Əlyazması hüququnda
III Fəsil: Diversifikasiya edilmiş təşkilatda strateji təhlilin
Yüklə 1,3 Mb. Pdf görüntüsü
|
| III Fəsil: Diversifikasiya edilmiş təşkilatda strateji təhlilin
təkmilləşdirilməsi istiqamətlər 3.1.Təşkilatın resurs və imkanlarının strateji qiymətləndirilməsi istiqamətləri Hər bir müəssisənin təşkilati strukturu özünə məxsus xüsusiyyətləri ilə əvvəlki təşkilati strukturun bəzi xüsuüsiyyətlərini, rəhbərliyin tabeçilik və hesabat sistemi haqqında təsəvvürlərini, vəzifələrə təyinat siyasətini, tapşırıqların bölgüsünü və digər daxili amilləri əks etdirir. Digər tərəfdən, hər bir struktur şirkətin dəyərlər zənciri üzrə konkret fəaliyyət növləri və bu növlərdə «uğurun əsas amilləri» əsasında qurulur. Təşkilatın strukturu onun məqsədinə nail olunma texnologiyasına uyğun olmalıdır. Təşkilati strukturu strategiyaya uyğunlaşdırmaq üçün ədəbiyyatda aşağıdakı tövsiyyələr əhəmiyətli hesab olunur: 1. Şirkətin əsas fəaliyyət növləri arasında və «dəyərlər zənciri»ndə strategiyanın reallaşdırılması üçün ən mühüm olan həlqənin müəyyən edilməsi və onun strukturun əsas elementinə çevrilməsi; 2. Əgər strateji əhəmiyyətli fəaliyyətin bütün cəhətlərinin bir menecerin rəhbərliyinə verilməsi mümkün olmursa, onda bu fəaliyyətin hissələrini həyata keçirəcək bölmələr arasında əlaqələr qurulmalı, onların fəaliyyəti koordinasiya olunmalıdır; 3. Hər bir struktur vahidinə rəhbərlik etmək üçün səlahiyyətlər mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmənin optimal mütənasibliyini təmin etməklə müəyyən edilməlidir. 4. Köməkçi və yardımçı fəaliyyətn kənarda və şirkətin özündə həyata kçirilməsinin səmərəliliyinin müqayisəsi əsasında onların struktura daxil edilməsi. İdarəetmənin təşkilati strukturlarının bir çox növləri vardır. Bu növlərə xətti, funksional, xətti-funksional, matris, proqram-məqsədli və bir çox digər struktur formaları aid olunurlar. Funksional əlamət üzrə qurulmuş strukturlarda 60 strateci əhəmiyyətli fəaliyyət növlərinin ayrı-ayrı istiqamətlərinə müxtəlif bölmələr məsuliyyət daşıyırlar. Nümunə üçün alıcının sifarişinin dəqiq və vaxtında yerinə yetirilməsi üzrə sadələşdirlmiş prosesə diqqət yetirək. Aılıcının məhsul alınması ilə bağlı müraciəti ilə başlanan və məhsulun müəyyən edilmiş zamanda və məkanda alıcıya çatdırılması ilə bitən bu proses müxtəlif bölmələr tərəfindən icra olunan onlarla əməliyyatdan ibarət olur. Sifarişləri qəbul edən bölmə onu satış şərtlərinin müəyyən edilməsi üçün (qiymətin müəyyən edilməsi, ödəniş şərtləri, kreditin müddəti və s.) satış və maliyyə bölmələrinə ötürür. Bundan sonra məhsulun anbarda olması yoxlanılır. Məhsulun olmadığı halda istehsalın planlaşdırılması şöbəsi bu barədə məlumatlandırılır. Məhsul hazır olduqdan sonra daşınma üçün hazırlanır. Nəqliyyat bölməsinin işçiləri daşıma üçün nəqliyyat vasitəsini və marşrutu seçir və məhsulu daşıyıcı müəssisəyə ötürür. Göstərilən hər bir əməliyyat vaxt itkisinə və növbələrin yaranmasına gətirir. Dəqiq əmək bölgüsünə əsaslanan belə təşkilati strukturlarda hər bir işçi öz vəzifəsini yaxşı bilir və onun işinin qiymətləndirilməsi meyarları dəqiq məlum olur. Bu strukturun mənfi cəhəti ondan ibarətdir ki, heç kim prosesi və son nəticəni bütövlükdə müşahidə edə bilmir. Sifarişin vaxtında yerinə yetirilməsi bir əməkdaşın və ya bir funksional bölmənin işinin nəticəsi olmur və beləliklə bütün təşkilat üçün çox mühüm olan bu işə görə konkret cavabdeh şəxs olmur. Buna görə də, strateji əhəmiyyətli fəaliyyət növlərinin idarə edilməsinin belə parçalanmasına gətirən strateji strukturların tətbiqi işçilərin diqqətini son nəticədən (alıcının tələbatlarının ödənilməsi, rəqabət üstünlüyünün əldə edilməsi, daha aşağı məsrəflər səviyyəsinə nail olunması və s.) yayındıraraq onların öz öhdəliklərinin yerinə yetirilməsinə yönəlməsinə gətirir. Nəticədə müxtəlif bölmələrin fəaliyyətlərinin koordinasiya edilməsi zərurəti əlavə xərclərin yaranmasına gətirir, işlərin yerinə yetirilməsi müddətləri böyüyür. Təcrübə göstərir ki, şirkətin köməkçi və təminedici fəaliyyət növlərinin (maliyyə və hesablaşma əməliyyatları, heyətin idarə edilməsi, injinirinq, informasiya sistemləri, texnoloci inkişaf və s.) yerinə yetirilməsində əmək bölgüsünün aparılması və 61 funksional strukturların tətbiqi daha yaxşı nəticələr verir. Köməkçi fəaliyyət növlərinin təşkilati struktura daxil edilməsi aşağıdakı tələblərə cavab verən əlaqə və koordinasiya sisteminin yaradılması ilə bilavasitə bağlıdır: şirkətin strateci əhəmiyyətli fəaliyyət növlərinin yerinə yetirilməsi keyfiyyətinin yüksəldilməsində köməkçi fəaliyyət növlərinin faydalılığını yüksəldir; şirkətin bölmələrinin bir-birilə əlaqələrə sərf etdikləri resursları minimuma endirir və bu əlaqələrin reallaşdırılmasına məsrəfləri məhdudlaşdırır. Şirkətdə belə bir sistemin olması funksional bölmələrin məqsədlərinin şirkətin məqsədlərinə zidd olmamasını təmin etmək üçün çox mühümdür. Müasir şəraitdə təsərrüfat fəaliyyətinin səmərəli həyata keçirilməsi və perspektiv inkişafının təmin edilməsi təşkilatlarda strateji idarəetmənin tətbiqindən, missiya və məqsədlərin müəyyən edilməsindən, xarici və daxili mühitin tətqiq olunmasından və baş verən dəyişikliklərin araşdırılmasından, alternativ strategiyaların seçilməsindən və reallaşdırılmasından əhəmiyyətli dərəcədə asılıdır. Strateji menecment müəssisənin idarə edilməsi prosesinin ilkin mərhələsi olaraq idarəetmənin bütün funksiyalarını özündə ehtiva edir. Yaxşı strateji idarəetmə təşkilatı gələcəyə yönüləndirir, uzunmüddətli inkişaf strategiyalarını və biznesdə öz mövqeyini müəyyən etməyə kömək edir. Strateji idarəetmənin nəticələri müəssisənin bazarda qazandığı mövqeyində və iqtisadi-maliyyə göstəricilərinin uzunmüddətli meyllərində təzahür olunur. Təşkilatın strateji idarəedilməsi onun uzun müddətli inkişafının təmin edilməsinin əsasıdır. Strateji idarəetmə təşkilatın məqsəd və missiyası, onun planlaşdırılması və proqnozlaşdırılmasının, məqsədlərinin, strategiyalarının təsərrüfatçılıq funksiyalarının yerinə yetirilməsi ilə bağlıdır. Strateji idarəetmə dedikdə təşkilatın qarşısında duran məqsədlərə nail olmaq üçün spesifik strategiyaların işlənib hazırlanmasına yönəldilən idarəetmə qərarlarının və praktiki hərəkətlərin məcmusu başa düşülür. Strateji idarəetmə təşkilatın idarə edilməsi problemləri ilə bağlı olan məsələləri əhatə edir. Strateji idarəetmə təşkilatda ardıcıl 62 işlə0nmiş kompleks prosesdir. Bu prosesin əsas vəzifəsi təşkilatlarda yeniliklərin və dəyişikliklərin qaneedici dərəcədə təmin edilməsindən ibarətdir. Bu prosesin əsas elementi kimi təşkilatın strategiyası çıxış edir. Bazar iqtisadiyyatı vəziyyətində işləyən hər hansı firma öz məhsullarının vaxtında satışını daim mənfəət təminatı kimi təmin etməyə çalışır. Bunun üçün o, a) bazarın konyunkturuna; b) rəqabətə; c) özünün resurs imkanlarına adekvat olan uzunmüddətli fəaliyyət proqramını işləyib hazırlayır. Bu cür proqram firmanın strategiyasını əks etdirir.(36) İqtisadi təşkilata aid edildikdə, bu, onun əsas məqsədlərinin və bu məqsədlərə çatmanın əsas üsullarının tamamıdır. Firma fəaliyyət strategiyasını işləyib hazırlayarkən, eyni zamanda fəaliyyətinin ümumi istiqamətlərini müəyyən edir. Strategiyalar strateji idarəetmənin əsas bazis elementidir. Strategiyaların müəyyənləşdirilməsi strateji idarəetmənin səviyyəsindən asılıdır. Strateji idarəetmə məqsədlərin formalaşdırılması, taktikanın seçilməsi və strategiyanın hazırlanması üzrə təşkilati fəaliyyətdir. Strateji idarəetmə müəssisəyə tam rəhbərliyi təmin etməyə, təşkilatın tətqiqatlarının yaxın əlaqələndirilməsinə şərait yaradır. Strategiyaların hazırlanması strateji idarəetmə prosesi ilə birbaşa bağlıdır. Bu proses missiyanı müəyyən etmə, məqsədləri görmə, taktiki siyasətləri seçmə və mövcud resurslar vasitəsilə strateji addımı atmağı özündə əks etdirir. Strategiya həyata keçirildikdən sonra sondakı nəticə araşdırılır, strategiyanın nə dərəcədə əlverişli olmasını hesablanır. İdarəedicilər strategiyalar vasitəsilə təhlilləri, analizləri tənzimləyirlər. Strategiya bir çox əks mövqeli məsələlərə güvənilərək tətbiq edilir ki , rəhbər bu əks mövqelərdən əlverişlilərini tutuşduraraq ən son məqsədə müvəffəq çatmaq məqsədi ilə ən dəyərlilərini ön plana çəkir. Faktiki olaraq bir strategiya idarəetmə planı olub, müəssisənin öz mövqeyində möhkəmlənməsinə, istehlakçıların tələblərinin səmərəli və vaxtında ödənilməsini təmin etməyə xidmət edir. Rəhbər strategiyanı ona görə işləyib hazırlamalıdır ki, təşkilatın biznesinin təşkilini və idarəedilməsini təmin edə 63 bilsin Beləliklə, alternativ variantlardan əlverişlisini müəyyən edən rəhbər təşkilatın strategiyasını müəyyənləşdirərək onu bəyan etmiş olur ki, mövcud imkan və variantların daha əlverişlisi seçilmiş istiqamətdir, bu istiqamət də biznesin daha səmərəli təşkilini təmin etmiş olur. Bu şəkildə strategiyanı müəyyənləşdirməmiş rəhbər müvəffəqiyyətli nəticəyə gələ bilməyəcəkdir. Yaxşı işlənib hazırlanmış strategiya və onun səmərəli şəkildə reallaşması ümumi fəaliyyətin uğuru mənasına gəlir. Bəzi rəhbərlər yaxşı strategiyalar ərsəyə gətirsələr də, onu ən yaxşı halda reallaşdırma imkanına malik deyillər. Əksinə, bir qism rəhbərlər isə başqası tərəfindən düzgün işlənmiş strategiyanı reallaşdıra bilir. Təcrübə göstərir ki, bunların hər biri son nəticədə yaxşı sonluqla bitmir. Səmərəli strategiyanın səmərəli də tətbiqi təkcə biznesdə müvəffəqiyyət qazanmağı göstərmir, o eyni zamanda idarəetmənin keyfiyyətliliyini göstərir. Lakin hər zaman yüksək səviyyəli işlənmiş strategiya, onun yüksək səviyyəli tətbiq olunması hələ mütləq uğura gətirib çıxartmır. Belə halda rəhbərin əsas vəzifəsi strategiyada lazımi düzəlişlər aparmaqdan və fəaliyyəti uğura yönəltməkdən ibarət olmalıdır. Strategiya təşkilatın müxtəlif fəaliyyəti növlərinin inkişafı perspektivlərinin müqayisəsi və gələcək müvəffəqiyyəti təmin etmək üçün fəaliyyət növləri arasında resursların bölüşdürülməsi əsasında seçilir. Strateji idarəetmədə planlaşdırma şirkətin qarşısına qoyduğu vəzifə və məqsəd dəqiqləşdirilməsi, onların vaxtında icrası, resursların dəqiq bölüşdürülməsi, perspektiv meyllərin müəyyənləşdirilməsi fəaliyyətin əsasını təşkil edir. Strateji planlaşdırma özünün səviyyəsinə, məzmununa, məqsədinə və dövrlərinə görə bir- birindən fərqlənir. Strateji planlaşdırılma biznesin idarəetmə prosesində mövcud olan planlaşdırma növlərindən prinsipcə ayrılır. Eləcə də bu fərq planın detallaşdırılması səviyyəsində, strukturunda, məqsədində və yaxud planlaşdırma dövrünün dəqiqləşdirilməsində özünü göstərmir. Biznesin strateji planlaşdırılmasında müəssisənin fəaliyyətinin ümumi və spesifik əsaslandırılır, rəqabətin taktikası və strategiyası seçilir, qarşıda duran məqsədə çatmaq üçün lazım olan maliyyə material və əmək resurslarının qiymətləndirilməsi aparılmalıdır. Strateji planlaşdırma seçilmiş strategiyanın reallaşdırılması və qoyulmuş məqsədə nail olunması üzrə sistem 64 tədbirlərin hazırlanması və reallaşmasını nəzərdə tutur. O çıxış mövqeyinin təhlilinə və biznes parametrlərinin dəyişilməsi proqnozlarına əsaslanır. Strateji planlaşdırma firmaya imkan verir ki, bazar konyukturunun dəyişilməsinə çevik reaksiya verməyə kömək edən seçilmiş kursu və taktikanı saxlasın.(4) Resursların bölgüsü planlaşdırmanın mühüm vəzifələrindən biri hesab edilir. Qarşıya qoyulmuş məqsədə çatmaq üçün resursları işin istiqamətləri üzrə bölüşdürülməsində iştirak edən plandır. Kəmiyyət formasında bölünmüş bu resurslar firmanın büdcəsini yaradır. Strategiyanı seçdikdə planları işləyib hazırladıqdan sonra qarşıya qoyulan məqsədə çatmağı aydınlaşdırmaqdan ötrü təşkilatın strukturunu yoxlamaq ilk vacib işlərdən biridir. Çünki bu, strategiya strukturu aydınlaşdırır. Təşkilat irəli getdikcə və onun məqsədi yeniləşdikcə bilavasitə strategiya və plan dəyişir. Bu proses strukturda da öünü aydın göstərir. Strateji plan – firmanın real imkanları əsasında qarşıya qoyulan son məqsədə nail olmaq üçün vacib yolların müəyyən edilməsidir. (16) Təşkilatın inkişafı planlarının sistemi 65 Qeyd etmək lazımdır ki, proqnozlaşdırmanın strateji planlaşdırmanın müstəqil mərhələsi kimi təcrid olunması, korporasiyanın ilkin vəziyyətində olan tendensiyaları nəzərə alaraq, ümumi şəkili təsəvvür etməyə imkan vermir. İkincisi, müəyyən proqnozlaşdırma üsullarının istifadəsi ilə proqnoz işlənmələr imkan verir ki, istehsalatın genişlənməsi zamanı korporasiyanın fəaliyyətini məhdudlaşdıran amillər açıq-aydın aşkar olunsun. Buna görə proqnoz işləmələr strateji planlaşdırmanın hər bir müstəqil mərhələsi kimi ayrılmaz hissələrdəndir. Eyni vaxtda strateji planlaşdırma təkcə proqnozla kifayətlənə bilməz, o eyni zamanda hökmən strateji plana arxalanmalıdır. Proqnozsuz plan - inzibati tədbirdir, plansız proqnoz - ədəbi əsər kimidir. Yalnız bu iki mərhələnin cütlüyü tutarlı strateji planlaşdırmanı həyata keçirməyə imkan verə bilər. Bu tələblərə arxalanaraq da, sosial-iqtisadi proqnozlaşdırma üsullar sistemindən istifadə etmək mümkündür. Ekonometrik modelləşdirmə üsulları Korporasiyanın inkişafını modelləşdirmək üçün bir çox model mövcuddur. Aşağıdakı modellərdən istifadə perspektivliyi sayılır: a) istehsal funksiyası modeli. Bu model ilkin məlumat kimi resurslar həcmini və onlardan istifadə əmsallarını (elastiklik əmsalları) özündə cəmləyir. Hər resursun həcmi və onun istifadə səviyyəsi ayrıca proqnozlaşdırılır. b) dialoq modeli. Bu model mənasına görə istehsalat funksiyasının modelinə bənzəyir, amma ondan fərqli olaraq hesablamalar daha dəqiq səviyyədə olur. Burada ilkin məlumat kimi hansısa bir dövrün resurs həcmləri və nisbətləri özül kimi istifadə olunur, məsələn: yanacaq sərfi, enerji tutumu, metal tutumu, nəqliyat istifadəsi, əmək haqqının həcmi, istehsalat ilə əmək məhsuldarlığının nisbəti və s. Bu modellərin tətbiqi göstərir ki, korporasiyanın ümumi inkişafının parametrləri resursların həcmindən və nisbətindən asılıdır və əksinə, resursların həcmini bilərək korporasiyanın inkişafı səviyyəsini hesablamaq olar. Bu halda artımı məhdudlaşdıran amillər aşkar olunur. Ətalət inkişafı və iqtisadi artımı məhdudlaşdıran amillərin ardıcıl olaraq aradan 66 qaldırılması metodu. Bu üsul korporasiyanın inkişafında yaranan tendensiyaların ekstrapolyası inkişafın məhdudlaşdırıcılarının aşkarlanması və onların aradan qaldırlması üçün tədbirlərin görülməsidir. Əgər təklif olunan tədbirlər ən güclü məhdudlaşdırıcını dəf etməyə imkan verirsə, ola bilər ki, meydana başqası çıxsın və onun üçün ayrı tədbirlər görülməlidir. Bu əməliyyat o vaxta qədər təkrarlanır, ta ki resursların artırılması üçün heç bir imkan qalmasın. İnkişafın lazımi parametrlərini əldə etmək üçün məqsədin qoyulması üsulu. Bu üsul ondan ibarətdir ki, əsas prinsipial məqsəd qoyulur, məsələn: istehsalın artımını və rentabelliyini müəyyən dərəcədə qaldırmaq və ətraf təsirlərdən maksimal qorunmanı təmin etmək. Bu məqsədlərə uyğun inkişaf parametrləri müəyyən olunur və ilkin baza parametrləri ilə müqayisə olunur. Bunun əsasında tələb olunan parametrlərə çatmaq üçün resurslar tələbatında dəyişiklklər və əsas məhdudlaşdırıcılar aşkar olunur. Bu məhdudlaşdırıcıları dəf etmək üçün lazım olan tədbirlər strateji plan həzarlanarkən nəzərdə tutulur. Nəticədə bu üsulu tətbiq edərkən proqnozlaşdırmanı dəqiqləşdirmək olar, yəni hansı vaxta iqtisadi artımın tələb olunan parametrlərinə nail olmaq olar. Empirik təyin olunan əsas məhdudlaşdırıcıya yönəlmiş üsul. Məsələn, hal- hazırki vəziyyətin təhlili nəticəsində aşkar olunub ki, gələcək dövrün əsas məhdudlaşdırıcı sərmayələr ola bilər. Bu o deməkdir ki, növbəti mərhələdə, yəni korporasiyanın inkişafının strateji planının hazırlanmasında, sərmayələrin cəlb edilməsinə diqqət yetirilməlidir. Ən mürəkkəb məsələ, korporasiyanın fəaliyyətinin strateji planının hazırlanmasıdır. Burada çox vacibdir ki, korporasiyanın inkişafının məqsəd və məsələlərini düzgün və konkret şəkildə təyin edilsin. Buna görə «məqsədlər ağacı» üsulundan istifadə etmək olar. Korporasiyanın fəaliyyətinin strateji planının hazırlanmasının növbəti mərhələsi, qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün tədbirlərin müəyyən olunmasıdır. Buna görə proqnozlaşdırma mərhələsində aşkar olunmuş inkişafına əsas məhdudlaşdırıcıları haqqında məlumatdan görə onu dəf etmək üçün tədbirlər sistemi 67 müəyyən olunur və mütləq onun yetirilməsinə məsul olan idarəetmə bölməsinin adı göstərilməlidir. Strateji plan hazırlanarkən, proqnozlaşdırma mərhələsindəki kimi bir sıra mümkün variantlara da yaxından baxılmalıdır. Onlara əsas kimi, proqnoz ssenarilərin varinatları qəbul edilməlidir. Belə vaxtda, ən mümkün ssenariyə əsaslanan proqnoz strateji planın özülünü təşkil edir. Bununla birlikdə, strateji planın da eyni zamanda iki variantının hazırlanması məqsədəuyğundur: nikbin və bədbin variantları. Əlbəttə, ətraf təsirin dəyişməsi qəbul olunan variantdan hər iki tərəfə dəyişə bilər. Ona görə hər ehtimala qarşı buna hazır olmaq və ehtiyat planı hazırlanmalıdır. Hər bir təşkilat öz sərəncamında olan resursların bütöv siyahısını tərtib edə bilməsinə baxmayaraq, onlar arasından rəqabət üstünlüklərinin yaradılması və ən yaxşı halda isə araşdırıla bilən gələcəkdə saxlanıla bilinən faydalılarının seçilməsi əsas məsələdir. Burada strateji idarəetmə sferasında hazırlanmış nəzəriyyələr daha çox yararlı ola bilər. Strateji idarəetmənin nəzəriyyəçiləri sübut etmişlər ki, dayanıqlı rəqabət üstünlüklərinə ancaq rəqiblər tərəfindən imitasiyaya uğramayan və ya digərlərinin təkrar etməsi mümkün olmayan xüsusi resurslardan istifadə etməklə nail olmaq mümkündür. Deyilənlərdən belə nəticə çıxır ki, brend kapitalı, müştərilərlə qarşılıqlı münasibət, bölüşdürmənin müxtəlif effektiv sistemləri, eləcə də, rəqabətli möv- qeyin tutulması kimi resurslar rəqabətli üstünlüyün yaradılmasına imkan verən potensial əhəmiyyətədədir. Bunlar marketinq resursları adlanır,ona görə ki onlar bilavasitə fəaliyyətin marketinq növü ilə birbaşa bağlıdır və onların səmərəsindən bazarda istifadə olunur. Müştəri üçün dəyərliliyin əldə olunmasında resursların rolu aşkardır. Kapital, zavod və avadanlıqlar kimi bəzi resurslar, mahiyyət etibarilə reputasiya, brendin dəyərliliyi və rəqabətli vəziyyət kimi kompaniyanın uzunmüddətli fəaliyyəti nəticəsində yığılmış digər aktivlərə nisbətən rəqiblər tərəfindən daha tez təkrar oluna bilər. |