Seminar für allgemeine pädagogik

8.4 Konflikte im Bereich betrieblicher Organisation

Konflikte, die wir soeben biologisch betrachtet haben, ergeben sich im ökonomisch-betrieblichen Bereich auch aus dem notwendigen Wandel, der durch neue Technologien, neue gesellschaftliche Anforderungen, Markterfordernissen und Konkurrenzdruck. D.h. wir haben Konflikte nicht als vermeidbare Störungen zu betrachten, sondern als notwendigen Bestandteil institutioneller (betrieblicher) Organisation. Somit wird die Steuerung und die Beherrschung, von Konflikten nicht nur eine Herausforderung für die Führungskräfte der Institution, der sie sich abspielen. Konflikte, sind vielmehr als konstitutiv anzusehen für jede Institution, in denen Menschen in größerer Zahl für einen längeren Zeitraum bestimmte Funktionen wahrnehmen, die mit Aufgabenteilungen und Rangordnungen verbunden sind.

Damit ist das auch im traditionellen Unternehmensmanagement vorherrschende Harmonie-Modell, in dem alles in Übereinstimmung abläuft, ergänzt durch ein Konfliktmodell, das einerseits systemanalytisch vorgeht, andererseits aber auch versucht, den innovatorischen Gewinn von Konflikten zu nutzen. So gesehen können Konflikte auch ein Kreativitätspotential beinhalten, das es zu nutzen gilt. Es geht also nicht um "Lösung" von Konflikten, sondern von um ihre bewußte Handhabung" (Krüger 1971, S. 15). Konfliktmanagement heißt Konflikthandhabung, "die zielorientierte Gestaltung und Steuerung von Konfliktfeldern und Konfliktprozessen".

Mit Konflikten sind hier nicht schwerwiegende Auseinandersetzungen, gewissermaßen der offene Schlagabtausch gemeint, sondern Spannungen schlechthin. Konflikte sind "Reibungsfaktoren der effizienten Erfüllung bestehender Aufgaben und der Versuche zur Systemstabilisierung angesehen". Wenn die Zielkonzeption eines Unternehmens z.B. Ziele des Wandels, der Innovation und der Anpassung beinhaltet, dann wird die „bewußte Handhabung“ der dabei auftretenden Konflikte zu einem wichtigen Beitrag, diese Ziele besser zu erreichen. Unter bewußter Handhabung ist zu verstehen "die problemlösungsorientierte Austragung sowie Bewußtmachung des Konflikts".

Die erste Aufgabe des Konfliktberaters wäre es, in der Phase aufkommenden Spannung, den sich abzeichnenden Konflikt zu erkennen und die Lücke zwischen Entstehung und Wahrnehmung zu schließen. Meistens werden Konflikte zu spät erkannt. Die zweite Aufgabe, besteht in der "richtigen" Wahrnehmung: Weder soll es dazu kommen, daß Konflikte postuliert werden, die gar nicht existieren (Scheinkonflikte), noch soll der Konflikt in seiner Bedeutung zu stark oder zu schwach eingeschätzt werden. Es geht um eine angemessene Einschätzung.

Ein zweiter Schritt besteht in der Konfliktanalyse: Sie beinhaltet das Aufdecken der Konfliktbereiche, Erkennen der Ursachen (die nicht mit den Symptomen verwechselt werden dürfen!) und Deuten der Konfliktdimensionen: Sachkonflikt sind häufig mit persönlichen Konflikten sowie mit Wertkonflikten vermischt. Um die Spannungen versachlichen zu können, müssen subjektive und objektive Aspekte des Konflikts auseinander gehalten werden können. Die Konfliktanalyse muß vollständig sein und alle Faktoren erfassen. Sie muß problemadäquat sein.

Schließlich muß drittens auf den Konflikt angemessen reagiert werden: Soll der Konflikt unterdrückt, ungangen oder problemorientiert ausgetragen werden? Dazu sind die möglichen Folgewirkung jeder Maßnahme vorab zu bedenken und abzuschätzen. Ansteuern eines "Konflikt-Mix" bedeutet dabei:

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  Reaktions-Mix: Welche der analysierten Konfliktreaktionen wird dem Unternehmensziel am ehesten gerecht? Insbesondere wenn der Lösungsansatz durch den Faktor "Schnelligkeit" diktiert wird, ist wenig Spielraum: Drei Grundatzmöglichkeiten bieten sich an: a) Konfrontation und Problemlösung, b) Überspielen und Ausgleichen, c) Erzwingen von Entscheidungen; die erstgenannte Form sollte bei Fruchtbarmachung des Konfliktes zu Innovationszwecken dominieren.
  
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  Dimensions-Mix: Unterscheide die kognitiv-sachliche, die sozial-emotionale (persongebundene) und die wertgebunden-kulturelle Dimension. Auch hier sollte die bewußte Handhabung des Konfliktes möglichst auf der sachlichen Ebene erfolgen, was allerdings nur gelingt, wenn auf den beiden anderen Ebenen dafür gesorgt werden kann, daß hier möglichst "Ruhe" herrscht: Man muß sich über die Unternehmenswerte und persönlich einig sein, dann können die problemorientierten Konflikte der sachlichen Ebene fruchtbar gemacht werden. Da die Werte eines Unternehmens relativ stabil sind - auch wenn Innovationen wiederum Neuerungen schaffen -, können Personkonflikte evtl. auch über die Verpflichtung der Betroffenen auf die gemeinsame Wertbasis entschärft werden.
  

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  Bereichs-Mix: die Struktur eines Betriebes weist horizontale und vertikal gegliederte Bereiche auf. Es wäre unsinnig, in allen Bereichen zu allen Zeitpunkten dieselben Konfliktreaktionen für die Problemlösung als geeignet anzusehen. Man muß auch hier kurzfristige und langfristige Lösungsansätze unterscheiden. Für das Bereichs-Mix sind die Sicherheit der jeweiligen Umwelt und der Routine-Charakter der Aufgabe entscheidend: Je mehr Routine und je stabiler die soziale Umwelt des Unternehmens ist, desto unwichtiger wird die Tendenz des bewußtmachenden und problemlösenden Austragens von Konflikten. (vgl. die Differenz zwischen Produktions-Abteilungen und Personal-Abteilungen. In vertikaler Hinsicht: Je mehr die Unternehmensleitung sich mit Innovationen beschäftigt, desto stärker spielen auch Werte als Konfliktträger eine Rolle.
  

Fazit: Der Führungsstil des Konfliktmanagers sollte auf folgender Grundlage beruhen (Krüger 1971, S. 134):

1. 
   "Einigkeit im Konflikt" durch Gewinnung einer gemeinsamen Wertbasis (wertmäßig-kulturelle Ebene);
   
2. 
   Gegenseitiges Vertrauen und gegenseitige Achtung (sozio-emotionelle Ebene);
   
3. 
   Konstruktive Auseinandersetzungen "um der Sache willen", mit dem Ziel, die Produktivität des Konflikts zu nutzen (sachlich-kognitive Ebene).
   

Konfliktlösungen durch Gesprächsführung: Gespräche sind möglichst partnerzentriert führen (in der Beratung: klientenzentriert). In jedem Falle sollten Imponiergehabe, Fassadentechniken und Killerphrasen vermieden werden.

Kritischer Kommentar: Innerhalb der Organisationspsychologie und der Unternehmensberatung eröffnete das Thema „Konflikt“ etwa Anfang der siebziger Jahre neue Aspekte. Das war eine Folge der sozialen Veränderungen der Zeit, die gesellschaftliche Konflikte, ebenso Konflikte in Familie, Schule und Berufsausbildung - zu einem Programm politischer Emanzipation erhoben. Deren kreative Umdeutung erfolgte in Betriebspsychologie und Organisationsberatung. Vergleicht man diese Ansätze aus den siebziger Jahren mit gegenwärtigen Ansätzen der Organisationsentwicklung so fällt das neue Paradigma „System“ und „systemische Betrachtung“ ins Gewicht (vgl. Gairing 1996). Die Tatsache, daß Organisationsberatung und Management Trainingsseminaren nur ein Abbild jener Mythen produzieren, die in Wissenschaft und Gesellschaft gerade als erkenntnisleitend betrachtet werden, relativiert deren Bedeutung nicht.