3.2. Strateji nəzarət
Strateji
idarəetmə
prosesinin
son
mərhələsi
seçilən strategiyanın
qiymətləndirilməsi, qiymətləndirmə ölçütlerinin təyin olunması və nəzarətin
edilməsidir.
Müəssisənin təpə idarəçiləri, strategiyanın qiymətləndirilməsi
mərhələsində, strateji seçkilərinin və bunlarla əlaqədar qərarlarının, müəssisənin
ümumi məqsədlərini reallaşdırıb gerçekleştirmediğini baxarlar.
Məlum olduğu kimi, seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün şöbə
planları, proqramlar və büdcələr hazırlanır. Büdcələr yaratmaq üçün resursların
ayrılması və təchizatı təmin edilir. Strategiyaları, planları və proqramları hərəkətə
keçirəcək bir təşkilati quruluş, mədəniyyət və liderlik forması yaradılmışdır.
Personalın fəaliyyətlərini istiqamətləndirəcək ümumi hərəkət formaları ya da
siyasətlər da təsdiq və bunlarla əlaqədar bütün məsələlər personala elan edilmişdir.
İndi strategiyanın tətbiq olunması üçün hər şey hazırdır. Ancaq bu tətbiq ilə əldə
edilən ilk müvəffəqiyyətin nəticəsi ilə strateji idarəetmə prosesinin hansı
mərhələsinin işləməyəcəyi və bu profilaktik nəzarət mexanizmləri tərəfindən lazımi
profilaktik tədbirlər görüləcəyini aşkar ediləcək.
Strateji tətbiqlər üçün yaradılan infrastruktur yanında, digər bir xüsus da
tətbiqlərin müvəffəqiyyətə çata bilməsi üçün məsul idarəçi və personalı güdüleyecek
və təşviq edəcək sistemlə alt səviyyədən üst addımlara doğru, əksiksiz və vaxtında
məlumatların axınını təmin edəcək Əlaqə sisteminə (rəhbərlik məlumat sistemi)
ehtiyac vardır. Bu sistemlər strateji planlardan, tətbiq proqramlarına qədər bütün
sistemin bir-birləriylə uyğun çalışması və strateji qiymətləndirmə və idarələrin
edilməsi üçün tələb olunur. Ayrıca, strateji seçkilərin sağlam şəkildə edilə bilməsi,
müəssisə değerlemesi, zəif və güclü nöqtələrin ortaya çıxarılması, lazımlı olan
məlumatların müəssisə içindən əldə edilməsi üçün də rəhbərlik məlumat sisteminə ya
da geri bəsləməyə ehtiyac vardır.
Təyin olunan strategiyanın mənalı hala gəlməsi ancaq, yuxarıda ifadə etməyə
çalışdığımız alt sistemlərin öz vəzifələrini etmə, siyasətlərini tətbiq, qaynaqlarını
hədəf və standartlar istiqamətində istifadə edərək müvəffəqiyyətlərinin şərh olunduğu
69
nəticələrə çatmaqla mümkün ola bilər. Alt birimler bəzən nəzərdə tutulan strategiya
tələb olunan davranışa zidd olan tutum və münasibətlər nümayiş etdirə bilərlər. Buna
görə; plan, siyasət və proqramların strategiyayla yaxşı bütünleşmemesi ola biləcəyi
kimi, müvəffəqiyyət ölçülerinin qeyri-kafiliyi, geri bəsləmə və məlumat axını
sisteminin yaxşı işləməməsi, təşkilatı meydana gətirən idarəçilər və personalın kafi
ölçüdə motivasiya edilməmiş, ödüllendirilmemiş olmasından da qaynaqlana bilər.
Digər vacib bir səbəb, mövcud kadrların yeni strategiya və köhnə strategiya və
siyasət tələb etdiyi siyasət və tutumları qəbul etməməsi və ya qəbul etməməsi ola
bilər. Alt addım rəhbərlərinin bütün məlumatları, zamanında və əskiksiz olaraq üst
addımlara bildirməmək vəzifələrində edəcəkləri səhv və laqeydliklərə, üst
kademelerce alına biləcək tədbirlərin və düzəldici qərarların vaxtında alınmamasına
da səbəb ola bilər. Idarəçiləri məmnun etmək üçün mövzu haqqında doğru bildiyini
və əskiksiz bütün olub-bitəni yazmamak, yalnız idarəçinin məmnun olacağı xüsusları
yazmaq rəhbərlik məlumat sisteminin Əlaqə qisminin laqeyd edildiyi və qərar
verənlərin yanıltıldığı mənasını verər. Bu və digər oxşar vəziyyətlər strateji
qiymətləndirmə və nəzarət sistemi tərəfindən alınan tədbirlər nəticəsində aradan
qaldırıla bilər. Bu nöqtəyə şərhlərimizi qısaca yekunlaşdıraraq, strateji nəzarət
mərhələsinin başlaması üçün aşağıdakı nöqtələri müəyyənləşdirmək lazımdır.
- Müəssisə öz investisiyalarını diversifikasiya etmişsə, şirkətin hədəfləri və
strategiyaları, resurs ayırmaları,
- MPO və ya MPO-ların ümumi məqsədləri və strategiyaları,
- ƏMİP-in və ya MPO-nun təşkilati strukturu və onlara ayrılan resursların
müəyyən edilməsi,
- SDM-lərin funksional bölmələrinin fərdi tətbiq siyasətlərinin müəyyən
edilməsi,
- Hər bir strateji biznes bölməsinin strategiyasına uyğun olan liderlərin və
liderlik üslublarının müəyyən edilməsi,
70
- ayrı-ayrı illik hədəfləri olan hər bir strateji biznes bölməsinin funksional
şöbələrinin şöbə planları (taktik planları)
- Funksional hissələrə bağlı alt eylemsel (əməliyyat) vahidlərin illik altı aylıq,
aylıq, həftəlik fəaliyyət məqsədlərinə hərəkət proqramlarının edilməsi,
- BİB-in fəaliyyət planları vasitəsilə vahidlərin illik proqramlarını həyata
keçirmək üçün büdcələrin yaradılması,
- Gedən dönüşüm proseslərində ən aşağı səviyyədə işçilərin və işçilərin
gündəlik və ya gündəlik işçilərin məhsuldarlığı standartlarının (standartlarının) təyin
edilməsi,
- Mütəşəkkilatçıların həyata keçirdikləri fəaliyyətlərdə daha aktiv və məhsuldar
fəaliyyət göstərməsi üçün motivasiya və təşviq sistemlərini müəyyənləşdirin,
- Ən alt addımda məhsuldarlıq normalarının kaydedilmesinden həftəlik, aylıq,
üç aylıq, altı aylıq və illik proqram hədəflərinin reallaşması bölüm planlarıyla
siyasətinin reallaşma ya da gerçekleşmeme vəziyyətlərinin tam olaraq təyin olunması
və davamlı bir idarəyə imkan verəcək məlumat sisteminin yaradılması üçün,
müntəzəm data provayderi Əlaqə sistemi yaradılması ,
- Bu on maddədə izah etməyə çalışdığımız maddələr üzrə fəaliyyət
fəaliyyətinin müəyyənləşdirilməsi üçün meyarların yaradılması. Bu meyarlar aşağı
səviyyəli əməliyyat vahidlərinin ara funksional hissələrində kəmiyyət (kəmiyyət) ola
bilər. Lakin, yüksək səviyyəli rəhbərlik baxımından, kriteriyalar mümkün qədər
sayısal olaraq nitel niteliklere malik ola bilər.
- Strateji qiymətləndirmə əməliyyatlarını ən alt addımda eylemsel vahidlərin
fəaliyyətə keçməsiylə əldə edilən ilk nəticələrlə başlamaq və bunun dalğa dalğa orta
və üst rəhbərlik hədəfləri üzərindəki təsirlərinin nələr ola biləcəyinə və bu səbəbdən
strateji məqsədləri necə təsir edəcəyini qərar verməlidir. Bu sistem müəyyən bir
nöqtədə "məqsədəuyğunluq" ideyasını qəbul edir. Ancaq, strateji nəzarət üçün bu
çağrıştırma, xüsusilə önləyici tədbirləri vaxt keçirmədən hərəkətə keçirmək, axsayan
71
hissənin ya da vahidin harada olduğunu təsbit etmək, önləyici tədbirləri anında alaraq
qaynaq və zaman israfına meydan buraxmamaq baxımından əhəmiyyətlidir.
- Strateji nəzarət hesabatları yalnız strateji biznes vahidlərinin funksional
bölmələrinin və ən aşağı hərəkət vahidlərinin göstəricilərinin yerinə yetirilməsi
barədə məlumat vermir. Bu hesabatlar, eyni zamanda strategiyanın tətbiq olunması
üçün yaradılan funksional taktika planların, hərəkət proqramlarının büdcələrin ehtiva
etdiyi hədəf, norma, fəaliyyət, standart və siyasətlərin strategiyaya uyğunluğu
mövzusunu da axtarırlar. Ayrıca strategiyanı, dəyişən ətraf şərtləri və rəqabətdə
nəzərdə tutulmayan məsələlər baxımından da analiz edib, strategiyanın və ümumi
məqsədlərin ətraf şərtlərinə və müəssisənin (Şib'i) xüsusiyyətinə ya da xüsusiyyətinə
uyğun olub-olmadığını da qərar verərlər. Bu açıqlamalarla biz strateji nəzarətin hər
zaman strategiyanın yaradılması prosesini canlı tutan bir geribildirim xüsusiyyətinə
sahib olduğunu vurğulamaq istəyirik.(34)
Nəzarət və qiymətləndirmə tədbirləri stratejistler kuruluştaki bütöv
planlaşdırma fəaliyyətlərinin bir-birləriylə uyğun olmasına və gedişatın strategiya
istiqamətində istiqamətləndirilməsini köməkçi olur. Əlaqədar idarəçilərin aldıqları
qərarların plan, proqram və siyasətlərin göstərdiyi çərçivədə olub olmadıqlarını,
ayrılan qaynaqların kifayət olub-olmadığı, yerində və ağıllıca istifadə istifadə,
ətrafdakı hadisələrin beklenildiği kimi inkişaf inkişaf etmədiyi, rəqib firmaların vahid
fəaliyyətlərinə qarşı necə reaksiya göstərdikləri, qısa müddətli hədəflərdən orta və
uzun müddətli hədəflərə çatma vəziyyətinin necə olduğu, irəlidə gedişatın necə
təsirlənəcəyi, strateji planlardan hərəkət planlarına qədər bütöv plan sisteminin
ümumi müvəffəqiyyətinin nə olduğu, dəyişməsi lazım olan xüsusların olub olmadığı
ya da hazırlandığı şəkildə tətbiqə davam edilib edilməməsinə bağlı mövzularına
cavab verməlidir. Buraya qədər olan şərhlərimiz, bütün strateji rəhbərlik kitablarında
iştirak edən strateji idarənin ənənəvi tərifi və anlatımıdır. Ənənəvi strateji nəzarət
prosesi Şəkil 13.1-də göstərilir.
72
Strateji strateji nəzarət funksiyasının strateji tətbiqi və proqnozlarının yenidən
nəzərdən keçirilməsinin funksiyalarından asla imtina edə bilməz və bugünkü
qloballaşan dünyaya daha uyğun olan aşağıdakı müasir strategik idarəetmə yanaşması
ənənəvi anlayışın olmaması üçün keyfiyyətlərə malikdir.
73
Şirkətlərə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərən hər hansı bir dəyişiklik və ya
meyl strategiyanın formalaşdırılması zamanı menecerlər tərəfindən müəyyən edilə
bilməz. Strateji nəzarət, təxminləri nəzarət etməkdən daha çevikdir. Bəzi seçilmiş
parametrlərin qiymətləndirilməsini və strateji müşahidə ilə proqnozları nəzarət etmək
əvəzinə, müəssisəyə imkan və imkanlar və ya təhdid və təhdidlər təqdim edən ekoloji
elementlərin monitorinqi. Daha əvvəl qeyd edilməyən kritik hadisələr, buraxılmış
imkanlar və ya ciddi təhlükələrə səbəb ola biləcək imkanlar müəyyənləşdirir.(34)
Bundan əlavə, strateji nəzarət şirkətin rəqiblərinə nisbətən güclü və zəif
tərəflərini müəyyənləşdirməsini tələb edir. Bunun üçün, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi
bölgələrdən bir qrup menecer şirkətin gələcəyə yönəldəcəyi əsas qüvvələrin qısa
siyahısını hazırlamaq üçün təyin oluna bilər. Bu siyahıya əlavə olaraq şirkətin zəif
nöqtələrinin başqa bir siyahısı də yaradılmışdır. Değişen rekabet koşullarının bu
siyahıları nasıl etkileyeceğine ve strateji kontrol unsurlarına nasıl etki edeceğine karar
74
verilir.
Aşağıda strateji nəzarəti baxımından həll edilə biləcək mühüm xarici ekoloji
meyillərin siyahısı verilmişdir:
- Dövlət müştəri kimi böyüdü,
- Avropa Birliyinin (AK) inkişafı,
- Şərqi Avropa ölkələri ilə iş imkanları,
- xidmət sektorunun inkişafı,
- Xalqın və dövlətin ekoloji dəyərlərə olan marağı,
- İnkişaf etməkdə olan ölkələrə rəqabət meylləri,
- Strateji resursların olmaması (neft, titan).
Strateji tətbiqetmə nəzarəti daha geniş məsələlərlə məşğul olur: Şirkətin
strategiyası inkişaf edən hadisələr və meyllər nəzərə alınmaqla dəyişməlidirmi?
Planlarda bir sapma görülürsə, avtomatik olaraq bir böhran və ya uğursuzluq
göstərir? Qısa müddətli məqsədlərə nail olunub-edilməməsi ilə əlaqədar həyata
keçirilmə nəzarəti daha çoxdur. O, ölkə daxilində və xaricində hadisələrin və
tendensiyaların nəticələri ilə məşğul olur. Bir strategiyanın uğurlu olub-olmadığını
qiymətləndirərkən belə bir qiymətləndirmə vacibdir.
Bir şirkətin büdcəsi adətən şirkətin faktiki gəliri və xərclərinin yol xəritəsi kimi
qəbul edilir. Bu xəritə şirkətlərə maraqlarını maraqlandıran sahələrə necə diqqət
yetirə biləcəkləri üzərində nəzarəti təmin edir. Beləliklə, lazımi tənzimləmə addımlar
atılır.
Gəlirin, xərclərin və nağd axışının təxmini üçün edilən büdcələr, yaxşı tətbiq
olunduğu təqdirdə, gərəksiz xərcləri azaltmaqda; strateji hədəflərə yönəlməyi təmin
etməkdədir. (34)
|