74
NƏT CƏ
Üçüncü minilliyin başlanğıcı iqtisadiyyatda və onun nüvəsini təşkil edən
biznesdə mövcüd təcrübənin yoxlanmasını, yeni ideyaların hazırlanmasını və
mənimsənilməsini nəzərdə tutur. Dinamik dəyişikliklər dövründə fəaliyyət göstərən
işgüzar təşkilatlardan davamlı olaraq idarəetmə sistemlərinin fəaliyyət
qabiliyyətlərini təkmilləşdirmək və peşəkar təcrübəni artırmaq tələb olunur. şgüzar
təşkilatların fəaliyyətiniin səmərəliyi birbaşa xarici mühitdə baş verən dəyişiliklərə
adekvat idarəetmə reaksiyasından aslıdır. Xarici mühitdə baş verən qeyri-müəyyən və
gözlənilməyən dəyişiliklərə uyğun olan strategiyaların hazırlanması və istifadəsi bu
işə yardımçı qismində çıxış edir. şgüzar təşkilatlarla xarici mühitin elementlərinin
qarşiliqlı təsirinin, əlaqəsinin və baş verən dəyişikliklərin qihymətləndirilməsi
strtategiyalarının sistemləşdirilməsi zamanı aşağıdakılar müəyyən olunmuşdur;
1.
Strategiya konsepsiyasının müəyyənləşdirilməsi meyyarlarından cıxış
etsək, görərik ki, strategiya – qərarların aydın, vahid və inteqrativ modelidir. O, təş-
kilatın modeli məqsədə catma vasitəsidir. Strateji addımların istiqaməti təşkilatın nail
olacağı nəticəni göstərir. Əsas strateji məsələlərdən biri firmanın fəaliyyət göstərdiyi
və ya fəaliyyt göstərmək istədiyi biznes sahəsini müəyyənləşdirməkdir.
Müəyyənləşdirmə prosesi strategiyanı hazırlayan tərəflərin artim, difersifikasiya və
ləğvetmə məsələlərinə toxunmalahını tələb edir. Strateji planlaşdırma prosesində əsas
həlqə kimi biznes fəaliyyətləri üzrə seqmentləşdirilmənin həyata keçirilməsidir.
Seqmentləşdirmə biznes fəaliyyətinin təhlilində, strateji mövqelərin müəyyən-
ləşdirilməsində əsas addımdır. O, aydın şəkildə firmanın rəqabət mühitində firma
fəaliyyətinin nədən ibarət olacağını və necə rəqabət aparacağını müəyyənləşdirir.
2.
Təşkilat xarici mühitin çoxsaylı amillərinin təsir göstərdiyi açıq
sistemdirr. Ona görə də təşkilatın və onun strategiyasının səmərəliliyi xeyli dərəcədə
onun adaptiv imkanları ilə müəyyənləşdirilir. Adaptiv mexanizmin fəaliyyəti
çərçivəsində təşkilatın növbəti komponentləri xüsusilə vacibdir: elan edilən tələblər
(ödənilməsi üçün təşkilatların yaradıldığı əmtəə və ya xidmətlərə olan tələblər);
75
məqsədlər və strategiyalar; ehtiyatlar; proses (ehtiyatların məhsullara çevrilməsi
üsulları); nəticələr; mühitlər (daxili və xarici).
3. Yeni idarəetmə paradiqmasının prinsipləri işgüzar təşkilatların idarə
edilməsində təkmilləşmənin əsasını təşkil edir. Operativ idarəetmə şəraitində bu
prinsiplər istehsaldan istehsalaka, bazar tələbinin ödənilməsi əsasında təşkilati-
idarəetmə mexanizmlərinin xarakterini başa düşməyə imkan yaradır. Onlar sistemli
və situasiyalı yanaşmalar üzərində qurulan strateji idarəetmə konsepsiyasının başa
düşülməsi üçün xüsusi önəmlik daşıyır.
4. şgüzat təşkilatlar bazar mühitindəki davranış üslubları iki hissəyə bölünür:
artım (inkrementalist) və sahibkarlıq. Təşkilatın davranışının artım üslubu həm
təşkilatın daxilində, həm də onun xarici mühitlə qarşılıqlı münasibətlərində ənənəvi
davranışdan yayınmaların minimallaşdırılmasına yönəlmişdir. Davranışın bu
üslubuna əsaslanan təşkilatlar dəyişikliklərdən qaçmağa, onları məhdudlaşdırmağa və
minimallaşdırmağa cəhd edir. Davranışın sahibkarlıq üsulu dəyişikliklərə, gələcək
təhlükələrin və yeni imkanların qabaqcadan düşünülməsi cəhdlərilə xarakterizə
olunur. Çoxsaylı alternativlərin işlənildiyi və onlardan optimallarının seçildiyi bir
zamanda idarəetmə qərarlarının geniş axtarışı aparılır. Özəl təşkilat dəyişikliklərin
fasiləsiz zəncirinə doğru cəhd edir, çünki onlarda o, öz gələcək səmərəliliyini və
uğurunu görür.
5. Strateji görmə tam şəkildə reallıq olmaya da bilər, lakin onu nəticələrdə
müəyyənliyin əldə edilməsini təkrar nəzərdən keçirmək olar. Azərbaycanda
“DəmirBankın” strateji görməsi əsasən bankın tərtib olunmuş niyyət hesabatında
aşağıdakı kimi göstərilmişdir:
- “Respublika daxilində böyük filial şəbəkəsinə malik olan Bank kimi sahibkar-
lığa dəstək və regionların inkişafı üzrə dövlət proqramlarının reallaşdırmasında aktiv
iştirak edilməsi;
- Müştərilərin bank xidmətlərinə olan bütün tələbatlarının ödəməyə çalışması,
hər bir müştəriyə fərdi yanaşmanın tətbiq olunması, işçilərin peşəkarlığı sayəsində
qeyri-standart vəziyyətlərdə çıxış həllinin tapılması;
76
- Müştərilərinin tək maliyyə problemlərinin həlli ilə deyil, həm də onların bizne-
sinin inkişafına mane olan problemlərin həlli ilə də məşğul olması, əlaqələrin kon-
fidensiallığını qorunması şərti ilə müştərilərə biznesin inkişafı üçün həll yollarının
tapılmasında köməklik edilməsi
“TuranBankın” strateji baxışı - respublikanın bütün regional mərkəzlərində satış
şə
bəkəsi olan, əhali, kiçik və ortasahibkarlığa xidmət göstərən, xarici investisiyalı
universal bank etmək kimi müəyyənləşdirilmişdir.
Görmə imkan – nisbətən uzaq gələcəyin mənzərəsini göstərən anlayışdır,
biznesin ən əlverişli şəraitdə və onun rəhbərlərinin ümidlərinə və arzularına müvafiq
olaraq, inkişaf etdiyi hipotetik vəziyyətdir. Görmə imkanı mövcud iş üçün arzu edilən
«hüdudu» təyin etməyə imkan yaradır və strateji planlaşdırma zamanı iddiaların
səviyyəsinin müəyyənləşdirilməsi üçün istiqamətləndirici kimi xidmət edə bilir.
6. Strateji vəziyyətin qiymətləndirlməsi prosesi üç mərhələdən ibarətdir:
təşkilatın hazırkı vəziyyəti haqqında informasiyanın toplanması; planlaşdırılmış
vəziyyətdən yayınmaların təhlili və silsilənin məntiqi sonu kimi – ssenarinin
layihələşdirilməsi durur.Birinci mərhələdə xarici mühitin durumu nəzərə alınmaqla
təşkilatın fəaliyyət növü və ya profili haqqında informasiyanın toplanması həyata
keçirilir. Strateji vəziyyətin təhlili prosesinin ikinci mərhələsində onun zəif və güclü
tərəflərinin təhlilinə mərkəzi yer ayrılır. Təşkilatın həssaslığının xarici mühitdəki
dəyişikliklərdən və mühitin imkanlarından istifadəyə maneəçilik törədən
xüsusiyyətlərdən asılılığının üzə çıxarılmasına xüsusi diqqət ayrılır. Bunun əsasında
təşkilata əlverişli imkanlardan istifadə etməyə və təhlükələri neytrallaşdırmağa və ya
onların təsirini azaltmağa imkan yaradan fərqli cəhətlər müəyyənləşdirilir.Üçüncü
mərhələdə təşkilatın gələcək obrazı və yenidən yaranan imkanlar və təhlükələr nəzərə
alınmaqla onun nailiyyəti yolları ssenarisi işlənib hazırlanır. Belə ssenari imkanlardan
istifadəni təmin edəcək və ona potensial təhlükələrdən qaçmağa şans verəcək
təşkilatın təşkilati, texnoloji və marketinq keyfiyyətlərini üzə çıxarmağa imkan
yaradacaq. Yuxarıda təklif edilmiş təhlil planlaşdırılmış strategiyanın saxlanılması ilə
gələcəkdə təşkilatın vəziyyətini müəyyənləşdirməyə imkan yaradacaq. Burada
77
mərkəzi yeri «strateji fərqlərin» (zərərlərin) aşkar edilməsi və təhlili tutur. «Strateji
fərq» dedikdə təşkilatın inkişafının seçilmiş (planlaşdırılmış) istiqaməti və dəyişən
mühitdəki yenisinin inkişafı istiqaməti arasındakı fərq başa düşülür.
7. Strateji idarəetmənin ən son məhsullarından biri təşkilatın strukturu və ona
xarici mühitdə adekvat reaksiya verməyə imkan yaradan dəyişikliklərdir.
Zənnimizcə, dəyişikliklər məqsəd olmamalıdır. Onların təşkilatda həyata keçirilməsi
seçilmiş strategiyanın reallaşması üçün zəruri şərtlər yaratmalıdır. Strateji
dəyişikliklər olmadan hətta ən çox əsaslandırılmış strategiya səmərəsiz ola bilər.
Strateji dəyişikliklərin zəruriliyi və xarakteri təşkilatın istehsal sahəsinin, bazarın,
təşkilatın, məhsulun vəziyyəti ilə müəyyənləşən yeni şəraitdə səmərəli işləmək
qabiliyyətindən asılıdır. Strateji dəyişiliklərə küklü yenidənqurmanı, radikal
dəyişilikləri və mülayim islahatları aid etmək olar. “SOKAR”ın trasnsmilliləşmə
siyasəti apararaq Gürcüstan, Türkiyə, svecrə və digər ölkələrə biznesini yayması
radikal dəyişikliklərə missal ola bilər. Göstərmək lazımdır ki, strateji dəyişikliklər
təşkilatın fəaliyyətinin bir çox tərəflərinə və onun strukturlarının elementlərinə
toxunur, ona görə də onlar kompleks xarakter daşıyır.
8.Təcrübə göstərir ki, təşkilati strukturda və təşkilati mədəniyyətdə
dəyişikliklərin aparılması zamanı böyük çətinliklər yaranır. Çoxsaylı tədqiqatların
nəticələrinin göstərdiyi kimi əgər dəyişikliklər hadisələrin adi gedişatını dəyişirsə və
ya təşkilatda yaranmış status-kvo üçün potensial təhlükədən ibarətdirsə, onda onlar
müqavimət ilə üzləşir. Müqavimətin daşıyıcıları insanlardır. Təşkilatda bu, ilk
növbədə, müxtəlif iyerarxik səviyyələrin rəhbərləri, maraqların planlaşdırılan
dəyişikliklərə toxunan sıravi işçilər və menecerlərdir. Dəyişikliklərə növbəti
təzvhürlərə malik ola biləcək müqavimət göstərir: dəyişiklikləri cari işlərin axınında
«basdırmaq» cəhdi ilə bağlı təşkilat daxili dəyişikliklərin birbaşa sabotajı;
dəyişikliklərin başlanmasını uzatmaq (gücənin xeyrindənsə, gündüzün şəri
yaxşıdır»); prosesin gecikməsinə və planlaşdırılmışlarla müqayisədə məsrəflərlərin
artımına səbəb olan dəyişikliklər prosesində ağılasığmaz çətinliklərin meydana
gəlməsi və s.
78
9. Fikrimizcə, istehsalın inkişafında müəssisənin xarici mühitdəki qeyri-
müəyyənliyinin aradan qaldırmanın sürətliliyini elə bir şəkildə aparmaq lazımdır ki,
müəssisənin xarici mühitdəki dəyişikliklərə reaksiyası xarici mühitdəki
dəyişikliklərin templərilə müqayisə olumsun, məqsədlərin prioritetlərinin təyin
edilməsi əsasında mümkün vəziyyətlər çoxluğunda məqsədə nailolma səviyyəsinin
(tələblərin ödənilməsi) müxtəlif qiymətlərinə istiqamətlənsin və mərkəzi vəziyyətin
məqsədlər çoxluğuna prioritet nailiyyətlərə yönəlsin.
79
ST FADƏ ED LM Ş ƏDƏB YYAT
1. Azərbaycan Respublikasının Konstitusiyası, “Qanun” jurnalı, Bakı 1999, s. 55.
2. Azərbaycanın statistik göstərişləri
www.azstat.org|/publications/azfigures/2010/az .
3. Azərbaycan Respublikasında Qanunlar Külliyatı 11 Qanun, Xüsusi buraxılış.
Bakı – 2001. s. 515.
4. Azərbaycan Respublikasının Mülki Məcəlləsi. Bakı “Minimaks” nəşr
2004.s.710.
5. Həsənov H.S. ri sahibkarlıq strukturları . Bakı , Azərnəşr, 2007. 276 s.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. «Экономика», 1989.,
519 с.(21)
7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. С. П. «Питер» 1999, 416 с.
8. Глобализация и конкурентоспособность: стратегия успеха. Сб. статей
/Сост. С. Литовченко, А. Дынин –М. 2003, 208 с. 37
9. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования. –
М
., Финпресс, 1998, 456 с.43
10. Иноземцев В. Структурирование общественного производства в системе
постиндустриальных
координат. \\ РЭЖ №11-12, 1997, с. 59-69.45
11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций
М
., 2005-289.57
12. Маслеченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы. –М., 2008-240
с
.58
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, пер. с
англ
., «Дело», –М., 1992, 702 с.
14. Мицберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. – Школы стратегий. Пер. с англ.
СПб
., «Питер», 2000, 336 с.61
15. Рязанов В. Стратегия после шока. \\ РЭЖ № 6, 1993, с. 3-15.73
16. Савченко В.Е. Феномен предпринимательства. // РЭЖ №3 1995г, с. 45-50.
78
80
17. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент. СПб., Питер 2002, 254 с.82
18. Томпсон А.А., Стрекленд А.Дж., Стратегический менеджмент. –М. 2003,
576 с.84
19. Тамбовцев В.Л. Контрактная модель стратегии фирмы. –М., ТЕИС 2000.
83с.85
20. Тренев А.П. Стратегическое управление. –М., ПРИОР 2000, 288 с.86
21. Управление современной компанией. // Под. ред. Мильнера Б.З., –М.,
2001, 269 с.89
22. Piter Rayt, Mark Kral. Strategic management. USA – 1996.p.424.
23. //http://www.azstat.org 104
24. //http://www. ataholding.az105
25. //http://www. Demirbank.az106
26. //http://www. Texnikabank.az107
27. //http://www. Turanbank.az108
28. //http://www. sokar.az109
29. //http://www.azersun.az110
Исмаилзаде
Зульфигар Натиг оглы
81
Управление
стратегическими изменениями
РЕЗЮМЕ
Внешняя
среда является сложной в той степени, в какой организации
приходится
использовать сложные знания о продуктах, потребителях или о чем
бы
то ни было. Однако она становится простой, когда используемые знания
рационализируются
, т.е. распадаются на легко осваиваемые компоненты.
Наконец
, окружение организации варьируется от очень щедрого до
враждебного
. Адекватная реакция на все эти «шалости» внешней среды
возможна
при
использовании
деловыми
организациями
системы
стратегического
менеджмента: при наличии долгосрочных целей и перспектив,
т
.е. при продуманной стратегии. Изучение этих вопросов имеет большую
научную
и практическую значимость. Все это подтверждает актуальность темы
исследования
.
Цель
данного исследования заключается в систематизации и
рационализации
стратегий оценки нестабильности, неопределенности и
непредсказуемости
внешней среды деловых организаций.
Впервые
в современных условиях систематизированы стратегии оценки
нестабильности
, неопределенности и непредсказуемости внешней среды
отечественных
деловых организаций.
Основные
результаты исследования сводятся к следующему:
•
разработаны
концептуальные положения по рационализации
стратегий
оценки внешней среды отечественных деловых организаций;
•
уточнены
стратегические изменения в условиях неопределенности;
•
выявлены
управленческие реакции на неожиданные изменения во
внешней
среде;
•
определена
роль планов развития деловых организаций как способ
адекватной
управленческой реакции на изменения во внешней среде.
Ismailzade Zulfugar Natig oglu
82
Managing Strategic Change
SUMMARY
The external environment is complex to the extent that the organization has to
use sophisticated knowledge about products, customers, or what else. However, it
becomes simple when used knowledge rationalized, ie It breaks down easily master
components. Finally, the environment of the organization varies from very generous
to hostile. An adequate response to all these "pranks" of the environment is possible
with the business organizations of strategic management: the presence of long-term
objectives and prospects, ie, if a deliberate strategy. The study of these issues is of
great scientific and practical significance. All of this confirms the relevance of the
research topic.
The purpose of this study is to systematize and rationalize assessment strategies
instability, uncertainty and unpredictability of the environment of business
organizations.
For the first time in modern conditions systematized evaluation strategy of instability,
uncertainty and unpredictability of the environment domestic business organizations.
Key findings are as follows:
• The conceptual provisions for rationalization strategies assessment of the
environment domestic business organizations;
• Clarify the strategic changes in the conditions of uncertainty;
• identified managerial response to unexpected changes in the external environment;
• The role of the business development plans of organizations as a way of adequate
management response to changes in the external environment.
Dostları ilə paylaş: |