The Schools White Paper

3249071058
Page Type [E]
27-01-06 01:14:12
Pag Table: COENEW
PPSysB
Unit: PAG1
Ev 304
Education and Skills Committee: Evidence
At one end, a federation—where schools formally share governance arrangements—brings a greater
degree of ongoing commitment to partnership working. However, some may decide that informal
collaborative working, as part of an Education Improvement Partnership, may be more appropriate.
We see high quality collaboration as an essential complement to the working of strong autonomous
schools; indeed, confident schools will want to collaborate with others in their community to deliver a shared
agenda to suit local needs and circumstance. Schools could work together to deliver a variety of functions—
for example, in the provision of a broader 14–19 curriculum; in the development of childcare and extended
services; or behaviour improvement and alternative educational provision.
School leaders will have much autonomy in the development and management of collaborations between
schools and their partners. We also believe that local authorities have a key role to play in all of this. They
will be able to give school partnerships the support and challenge they need, both as they get started and as
they evolve to meet new opportunities.
Trusts will oVer a new route for embedding collaboration. A single trust might appoint governors to a
number of schools, supporting the leadership and ethos of those schools and spreading good practice across
them. In particular, trusts will be able to help co-ordinate the delivery of functions such as curriculum or
health and safety across groups of schools.
11. Who will choose which schools take over failing schools? Will this be controlled by local authorities? Will
the Government require local authorities to use private schools as well as or instead of maintained schools?
Our policy on school failure involves a comprehensive range of options. We expect the majority of schools
which fail an Ofsted inspection to recover, and subsequently to do well, without the need for closure or “take
over”. But where a school is in chronic failure, there will be an expectation of closure and replacement. While
there are other options for replacement, such as “Fresh Start” or Academy status, in more cases the best
solution will be for a school to work with a stronger neighbour, possibly via a Trust arrangement. The
arrangements will invariably be a matter for local negotiation, consultation and debate, and will naturally
involve the local authority. The Government may not be involved in the process unless, for example, the
proposal involved a bid for capital funding.
12. What do you envisage will be the incentives which will persuade headteachers of successful schools to
take on “a more significant role leading the local system” (paragraph 2.48)? Will financial inducements be
involved? If so will schools be free to spend this extra money as they see fit?
We envisage that high-performing specialist schools will continue to have the opportunity to take on
leading roles to support system-wide improvement. Professionals in those schools will be expected to work
in partnership with other schools in the locality to improve standards and pupil outcomes. In 2005, over
100 high-performing schools were oVered the opportunity to take on a second curriculum specialism, a
vocational second specialism, training school status, or participate in a raising achievement programme.
The high performing schools receive funding at £60 per pupil to spend for the benefit of the partnership as
a whole.
In addition, there are currently over 200 Leading Edge Partnerships involving up to 1,000 secondary
mainstream and special schools. The Leading Edge Partnership programme is aimed at improving outcomes
for the lowest attaining pupils in those schools. The programme provides a framework in which schools in
a locality are able to collaborative to identify and address joint local learning challenges.
We are also keen to encourage schools, school leaders and other partners to collaborate and to deliver
shared services and functions. We will support this through the development of federations and Education
Improvement Partnerships (as described above).
We know that rate of school improvement is faster where schools work collaboratively. All schools can
benefit from reciprocal support, and by working together, they can share best practice, pool resources and
oVer a wider range of opportunities to both children and staV. In the closest networks, we are seeing a much
wider curriculum choice and a more focused approach to learning and teaching.
There are no plans at present to raise the current pay structures. It is the responsibility of school governing
bodies to set salaries within the given pay scales, to reflect the job weight. We do recognise that school
leadership is changing which is why we are commissioning an independent review into the roles,
responsibilities, structures and reward systems for the leadership group. This will look, among other things,
at the pay structure.
13. What is the current position on schools who wish to vary the curriculum they o
Ver? What are the rules
governing such variation, how do schools apply, and how many schools have done so?
The National Curriculum allows schools considerable flexibility to develop their own curriculum to meet
the needs of their pupils and to introduce new approaches to teaching and learning. The emphasis on
inclusion aims to secure all learners’ participation and ensures appropriate opportunities for the vast
majority to achieve.
But where the full National Curriculum is not the most appropriate route to maximising pupils’ learning
and achievement, disapplication of all or part of the National Curriculum, for an individual or a group of
pupils, may be considered.

---