There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

Defining arts management
The opening paragraph on ‘arts administration (arts management)’ in the
Interna-
tional Encyclopedia of Public Policy and Administration
(1998) is an instructive
place to start our investigation:
The application of the five traditional management functions – planning,
Introduction
7

---

organizing, staffing, supervising, and controlling – to the facilitation of the
production of the performing or visual arts and the presentation of the artists’
work to audiences. The administration and facilitation of the creative process
and its communication to an audience is common to both public, nonprofit arts
organizations (e.g. nonprofit theaters, symphony orchestras, opera compa-
nies, dance companies, museums, public broadcasting, and performing arts
centers) and private, commercial, for-profit artistic entities (e.g. commercial
theater, ‘popular’ music, private galleries, film, television, and video).
(Martin 1998: 128)
Dan Martin’s entry invites two comments. First, Martin, like Byrnes (1999) in his
undergraduate book on arts management, stresses an adherence to the contribution
of Henri Fayol (1841–1925), arguably the first modern management writer, who
remains important for proffering what has become the classical notion of manage-
ment, namely leading (or commanding), planning, organizing, coordinating, and
controlling. But how relevant is Fayol’s notion of management, which focuses on
the process of management as reflective and systematic, at the start of the twenty-
first century? Second, Martin suggests two distinct but related spheres of activity:
public, nonprofit; and private, for-profit. Such boundaries may be useful for
including commercial firms involved in the arts, which widens the conventional
perspective. It also encourages one to think about the historical role of cultural
entrepreneurs and arts impresarios in formation of what have become public, non-
profit arts organizations and the legacy of private/public collaborations. Paul
DiMaggio reminds us that such divisions are constructed: ‘Not until two distinct
organizational forms – the private or semiprivate, nonprofit cultural institution and
the commercial popular culture industry – took shape did the high/low-culture
dichotomy emerge in its modern form’ (DiMaggio 1986a: 41–2). Furthermore, ‘if
we look at our high-culture industries today, we soon see that nonprofit organiza-
tion is not the only form. Indeed, in art, classical music, and even theatre, our
museums, symphonies, and resident stages are only the nonprofit jewels in a for-
profit crown’ (DiMaggio 1986b: 87).
‘When most people in the arts industry talk of arts management, they are refer-
ring primarily to the purely administrative functions of an arts organization, not the
management practices involved in producing the artistic work’, according to
Martin (1998: 129), who identifies five management departments – strategic plan-
ning, finance management, fund-raising, marketing, and facility or physical plant
management – in support of the art for which the organization has been estab-
lished. Moreover, Martin appears to emphasize a positivistic perspective whereby
managerialism is applied to arts organizations. Audiences, visitors, or spectators
are reconceptualized along mainstream corporate marketing management lines as
consumers. As a prominent example, the Solomon R. Guggenheim Foundation has
taken a lead from fast-food outlets to engage in global cultural franchising (New
York, Venice, Bilbao, Berlin, and Las Vegas) by recognizing that the asset value of
its permanent collection can be leveraged as a financial instrument (see discussion
in Chapter 3). The line of demarcation between ‘purely administrative functions’
8