Əlyazması hüququnda
Yüklə 1,3 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
41 2.2. Strateji təhlildə portfel təhlilinin matris metodları Strateji idarəetmə təşkilatların mövcud prosesləri nəzərdən keçirmək və bir şirkətin istiqaməti haqqında qəsdən qərarlar qəbul etməyə imkan verir. Bir çox biznes menecerləri strateji idarəetmənin məqsədlərini tam olaraq anlamırlar və ya niyə onların təşkilati mühitində həyata keçirilməlidirlər? Strateji idarəetmənin məqsədi hərtərəfli başa düşülməsi təşkilatları strateji idarəetmə prosesinə kömək etmək və təşkilati inkişafı təşviq etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur ki, müxtəlif strateji idarəetmə analizi vasitələrinin təhlili olmadan, öz sənaye daxilində rəqabət qabiliyyətlərini qazanmağa kömək edə bilər. Porterin beş qüvvəsi, SWOT, BCG böyümə matrisi, dəyər zəncirinin analizi, rəqabət üstünlüyü və balanslı kart sistemi (BSC) kimi strateji idarəetmə və alətləri dəstəkləyən ədəbiyyat nəzəriyyəsini tədqiqatçılar tərəfindən texnika mühəndisliyi baxımından hərtərəfli bir nəzər yetirir. Rəqabət qabiliyyətində olan şirkətləri dünya bazarında rəqabət üstünlüyü təmin edir. Bu araşdırma həm də bu vasitələrin təşkilati liderləri bir aracı müqayisə edərkən fərqliliklərini təşkil etmək üçün ən yaxşı alətin müəyyənləşdirilməsini asanlaşdıran bir-birinə ayırmaq üçün bu vasitələrin sintezini təmin edir. Biznesin idarəeolunmasında, fəaliyyətləri ümumi olaraq iki fərqli səviyyədə araşdırmaq mümkündür: müəssisənin hissələrinə və ya funksiyalarına aid fəaliyyətlər və müəssisə bütününə aid fəaliyyətlər. Müəssisənin funksional rəhbərliyində qərarlar, ümumiyyətlə qısa vədəli və dar əhatəli ikən bütününə istiqamətli fəaliyyətlər daha uzun müddətli olaraq planlanır. Müəssisənin gələcəyinə istiqamətli qərarları ehtiva etdiyi üçün qeyri-müəyyənlik vardır. Gələcəyi təxmin edə bilmək üçün sistematik təxminə və analizə əsaslanan qərarlar almaq lazımdır. Buna görə şirkətlər gələcək üçün qərar qəbul etmək üçün strateji təhlil edərək Strateji Planlaşdırma edirlər. Sərmayələrini çeşitlendirmiş bir ana şirkətin müəssisə və ya strateji iş vahidi olaraq mövcud sərmayələrini istifadə müxtəlif ölçülərə görə qiymətləndirmə, bunların gələcəkdə təmin edəcəkləri fayda və imkanları təxmin etmə, nəhayət bu 42 qiymətləndirmədən hərəkət edərək müəssisənin əlindəki qaynaqların təsisini yol göstərmə məqsədiylə edilən analitik bir texnikadır. (10) Stratejik planlama: 1. Firmanın / məmul hazırda bazarda olduqları mövzunun təsbiti. 2. Yeni məqsəd və strategiyaların müəyyən edilməsi: Firmanın müəyyən bir müddət içində olmaq istədikləri mövzunun müəyyənləşdirilməsi. 3. Alternativ strategiya və fəaliyyətlərin ortaya qoyulması. Hedeflenen yeri tapmaq üçün yolları axtarın. Strategiyaların seçilməsində istifadə ediləcək təhlil metodlarından biri Portfel Təhlilidir. Alternativ strategiyaların ortaya qoyulması və Analizi: "Bir strategiyanın seçilməsi və Portfel təhlili planlaşdırma vasitəsi olaraq üç mərhələdən ibarətdir. 1. Strategiya biznes vahidlərinin müəyyənləşdirilməsi 2. Portfel matrisinin hazırlanması 3. Matrisin təfsiri və yeni bir strategiya seçilməsi " Strateji seçmə və planlaşdırma prosesində vasitə olaraq Portfel Analizi Portfel analizi müəssisənin mövcud sərmayələrini istifadə müxtəlif ölçülərə görə qiymətləndirmə, bunların gələcəkdə istismara təmin edəcəkləri fayda və imkanları təxmin etmə, nəhayət bu değerlenmeden hərəkət edərək müəssisənin əlindəki qaynaqların təsisini yol göstərmə məqsədiylə edilən analitik bir texnikadır. Bir şirkətdə Portfel Analizi sayəsində şirkətin bütün istehsal yolları nəzərə alınaraq, şirkətin məqsədləri istiqamətində, xüsusilə şirkətin strateji hədəflərinin meydana gəlməsinə və inkişafına imkan tanınır. Portfel analizinin müxtəlif formaları vardır. Ancaq bunların dərhal bir çoxu üçün bir matrix inkişaf etdirilməkdədir. Bu matris üzərində müəssisənin strateji xarakterli işi ya da məhsulunun yeri təyin edilməyə çalışmaqdadır. Daha sonra, bu məhsul və onun bazarları haqqında gələcəkdə nələr yapılabileceyine bağlı qərarlar verilə bilər. 43 Portfel analizi texnikası əvvəl üst səviyyə idarəçilərinin strateji qərarlar almaları mərhələsində istifadə edilmişdir. Daha sonrakı illərdə inkişaf etdirilən matrislər isə bu üsulun yalnız təpə rəhbərlərinin uzun müddətli planlaşdırma səylərində istifadə etmələri yanında müəssisənin bazar, xərc və rəqabət şərtləri haqqında məlumat verən və bölüm planlamalarına da yol göstərən bir vasitə xüsusiyyət qazanmışdır. Beləliklə, idarəetmə səviyyəsində olan rəhbərlər bu qərarlardan öz qərarları və planlarında faydalanırlar. İdarəetmə səviyyəsində şöbə rəhbərlərinin qərarlarında və planlarında bu portfel analizi bazar, rəqib və sənaye haqqında kifayət qədər və etibarlı məlumatların toplanmasını tələb edir. Həmçinin, bu analizləri yerinə yetirmək üçün matrisləri hazırlayacaq rəhbər, ekspert və ya məsləhətçi də analiz etməlidir, başqa sözlə, menecerin güclü və zəif tərəflərini gücləndirəcəkdir. Portfel analizində səhv göstərişlər və təsvirlər var, çünki biznesin bu aspekti çox az əhəmiyyət daşıyır. Bu məlumatları toplayarkən, işəgötürənin şöbə müdirləri ilə görüşləri və təcrübələri prosesi daha sağlam şəkildə aparmağa kömək edəcəkdir. portfel təhlili yaxşı bir niyyət olmadan, şöbə müdirləri ilə görüş və təcrübə olmadan həyata keçirilə bilməz. Əks təqdirdə yanlış nəticələr əldə olunacaq və bu halda operator yanlış strategiya və siyasət quracaqdır.(18) Strateji Portfel Analizinin məqsədi şirkətin resurslarını bazar şərtlərinə uyğun şəkildə və SDM-lərin rəqabət üstünlüklərindən faydalanmaqdır. Təməli statistik məlumatına əsaslanan bu analiz üsulu, keçmişdəki məlumatların istifadə, gələcəkdə ola biləcək dəyərlərin hesaplanmasını mümkün edər. Portfel matrisinin hazırlanması: Portfel analizi üçün inkişaf etdirilmiş dəyişik modellər mövcuddur. Ən məşhur bilinənləri, Boston Məşvərət Qrupu tərəfindən yaradılan "Bazar böyümə nisbəti - RELATIF (Nisbi) Bazar Payı" Matriks və General Electric tərəfindən yaradılan 44 "Bazar Cazibədarlığı - RELATIF (Nisbi) Rəqabət Vəziyyəti" matriksidir. Matrislərin təfsiri və yeni strategiyaların seçilməsi "Seçilən matris nə olursa olsun, Portfelin təhlilində əsas fikir birdir". PSU'ların yerləşdiyi sahələrə baxaraq, iş gələcək strategiyalarının müəyyənləşdirilməsində mühüm bir fikir yaradır. Bu analiz nəticəsində müxtəlif sahələrdə müxtəlif SDİlər arasında ən səmərəli pul axını əldə edilə bilər. Bazarın cazibədarlığından asılı olaraq və onların nisbi rəqabət mövqeyi, ya da bazarda böyümə sürətinə görə hazırlanan matrikstə və nisbi bazar payı, uyğun olaraq dairədə yerləşdirilir. Döngənin ölçüsü MPWS'nin satış gücünə görə mütənasibdir.(19) Çox məhsullu və ya diversifikasiyalı şirkətlər üçün strateji planlaşdırmanın mürəkkəbliyinə toxunan Boston Məşvərət Qrupu mütəxəssisləri, hər bir vahidi məhsullarını strateji biznes vahidlərinə bölməklə müstəqil mənfəət mərkəzi olmalıdır. Bu vahidlərin ayrı-ayrı qiymətləndirilməsi ilə həyata keçirilən strategiyalar bütün biznes üçün plan hazırlayacaqdır. Çox ürünlü ya da sərmayələrini çeşitlendirmiş şirkətlər üçün strateji planlaşdırma olduqca kompleks olduğuna toxunan Boston Məşvərət Qrupu mütəxəssisləri, məhsulları strateji xarakterli iş vahidlərinə bölərək hər vahidin müstəqil bir mənfəət mərkəzi halına gətirilməsini müdafiə etməkdədirlər. Bu vahidlərin ayrı-ayrı qiymətləndirilməsi ilə həyata keçirilən strategiyalar bütün biznes üçün plan hazırlayacaqdır. Sərmayələrini diversifikasiya edən bir müəssisənin əhəmiyyətli üstünlüyü onun resurslarını ən məhsuldar və gələcək parlaq istehsal sahələrinə yönəltmək qabiliyyətidir. Beləliklə, bu müəssisələr öz biznes sahələrində öz inkişaf potensiallarını görürlər və resurslarını bu sahələrə effektiv şəkildə yayırlar və bir qayda olaraq, DTK-dan resursları digər DTİ-yə köçürərək şirkət səviyyəsində tamamlayıcı strateji planları həyata keçirirlər. Məsələn; bir şirkət, kontrplak istehsalının fəaliyyətini azalda bilər və burada televiziya istehsalına pul verə bilər, eləcə də avtomobil istehsalı üçün pul qazanmağı yeni məhsul üçün çini istehsalı üçün istifadə edə bilər. Müəssisə səviyyəsində belə bir inteqrativ planlaşdırma, təşkilatın 45 məhsullarına uyğunlaşdırılmış hissələrinin suboptizasiyasını təmin edir və ümumilikdə firmanın uğurunu optimallaşdırır. SİB'lerinin müəssisə üçün rolları və əhəmiyyətləri, rəqiblərin belirginliği, xərc vəziyyəti və pul vəsaitlərinin hərəkəti potensialına görə müəyyən edilir. İnkişaf tempində, pul vəsaitlərinin hərəkəti potensialı, rəqabət vəziyyəti, SDİ-lərin hansı investisiyalara cəlb edildiyini və vəsaitlərin qarşılıqlı fondlar üçün vəsait qaynağı olduğunu müəyyən edir. Bəzi SAİ-lər nə böyümək, nə də pul qazanma potensialına malik deyildir. İş üçün çox az və ya heç bir rolu və əhəmiyyəti yoxdur. Onlara investisiya qoymağı dayandırmaq faydalı olar. BDG-nin portfeli və məhsul portfeli analizi biznes üçün satış artımı bazar payı matrisi quraraq həyata keçirilir. Birincisi, bazardakı rəqiblərə nisbətən hər bir İOİ və ya məhsul üçün bazar payı hesablanır, sonra bu məhsulun müşahidə olunduğu bazar artım tempi müəyyən edilir. Məhsullar, işin satış gəlirinə mütənasib olaraq diametri olan bir dairəni istifadə edərək matras yerləşdirilir. Beləliklə, bazarda satışa çıxarılan məhsulları bir-birinə nisbətən əyani olaraq müqayisə etmək imkanı da ola bilərik. BDG məhsullarının gələcəyi üçün portfel matrisindən faydalanma arzusu bazar payı və gəlirlilik arasında güclü bir əlaqədir. Ancaq bu güclü əlaqələr balanslı rəqabət mövzusudur. Bazarın payına nail olmaq üçün çox çətin və bahalı olan bazar artımı, aşağı artım məhsullarında pul vəsaitlərinin artımının artmasına gətirib çıxarır. Portfel Matrisinin şərh Varlıq matrisini şərh edərkən nəzərə alınmalı olan dörd əsas prinsip var. Hər bir SBP-dən yaranan mənfəət payı və pul məhsulun bazar payından asılıdır. Bir ölkə kimi yüksək gəlir səviyyəsi onun yüksək bazar payından asılıdı. Hər bir məhsulun satışının artması əlavə güc (sabit sərmayə) və əməliyyat kapitalını tələb edir. Bunları maliyyələşdirmək üçün pul lazımdır. Bazar payını qoruyaraq, bazar genişlənməsi vəziyyətində belə pul tələbləri ortaya çıxır. Bazar payının artması reklam xərclərinin artırılması, əlavə imkanlar, xərcli avadanlıqların maliyyələşdirilməsi üçün pul tələb edir. 46 Hər bir bazar seqmentindəki artım məhsulun ödəmə müddəti əldə edildikdə yavaşlayacaq, artım yavaşacaq və digər artan məhsullara daha çox pul yatırılacaq və məhsullar arasında dəstək və həmrəylik baş verəcəkdir. Portfel analizi, müəssisənin mövcud sərmayələrini istifadə müxtəlif ölçülərə görə qiymətləndirmə, bunların gələcəkdə istismara təmin edəcəkləri fayda və imkanları təxmin etmə, nəhayət, bu qiymətləndirmənin hərəkət edərək müəssisənin əlindəki qaynaqların təsisini yol göstərmə məqsədiylə edilən analitik bir texnikadır. Portfel təhlili müxtəlif formalara malikdir. Lakin, onların əksəriyyəti üçün matrix inkişaf edir. Bu matrisdə biznesin və biznesin strateji xarakterli məhsulunun yerini müəyyən etməyə çalışılır. Daha sonra, bu məhsul və onun bazarları haqqında gələcəkdə nələr edilə biləcəyinə dair qərarlar verilə bilər. (29) Portfel analiz texnologiyası şirkətin üst səviyyəli marketinq strategiyasıdır. Sonrakı illərdə inkişaf edən matrisleri bu metoddan yalnız üst səviyyə menecerlərin uzunmüddətli planlaşdırma səylərində istifadə etməklə yanaşı, biznesin bazar, qiymət və rəqabət şəraiti barədə məlumat verməklə və idarənin planlaşdırılmasına gətirib çıxarmışdır. Beləliklə, icraedici idarələrin rəhbərləri planlaşdırma və planlaşdırmanın bu təhlillərindən faydalanırlar. Portfel analizi bazar, rəqib və sənaye haqqında kifayət qədər və etibarlı məlumatların toplanmasını tələb edir. Bununla yanaşı, bu təhlilləri yerinə yetirmək üçün matrisləri hazırlayacaq menecer, ekspert və ya məsləhətçi operatoru, yəni biznesin güclü və zəif tərəflərini təhlil edərək təhlil etməlidir. Portfel analizində çox vaxt yanlış təqdimat və rəsmlər var, çünki biznesin bu aspekti çox azdır. Bu məlumatların toplanmasında, müəssisənin bölüm rəhbərlərinin görüş və təcrübələrinə müraciət əməliyyatın daha sağlam getməsinə köməkçi olacaq. O halda, portfel analizi, bölüm rəhbərlərinin yaxşı niyyətli, görüş, məlumat və təcrübələri olmadan həyata keçirilə bilməz. Əks təqdirdə, yanlış nəticələr əldə ediləcək və biznesin strateji və siyasətinin yanlış təsbiti nəticəsi olacaqdır. BDG portfel matrisinin hər bölgəsini tipik terminoloji ilə adlandırır. Buna görə, 47 LFPlər böyümə dərəcələrinə, bazar paylarına və pul vəsaitlərinin hərəkəti xüsusiyyətlərinə görə dörd qrupa bölünür. Bu ayırmaya əsasən, matrisin dörd hissəsini təşkil edən məhsulların tərifi və xüsusiyyətləri aşağıdakı kimi izah olunur Nağdsız inəklər; "Nağd İnək" pul, yüksək bazar payı və aşağı bazar artımı təmin edən sərfəli bir sərmayə deməkdir. İtlər; Digər tərəfdən "itlər", əhəmiyyətli bir pul gətirmir və əhəmiyyətli bir pul tələb etməz. Bazarın səhmlərinin az olması və bazar artımı da aşağıdır. Bazar payını saxlamaq üçün məhsullara əlavə kapital qoymaq lazımdır. Praktikada bunlar "pul tökülmələri" adlandırılır. Uşaqlar kimi ehtiyacsız məhsullar; "Uşaq Problemi" və ya "Sorğu Markaları" yüksək artım tempi olanlar, ancaq bazar payının az olmasıdır. Bazar payını saxlamaq və yeni bazar payı qazanmaq üçün çox böyük pul lazımdır. Ulduzlar və ya Gənclər; "Ulduzlar" yüksək artım və yüksək bazar payı olan məhsullardır. Biz də onların pul vəsaitlərinin hərəkəti baxımından özünü kifayət edə biləcəyini söyləyə bilərik. Başqa sözlə, onlar lazım olan pulları yarada bilərlər. Bununla belə, ciddi rəqabət şəraitində sürətlə inkişaf edən və fəaliyyət göstərən bəzi SDU'lar əlavə pul tələb edirlər. Beləliklə, onlar böyüdükdə və olgunlaşanda və nağd hiyləgər olanda daha böyük pul qazanma gücünə malik olacaqlar. Portfel təhlili şirkətin strateji biznes strukturlarının müqayisəli təhlili üçün investisiya resurslarının yerləşdirilməsində onların nisbi üstünlüyünü müəyyən etmək, habelə tipik siyasət tövsiyələrinin ilk uyğunlaşdırılmasını əldə etmək üçün bir vasitədir. SWOT-analiz müəssisənin bazar iqtisadiyyatı şəraitində diaqnostikasının ən əsas proseduru və marketinq istiqamətlərinin hazırlanmasının rəsmi metodikası olmaqla müəssisənin məqsədinin formalaşdırılması ilə məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsinin arada qalan hissəsidir. Bu metodika müəssisənin problemlərinin və idarəetmə situasiyasının qiymətləndirilməsinin ən effektli, əlyetərli və ucuz başa gələn üsuludur. Artıq qeyd edildiyi kimi, SWOT-analiz həm müəssisə və strateji biznes 48 vahidləri, eyni zamanda məhsul səviyyəsində həyata keçirilir. Onun nəticələri marketinq planlarının tərtib edilməsində yaxından istifadə edilir. SWOT-analizin missiyası müəssisənin güclü və zəifliklərini, həmçinin marketinqin təşkilatdan kənar mühit faktorlarının yaratdığı imkanların və təhlü- kələrin dəqiqləşdirilməsi əsasında müasir vəziyyətinin və inkişafının strateji perspektivinin dəyərləndirilməsidir. SWOT-analizin vacib prinsipi müəssisəyə güclü və zəif tərəfləri ilə müəssisədən xarici mühit amillərinin yaratdığı imkanlar və təhlükələr arasında dəyərləri təmin edən və bunun sayəsində təşkilata mövcud resurslarından və yaranmış şəaritdən yüksək həddə qəbul etməyə, təhlükələri isə yox etməyə və ya onlardan uzaqlaşamağa imkan verən strategiyaların yaradılmasıdır. SWOT-analiz 3 mərhələdə həyata keçirilir. Birinci mərhələdə marketinqin müəssisədaxili amilləri təhlil edilir və onun nəticəsində müəssisənin güclü və zəif tərəfləri müəyyən edilir. Bunun üçün 1) müəssisənin fəaliyyətinin qiymətləndiril-məsi parametrlərinin siyahısı (məsələn, təşkilati, istehsal, maliyyə, marketinq və s.) tərtib edilir, 2) hər bir parametr üzrə müəssisənin güclü və zəif tərəfləri müəyyən edilir, 3) müəssisənin ən vacib güclü və zəif tərəfləri seçilir 4) onlar xüsusi tərtib edilmiş cədvəldə qeyd edilir 49 Müəssisənin güclü və zəif tərəfləri Qiymətləndirmə parametrləri Güclü tərəflər Zəif tərəflər 1. Təşkilati amillər Yüksək ixtisalı rəhbər işçilərin mövcudluğu və s. Aşağı pillə işçilərinin müəs- sisənin inkişafında maraqlı olmaması və s. 2. İstehsal amilləri 1. Müəssisənin məhsulların yüksək keyfiyyəti; 2. Dəstləşdirici məmulatları göndərən müəssi- sələrin etibarlılığı və s. 1. bəzi avadanlıq qrupları üzrə göhnəlmə səviy- yəsinin yüksək olması; 2. Rəqiblərə nisbətən məhsulun qiymətinin yüksək olması və s. 3 və s. Müəssisə uzunmüddətli zaman daxilində uğurlu fəaliyyət göstərməsi üçün SWOT-analizin hərbi mərhələsindən əlavə birinci olmayan mərhələsində hədəf seqmentini və ya seqmentlərini dəqiqləşdirir, həmin hissələr üçün ətraf amillərinin yaratdığı təhlükələri və imkanları aşkar edir. Bunun üçün müəssisə, güclü və zəif tərəflərin müəyyən edilməsində olduğu kimi, 1) bazar situasiyasının qiymətləndirilməsi parametrlərini müəyyən edir, 50 2) hər bir parametrin yaratdığı imkanları müəyyənləşdirir, 3) ən güclü imkanları və təhlükələri müəyyən edir 4) onları xüsusi tərtib edilmiş cədvəldə qeyd edir. (28) Müəssisənin güclü və başqa tərəfləri, həmçinin müəssisədən kənar mühitin yaşatdığı imkanlar və təhlükələr müəyyən edildikdən sonra SWOT-analizin hər bir məhələsində marketinq istiqamətlərinin formalaşdırılması üçün hamısı arasındakı əlaqə təyin edilir. Bunun üçün SWOT-analiz matrisindən istifadə edilir. Müəssisədən kənar amillərin yaratdığı imkanlar və təhlükələr Qiymətləndirmə parametrləri İmkanlar Təhlükələr 1. Rəqabət mühiti 1. Yeni rəqiblərin bazara daxilolma maneləri yüksəlmiş- dir və s.; 1. Bazara iri xarici kompaniyanın çıx- ması gözlənilir və s. 2. Satış şəbəkəsi 1. Bu il bazara məhsul göndərənlər axtaran iri pərakəndə ticarət müəssisəsi daxil olmuşdur və s. 1. Bu ildən iri topdan satış müəssisəsi məhsul göndərənlərini tender yolu ilə seçir və s. 3 və s. Cədvəldən göründüyü kimi, imkan və təhlükələrlə müəssisənin güclü və zəif hissələrinin bir-birilə əlaqəsi nəticəsində 4 kvadrat: 1) “güclü tərəf və imkanlar” kvadratı; 51 2) “güclü tərəf və təhlükələr” kvadratı; 3) “zəif tərəflər və imkanlar” kvadratı 4) “zəif tərəfələr və təhlükələr” kvadratı yaranır. Hər bir qoşa (cüt) kombinasiyalar nəzərdən keçirilir və marketinq strategiyasının işlənib hazırlanmasında istifadə edilə biləcək kombinasiyalar vurğulanır. Bu kombinasiyalara müqayisədə müəssisə müxtəlif strategiyalar hazırlayır: - “Güclü tərəflər və imkanlar” kvadratında cütlüklərə münasibətdə müəssis daxili mühitin və kənar mühitin yaratdığı imkanlardan əldə etmək, fayda əldə etmək üçün bunun güclü tərəflərindən qəbul imkan verən istiqamətlər hazırlayır. Məsələn, müəssisə güclü tərəfindən - məhsulunun keyfiyyətinin yüksək olmasından və müəssisədən kənar mühitin yaratdığı imkandan – bazara yeni pərakəndə ticarət müəssisəsinin daxil olmasından istifadə etməklə həmin müəssisəyə məhsul satmağa imkan verən strategiya hazırlaya bilər. - “Güclü tərəflər və təhlükələr” cədvəl olan cütlük fəaliyyət üçün hazırlanan strategiyalar təşkilatdan kənar ətraf yaratdığı təhlükə qəbul qaldırmaq görə müəssəsinin güclü hissələr istifadəni alina tutmalıdır. Məsələn, müəssisə alıcıların diqqətini özünün güclü tərəfinə - məhsulunun keyfiyyətinin yüksək olmasına cəlb etməklə ətraf mühitin yaratdığı təhlükənin – onların bazara daxil olmuş yeni rəqibin məhsulunu alması təhlükəsini müəyyən qədər aradan qaldıra bilər. Gü clü t ə rf lə r: 1. 2. 3. Zə if t ə rə fl ə r: 1. 2. 3. Güclü tərflər və imkanlar Zəif tərəflər və imkanlar Güclü tərflər və tərəflər Zəiif tərəflər və təhlükələr: Yüklə 1,3 Mb. Dostları ilə paylaş:
|