukdomar, inflammation, centrala nervsystemets sjukdomar, gynekologi och egenvård.²¹⁴
Pharmacia & Upjohns största produkt var tillväxthormonet Genotropin med försäljning på ungefär 400 miljoner dollar i 1996, det ångestdämpande medlet Xanax (350 miljoner dollar), Cleocin, ett antibiotikum (270 miljoner dollar), cancermedicinen Farmorubricin (210 miljoner dollar) samt rökavvänjningsmedlet Nicorette (205 miljoner dollar). Xanax, Cleocin och Healon utsattes samtliga för konkurrens under 1996 från kopior. Nya produkter är Xalatan mot grön starr, Detrusitol mot urininkontinens, Camptosar mot tjocktarmscancer samt Fragmin mot blodpropp.²¹⁵
Under slutet av 1996 började man få ut nya produkter och försäljningen ökade. Trots detta sjönk vinsten med 26%, från 1136 till 838 miljoner dollar. Resultatet drogs ned av de kostnader som Pharmacia & Upjohn haft för sammanslagningen av de båda bolagen. Men också prispress och en hårdnande konkurrens för Pharmacias äldre produkter tryckte ned vinsten. Anledningen till att man inte fick ut så många nya produkter beror troligtvis på att företaget inte kunde förena sina forsknings- och utvecklingsenheter och produktionsenheter efter fusionen. Fusionen resulterade i en för bred produktportfölj. Man fick inte de kostnadsbesparingar som man hoppats på och därmed uteblev även den lönsamhetstillväxt som man lovat. Den övervägande delen av alla forskare har i sina undersökningar kommit fram till att fusioner inte förbättrar företagets lönsamhet.²¹⁶ The American Management Association har kommit framtill att bara 15% av alla affärer uppnår sina finansiella mål mätta i avkastning, lönsamhet och aktievärde.²¹⁷ Pharmacias resultat av fusionen är m a o förenlig med denna forskning.
Ett av de viktigaste syftena med samgåendet mellan Pharmacia AB och The Upjohn Company år 1995 var att kunna dra maximal nytta av de båda företagens samlade forskningsresurser. Målet var att skapa en starkare bas för forskning och skapa en starkare bas för forskning och utveckling för att därmed göra det möjligt för det nya företaget att effektivare finna och utveckla innovativa behandlingsmetoder på de områden där de medicinska behoven i världen är som störst. Under 1996 tog Pharmacia & Upjohn ett betydelsefullt steg mot detta mål genom att koncentrera sin forskning till fem kärnområden i stället för tidigare 12 områden.²¹⁸ De fem kärnområdena är CNS (Upjohn/USA), metaboliska sjukdomar med bland annat tillväxthormon och diabetes (Pharmacia/Sverige), cancer (Pharmacia/Italien), aids/infektioner (Upjohn/USA) och inflammatoriska sjukdomar (Upjohn/USA).²¹⁹

3.5 Analys av år 1997

Pharmacia & Upjohn genomgick under 1997 en besvärlig förändring. Omsättning och resultat minskade. Det skedde förändringar inom ledningen. I januari 1997 avgick John Zabriskie, företagets koncernchef, och efterträddes tillfälligt av Jan Ekberg. I juni 1997 utnämndes Fred Hassan till ny koncernchef. Fred Hassan skriver i årsredovisningen att läget har stabiliserats under 1997 och att företaget går in i 1998 med ökad styrka och optimism. Företaget har lagt upp ett omfattande förändringsprogram som täcker samtliga delar av dess verksamhet. Företaget är inriktat på att öka intäkterna och minska kostnaderna så att företaget kan börja visa förbättrad lönsamhet. Samtidigt satsar de långsiktigt. Målsättningen är att förnya företaget så att de går in i nästa århundrade med ökande konkurrenskraft. De utvecklar nu en kultur som är mer förändringsbenägen och med en vilja att lära som är större än hos många andra företag som inte har genomgått en liknande omvandling. Långsiktigt tror företaget att detta kan leda till konkurrensfördelar.²²⁰

3.5.1 Finansaspekter

Detta år förändrades fördelningen av tillgångarna mellan omsättnings- och anläggningstillgångar från föregående år något. Omsättnings- respektive anläggningstillgångarna utgjorde 42 respektive 56 % av de totala tillgångarna, d v s endast två procentenheters skillnad jämfört med föregående år.
Pharmacia & Upjohns tillgångar uppgick 1997 till ca 81 miljarder kronor. Av dessa finansierades cirka 38 miljarder genom lån. Detta år ökade både intäkterna och kostnaderna. Tyvärr ökade kostnaderna så mycket att vinsten minskade med cirka 2,1 miljarder kronor. Den låga vinsten berodde bland annat på att försäljningen minskade detta år och p g a att företaget detta år hade höga omstruktureringskostnader p g a det globala ”turnaround”-programmet. Målsättningen för det globala programmet är att minska kostnaderna och öka effektiviteten genom att rationalisera koncernens struktur och beslutsprocesser.²²¹
Att balanslikviditetslinjen planade ut lite detta år berodde på att de kortfristiga skulderna ökade medan omsättningstillgångarna var i stort sett detsamma som föregående år. Att linjen planade ut lite innebar att balanslikviditeten försämrades.
Fördelningen mellan eget och främmande kapital förändrades lite från föregående år. Andelen eget kapital var 1997 fortfarande större än andelen främmande kapital, men skillnaden mellan dessa minskade dock jämfört med föregående år p g a att andelen främmande kapital ökade till 47 %.
Även detta år, liksom föregående, var fyrkanten med marknadsvärdet²²² så gott som oförändrad jämfört med föregående år. Detta visar att aktieägarnas värderade till i stort sett samma värde som föregående år. Att aktieägarna inte höjde värderingen beror delvis på, vilket framgår nedan, att företaget kom med en rejäl vinstvarning detta år.
F
igur 3.6 Aktiekursen 951106-971230
I april chockade Pharmacia & Upjohn åter marknaden genom att meddela att både företagets vinst och försäljning skulle bli betydligt lägre än tidigare. Det utlöste ett fritt fall för Pharmaciaaktien på Stockholmsbörsen. Enligt Pharmacia & Upjohn är det den här gången framför allt de förändrade växelkurserna som ligger bakom den minskade försäljningen. Precis som i fallet med Astra har även Pharmacia påverkats av hamstringen av läkemedel i Sverige under slutet av föregående år. Svenskarna bunkrade då upp så mycket läkemedel att det under 1997 påverkade både vinst och försäljning för läkemedelsbolagen. Nedgången beror även delvis på hård konkurrens i USA för ett antal viktiga läkemedel som inte längre hade patentskydd samt minskad försäljning även i Europa, framför allt i Tyskland och Sverige.²²³ Aktiekursen gick under 1997, precis som under 1996, upp och ner i lika stor omfattning d v s aktiekursen slutade på ungefär samma kurs som den började, vilket resulterade i att aktieägarna inte heller under 1997 vann något på fusionen. Även under 1997 överensstämmer Pharmacias resultat med forskarnas^{224 225}, d v s fusionen var inte lönsam och aktieägarna vann inget på fusionen.

F
igur 3.7 Samlade nyckeltal 1993-1997

Under 1997 föll kassa- och balanslikviditeten. Kassalikviditeten befinner sig dock forfarande på den acceptabla nivån 1. Balanslikviditeten däremot befinner sig under sin acceptabla nivå på 2. Förändringen av anläggningstillgångar och det totala kapitalets expansion har under 1997 brutit sin upp- och nergående trend och har under året bara ökat en aning. Nyckeltalen har dock under året fortfarande följt varandra. I likhet med förändringen av anläggningstillgångar och det totala kapitalets expansion har aktiekursen befunnit sig på en stabil nivå under 1997. Även kassa- och balanslikviditeten sjönk under 1997 när aktiekursen inte hade en positiv utveckling. Under 1996 ökade dock kassa- och balanslikviditeten när aktiekursen föll och vi kan av den anledningen inte utläsa något samband mellan kassa- och balanslikviditeten och aktiekursen. Övriga nyckeltal forsätter att vara stabila.

3.5.2 Subjektaspekter

Under 1997 fick Pharmacia & Upjohn en ny vd och koncernchef vid namn Fred Hassan. Han hade sedan tidigare lång erfarenhet av läkemedelsbranschen. Han kom senast från en post som vice vd i det amerikanska läkemedelsföretaget American Home Products. Han gavs äran för företagets framgångsrika fusion med American Cyanamid. Sedan 1995 var han huvudansvarig både för American Home Products globala läkemedelsverksamhet och företagets globala forskning och utveckling. Enligt Jan Ekberg är Fred Hassan en mycket stark ledare, och en global person med stora erfarenheter från många kulturer.²²⁶
Hassan ville ha en enklare struktur på företaget. Han avvecklade därför koncernens tre produktcentrum i Stockholm/Uppsala, Milano och i Kalamazoo, USA. Där hade man tidigare skött den grundläggande forskningen, strategisk marknadsföring, tillverkning samt stöd- och administrativa funktioner.²²⁷ I stället skapades ett nytt världsomfattande ”Pharmaceutical Business” som tar hand om all försäljning, marknadsföring, viss klinisk forskning samt utvecklings- och affärsfunktioner.²²⁸
Omorganiseringen är ett av den nye VD:n Fred Hassans vassaste vapen för att få fart på Pharmacia & Upjohn. I klartext innebär den en rejäl centralisering av maktfunktionen från London, Stockholm/Uppsala och Kalamazoo till USA:s östkust.²²⁹
Fred Hassan gjorde så att marknadsbolagen i de olika länderna strukturerades i en matrisorganisation, där GPO (Global Pharma Opperations) styrde från den ena änden och GBM (Global Business Management) från den andra änden.²³⁰

GPO

MB

MB

MB

MB

MB

MB

MB

MB

MB

MB

G
MB

MB

MB

MB

MB
BM

MB

MB

MB

MB

MB

Figur 3.9 Matrisorganisation. MB = Marknadsbolag

Matrisorganisationen förmedlar en tvådimensionell relation, medan hierarkin endast förmedlar en endimensionell. Matrisorganisationen kan ses som ett försök att komma ur den stela form som den enkla hierarkin föreskriver. Matrisorganisationen skapar andra interna och externa relationer än hierarkin.²³¹
Även tidigare hade dock marknadsbolagen strukturerats i en matrisorganisation, men då fanns inte GPO och GBM. Matrisen styrdes då av alla de sju huvudkontoren i de olika länderna. P g a detta var styrningen väldigt rörig och ostrukturerad.²³² Det är uppenbart att det i korsningarna mellan två ansvar kan uppstå en konstruktiv korsbefruktning, men också krockar mellan olika viljor. Det finns de som tar helt avstånd från matriser och anser att de blir ohanterliga.²³³ I Pharmacia & Upjohns fall blev det innan omstruktureringen helt klart ohanterligt. Faktumet att matrisen styrdes från sju olika håll och att alla hade sin speciella vilja gjorde det hela väldigt komplicerat och trögstyrt. Det var oundvikligt att många konflikter uppstod mellan de sju olika viljorna. Företaget var på detta sätt i stort behov av att någon gick in och strukturerade upp organisationen.
Forskning från bland annat IMD i Lausanne har visat hur företag som går bra, har en låg motivation för att förändra sig och att organisationer som befinner sig i kris har lätt att förändra sig då motivationen är stark. Vi har talesätt som kan stärka den passiva vänta-på-krisen-attityden: ”Man vet vad man har men inte vad man får”, ”Bättre en fågel i handen än tio i skogen”, ”Skomakare bliv vid din läst”, ”Ändra aldrig en vinnande lag” m fl. Chefen tar mindre personliga risker om han inväntar krisen. När krisen väl är inne förstår alla, såväl medarbetare som styrelser att något måste göras. En chef som arbetar med förebyggande förändring däremot kommer att få utstå mycket kritik.²³⁴
Detta mönster ser man även hos Pharmacia & Upjohn. Pharmacia har under hela 90-talet behövt öka sin lönsamhet. Både förvärvet av FICE 1993 och fusionen med Upjohn 1995 var en reaktion på detta. Men det var dock inte förrän företaget var i verklig kris 1997 som en rejäl omstrukturering skedde. I princip lade man bara de olika organisationerna, d v s Kabi, Pharmacia, FICE och Upjohn, på varandra utan att göra någon större förändring av strukturen. Ute i dotterbolagen eliminerade de dubbeladministrationen, men i övrigt behöll de i stort sett de befintliga strukturerna i de olika länderna. Ovanpå detta öppnade de dessutom ytterligare strukturer. Då Fred Hassan kom in som ny VD strukturerade han om hela företagets organisation och ändrade även på strategin.
Den undersökning Donaldson gjort av ett antal företag visar att det är ovanligt att den VD som från början formulerade och implementerade de strukturer och strategier som företaget har är den som till slut drastiskt ändrar på dem. Denna uppgift faller oftast på dennes efterföljare.²³⁵ I alla de fall Donaldson studerade var det en ny VD som uppmärksammade problemet och svarade med en djärv ny strategi och struktur.²³⁶ Även i Pharmacia & Upjohns fall blev den en ny VD som kom in och ändrade företagets strategi och struktur. Att John Zabriskie inte ändrade på dessa berodde troligtvis på att han hade följt Upjohn under lång tid och därför hade incitament att inte ändra något i Upjohns del.

Enligt de fackliga organisationerna är förtroendekrisen mellan de anställda och den tidigare USA-dominerade ledningen en bidragande orsak till kursraset för Pharamcia & Upjohn. De anser att vad vi ser är konsekvenserna av den amerikanska företagsstilen där ledningen har totalkontroll och hemlighåller allt viktigt för de anställda. De fackliga organisationerna klagade mycket och ofta hos den tidigare vd:n John Zabriskie. Ledningen och huvudkontoret satt isolerade i London och hade mycket liten kunskap och förståelse för verksamheten i Sverige. På samma sätt tappade de fackliga organisationerna kunskap och visste till slut inte vem som bestämde, vem som hade mandaten eller vem som hade hand om pengarna. Och de svenska cheferna som tidigare var vana vid att ta initiativ och leda sina verksamheter här i landet blev reducerade till avdelningsansvariga utan reell makt.²³⁷

Alan Friedman anser att den hårda uppdragsorienterade amerikanska ledarstilen chockade de svenska direktörerna som var mer vana vid gradvisa samförståndslösningar. Även den amerikanska traditionen att belöna duktiga chefer med aktieoptioner fungerade dåligt i Sverige till följd av de höga skatterna. De amerikanska cheferna i Kalamazoo kunde heller inte förstå hur deras europeiska kolleger kunde ta semester hela augusti.²³⁸
Två skäl till att fusionskostnaderna svällde så kraftigt (1997 uppgick de till sammanlagt över 800 miljoner dollar, vilket var 43 procent mer än vad som utlovades) var att det blev dyrare än väntat att säga upp personal och att den nya koncernen tvingades krypa ut ur flera samarbetsavtal, vilket kostade mycket pengar.²³⁹
Nyckeln till omvandlingen av företaget är att uppnå varaktig försäljningstillväxt. Pharmacia & Upjohns strategi är att snabbt registrera nyckelprodukter med god lönsamhet som tillgodoser stora medicinska behov samt att koncentrera sig på försäljningen av dessa produkter på deras nyckelmarknader.²⁴⁰ Pharmacia & Upjohn satsar sina resurser där de behövs för att uppnå uthållig tillväxt. I denna process har företaget avyttrat och rensat bland de produkter och verksamheter som ej ingår i kärnverksamheten för att kunna koncentrera sig på de mest lönsamma inom ramen för deras strategi.²⁴¹ Forskningen skall koncentreras till fem stora områden där det finns medicinska behov av bättre produkter: cancer, infektioner, centrala nervsystemets sjukdomar, inflammatoriska sjukdomar samt metabolism, alltså sjukdomar som har med ämnesomsättningen att göra. För att frigöra resurser för denna satsning skall 20 procent av alla nuvarande projekt licensieras ut eller avvecklas. Det rör sig konkret om cirka 20 projekt. De flesta kommer från gamla Pharmacia, bland annat forskning kring leukemi, blödarsjuka, alkoholmissbruk, åderförkalkning och reumatism. De avvecklas för att de inte håller måttet eller för att de inte platsar i strategin.²⁴²
Fred Hassan påpekade i en intervju att orden innovationskraft, snabbhet och flexibilitet skulle bli nyckelorden för Pharmacia & Upjohn under hans ledning. Han konstaterade strax efter att han börjat på Pharmacia & Upjohn att bolaget befann sig i en stressituation och behövde omedelbara insatser för att stabilisera läget. Hassan förklarade att han skulle vidta snabba åtgärder samtidigt som han skulle formulera en strategi på längre sikt. Han trodde inte att det skulle räcka med det program i fem punkter som lades fram i samband med bolagsstämman strax före hans tillträde. Han förklarade även att målet måste vara att merparten av intäkterna härrör från nya produkter med tillväxt och inte, som vid Hassans tillträde, från läkemedel där försäljningen är på väg ned.²⁴³
Det är enligt Hassan en sak att ha många forskningsprojekt och en helt annan att ha färdiga storsäljare ute på marknaden. Hassan hade därför för avsikt att utnyttja företagets forskningsstyrka på ett bättre sätt. Detta skulle innebära fokusering. Enkelt uttryckt skulle Pharmacia & Upjohn koncentrera sina resurser på färre områden.²⁴⁴
Hassans första stora konkreta åtgärd var en rejäl ommöblering av koncernens struktur som ökade den centrala styrningen. De tre regionala produktcentra i Stockholm, Milano och Kalamazoo som tidigare hade utgjort stommen, skrotades, men Stockholm blev centrum för dem europeiska verksamheten. I stället för den koncernledningsgrupp på 19 personer som under en tid haft en beslutsfattande roll skapade Hassan en liten verkställande kommitté vid huvudkontoret i Windsor utanför London. Hassan fastslog även vid en pressrelease att en reducering av onödiga och dubblerande kostnader vid huvudanläggningarna i USA, Sverige och Italien hade första prioritet i det fortsatta arbetet.²⁴⁵ Hassan erkände vid en telefonpresskonferens att företaget har problem med effektivitet, fokus och kostnadsstruktur.²⁴⁶
I oktober 1997 meddelade Pharmacia & Upjohn att företaget skulle flytta sitt huvudkontor utanför London till den amerikanska östkusten. Tanken var att skapa ett globalt huvudkontor med en global struktur. Flytten var ett steg i det åtgärdspaket som lagts fram för att öka vinsten. Sedan fusionen hade den sammanslagna koncernen problem med att olika företagskulturer hindrat sammansmältningen till ett enat företag. Fred Hassans medicin var en global företagskultur som skulle ersätta de nationella.²⁴⁷ En av anledningarna till att flytta huvudkontoret var att företaget på detta sätt skulle kunna skapa mervärde och ta till vara alla stordriftsfördelar. Utvecklingen i USA var av största betydelse för företagets framtid och för att kunna vända på försäljnings- och resultatutvecklingen var företaget tvunget att få full utdelning i USA. För företaget var det naturligt att huvudkontoret skulle finnas på den största markanden.²⁴⁸
Pharmacia & Upjohns konkurrenter är: Bristol Myers Squibb, Glaxo Wellcome, J & J, Astra, Pfizer, Merck, Zeneca, Smith Kline Beecham, Roche, Ciba, Sandoz, Hoerchst och Schering.
Enligt artikeln ”Storleken har betydelse” är rörelsemarginalen störst i företag där stora produkter (definierade som försäljning över 300 miljoner dollar) svarar för mer än 50 procent av omsättningen. Pharmacia & Upjohn har bara två sådana läkemedel, Genotropin och Xanax, men de svarar tillsammans för bara ca tio procent av försäljningen. Pharmacia & Upjohns rörelsemarginal före omstruktureringskostnader ligger kring 18 procent, vilket är klart under branschgenomsnittet. Låg marginal har också tyska Schering, ett nischinriktat företag med inriktning på preventivmedel och röntgenkontrastmedel. Hög marginal, kring 30 procent, har företag där de stora produkterna dominerar (Astra, Merck, Glaxo Wellcome, Zeneca). Hos Astra svarar de fem största för 70 procent av omsättningen (bara magsårsmedlet Losec står för drygt 40 procent). Bland de stora läkemedelsbolagen är Pharmacia & Upjohn (och Rhône-Poulenc Rorer) ensamma om att inte ha någon produkt bland världens 30 mest sålda läkemedel. Glaxo Wellcome, Merck och Pfizer har flest, fyra stycken varder.²⁴⁹

3.5.3 Objektaspekter

Villkoren på marknaden har förändrats. Myndigheterna, som betalar huvuddelen av läkemedelsnotan, vill ha mer valuta för pengarna och accepterar bara riktigt bra produkter. Både i sjukhusvården och på öppenvårdsmarknaden bantas läkemedelsbudgetarna i alla länder. Samtidigt har det blivit allt svårare och dyrare att forska fram något nytt. Det krävs därför nya grepp för att snabba på forskningen, hålla nere kostnaderna för de kliniska prövningarna och få ut produkterna samtidigt på så många marknader som möjligt.²⁵⁰