1 Inledning

4.1.2 Juni 1997 - idag

I juni 1997 tillträdde Fred Hassan. Han kom utifrån och hade aldrig tidigare arbetat på Pharmacia eller Upjohn. Han hade inga skyldigheter mot någon inom företaget utan kunde utan känslomässiga anknytningar se vad företaget behövde. Hassan förändrade hela företaget. Han stängde Londonkontoret och öppnade ett kontor i New Jersey. Han stängde verksamheter i Stockholm, Uppsala, Kalamanzoo, Paris och Italien. Ett europakontor öppnades i Stockholm. Den breda produktportföljen försvann genom att produkter rationaliserades bort. Dessa handlingar ledde till kostnadsrationaliseringar som slog igenom med kraft.²⁸⁸ Ett bra ledarskap är den viktigaste ingrediensen för att en fusion ska lyckas. Fred Hassan har tydliga visioner baserade på realism, etik och civil kurage. Denna ledningsfilosofi brukar kallas ledarskapsdiamanten.

Tydliga visioner

Realism Etik

Civil kurage

Figur 4.1 Ledarskapsdiamanten
Alla delar i ledarskapsdiamanten måste vara med annars krymper det goda ledarskapet. Tar man t ex bort realismen halveras det goda ledarskapet.²⁸⁹
Fred Hassan har lyckats få fart på företaget och i tre kvartal har företaget nu kunnat uppfylla marknadens krav d v s aktiekursen har stigit kraftigt från slutet av 1997 fram till slutet av 1998. Detta stämmer inte överens med de forskare som kommit fram till att aktieägarna inte vinner något på en fusion. Stefan Edström anser att om Fred Hassan inte kommit till företaget i det ögonblick som han gjorde hade hela fusionen gått åt skogen.²⁹⁰ Inte förrän Hassan tillträdde skedde förändringar i företaget och man kunde se resultat av fusionen. Efter Hassans tillträde har fusionen både ur företagets och aktieägarnas perspektiv varit lyckad.
Sammanfattningsvis kan man säga att fusionen mellan Pharmacia & Upjohn skulle aldrig ha lyckats om inte Fred Hassan hade anställts. Det var Fred Hassans strategi som satte fart på företaget. Detta är ett bevis på hur viktigt det är med en väl utvecklad strategi. Detta är förenligt med en av de punkter för en lyckad fusion som Cook nämner²⁹¹.
Då fusionen mellan Pharmacia och Upjohn blev lyckad gick den emot all teori på området som säger att fusioner varken för företag eller aktieägare är lönsamma.

4.2 Slutsatser

I teorin kom vi fram till sju motiv till fusioner. Dessa motiv lät vi ligga till grund när vi undersökte fusionen mellan Pharmacia och Upjohn. Vi kom fram till att vissa av motiven i teorin är förenliga med Pharmacia & Upjohns motiv till fusionen. Pharmacia & Upjohns motiv är förenliga med synergimotivet, styrelsemotivet och motivet att förvärva tillväxt. Både Pharmacia och Upjohn ville minimera risken för att i framtiden bli uppköpta, uppnå kostnadsrationaliseringar och växa på olika marknader. De motiv som finns i teorin är således tillämpbara på en svensk-amerikansk fusion som Pharmacia & Upjohn trots att forskningen om fusioner har bedrivits till största delen i USA och inte alls i Sverige.

De resultat som företagen ska erhålla med motiven som grund är enligt forskarna inte alltid så lätta att erhålla. De flesta företag lyckas inte agera på det sätt som krävs för att man ska se något resultat av fusionen och fusionerna brukar ur företagets och aktieägarnas perspektiv vara olönsamma. Under 1996 och 1997 var dessa resultat förenliga med Pharmacia & Upjohns resultat. Pharmacia & Upjohn kunde under dessa år inte erhålla de resultat de förväntat sig av fusionen. Under 1998 efter att Fred Hassan tillträtt skedde dock en stor förändring i företaget och de började se resultat av fusionen. 1998 års resultat är därmed inte förenlig med teorin om att fusioner inte är lönsamma ur företagets och aktieägarnas perspektiv.
Vi har kommit fram till att det som avgjorde om Pharmacia & Upjohn skulle bli en lyckad fusion eller inte var de som styrde företaget. Företag behöver efter fusionen en utvecklad strategi som de kan arbeta efter och en bra ledare som ger tydliga riktlinjer. Det är viktigt att alla börjar arbeta mot samma mål. Precis efter fusionen mellan Pharmacia och Upjohn förenades inte de anställda från respektive företag utan alla fortsatte att arbeta på sina olika håll. De kulturella skillnaderna spelade här en stor roll. Detta ledde till att företaget blev splittrat och ledarna som hade känslomässiga anknytningar till de gamla företagen kunde därför inte ge några klara direktiv och genomföra de förändringar som krävdes. Fred Hassan visste dock vad som krävdes för att lyckas med en fusion. Han hade inga känslomässiga anknytningar till företaget utan kunde med öppna ögon utveckla den strategi som var bäst för det nya företaget Pharmacia & Upjohn. 1998 års resultat är m a o inte förenligt med teorin om att fusioner inte är lönsamma ur företagets och aktieägarnas perspektiv. 1998 blev fusionen mellan Pharmacia och Upjohn istället lönsam både ur företagets och aktieägarnas perspektiv.
En av våra slutsatser är att fusionen mellan Pharmacia och Upjohn blev lyckad mycket tackvare Fred Hassans tillträde. Utöver detta har vi kommit fram till att teorin om motiven är förenlig med fusionen mellan Pharmacia och Upjohn och kan således tillämpas på en svensk-amerikansk fusion. Dessutom är teorin om att de förväntade resultaten av en fusion inte uppkommer förenligt med Pharmacia & Upjohn under 1996 och 1997 men inte under 1998 då resultat av fusionen kunde erhållas och fusionen lyckades.

4.3 Avslutande diskussion

För Pharmacia & Upjohns del skulle fusionen troligen ha varit misslyckad ifall företaget inte hade rekryterat en så bra VD som Fred Hassan. Detta ger implikationen att företag som ska fusioneras bör tänka på att utnämna en ledare som kan utveckla en strategi som de anställda kan arbeta efter och som ger tydliga riktlinjer. Det är viktigt att alla på företaget börjar arbeta mot samma mål, vilket är svårt om ledaren inte arbetar för det nya företagets bästa utan håller fast vid det gamla. Det ger även implikationen att företaget måste agera efter fusionen och inte bara genomföra fusionen utan efterarbete.

För Pharmacia & Upjohns del uppkom inte de önskade resultaten förrän tre år efter fusionen. Detta ger implikationen att företag som fusioneras måste ha tålamod och inte ge upp vid ett tidigt stadium om det inte går bra. Det tar lång tid att uppnå de önskade resultaten bland annat p g a att de anställda behöver tid på sig att anpassa sig till den nya situationen och den nya strategi som de ska arbeta efter. Kulturella olikheter har en stor betydelse. Dessa måste överbryggas på ett tidigt stadium. I annat fall erhåller man inte det lagarbete som krävs i dagens företag.
Att teorin om motiven till fusioner var förenlig med fusionen mellan Pharmacia och Upjohn ger implikationen att företag som inte är amerikanska som ska fusioneras inte ska vara tveksamma till att studera den amerikanska teorin om fusioner. Vi har i vår undersökning inte upptäckt någon anledning till att det skulle vara företagets nationalitet som påverkar teorins tillämpbarhet. Av den anledningen tror vi att teorin om motiven till fusioner även är tillämpbar på fusioner i andra länder än i Sverige.
Att teorin om att de förväntade resultaten av en fusion inte uppkommer inte överensstämmer med fusionen mellan Pharmacia & Upjohn på längre sikt ger implikationerna att man bör utvärdera fusioner på längre sikt och inte på kort sikt samt att företag inte bör bli avskräckta att fusionera p g a den forskning som säger att fusioner inte leder till de förväntade resultaten.
Efter våra studier har vi fått idéer om hur fortsatt forskning inom problemområdet skulle kunna bedrivas. För att få mer generaliserbara resultat kan den intresserade studera fler fusionsfall mer övergripande och på detta sätt erhålla mer bredd i undersökningen. Denna studie kan ske enbart på svenska fusionsfall men även på fusionsfall i andra länder.
Istället för att studera alla områden i ett företag som har fusionerats kan man koncentrera sig på ett område t ex det finansiella och gå djupare in på detta område. Då skulle man visserligen inte få den helhetsbild som man får då man studerar ett företags alla områden men man skulle få en djupare förståelse för det område man koncentrerade sig på. Man skulle även kunna studera fusioner utifrån personalens perspektiv och t ex undersöka hur de påverkas och hur de upplever fusioner.
För att pröva om fusioner verkligen är olönsamma som teorin säger och även se olika mönster kan man studera ett antal fusioner som skedde för ett till fem år sedan och jämföra dessa med varandra. Resultatet av att man studerar många företag som befinner sig i olika tidpunkter efter fusionen är att man får generaliserbarhet och ökad tillförlitlighet i sina resultat.