There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

Abbreviations
A&B
Arts and Business
AAAE
Association of Art Administration Educators
ABSA
Association for Business Sponsorship in the Arts
ACGB
Arts Council of Great Britain
AGO
Art Gallery of Ontario
AIM
Alternative Investment Market
AIMAC
International Association of Arts and Cultural Management
BCA
Business Committee for the Arts
BSO
Boston Symphony Orchestra
CBAC
Council for Business and the Arts in Canada
ECO
English Chamber Orchestra
EI
Emotional Intelligence
GDP
Gross Domestic Product
IPO
Initial Public Offering
LIFT
London International Festival of Theatre
Met
Metropolitan Museum of Art
MBA
Master of Business Administration
MFA
Museum of Fine Arts
MMFA
Montreal Museum of Fine Arts
MoMA
Museum of Modern Art
NEA
National Endowment for the Arts
OECD
Organization for Economic Cooperation Development
PI
Performance Indicators
PMA
Philadelphia Museum of Art
PSO
Pittsburgh Symphony Orchestra
RIAA
Recording Industry Association of America
RRP
Rembrandt Restoration Project
SOLT
Society of London Theatres
SPPA
Survey of Public Participation in the Arts
UCLA
University of California, Los Angeles
UN
United Nations
VFM
Value for Money

---

1
Introduction
There is some attraction in the thesis that arts management is an outgrowth of the
experiences of arts organizations in the United States during the 1960s. The
assumption of a monolithic and universal arts management is based on American
hegemony in commercial spheres near the end of the so-called American Century.
The ‘logic of industrialization’ assumes that the goals of arts organizations converge
like those of business corporations, with deviations from the ‘one best way’ elimi-
nated by a process of social Darwinism. But do the facts bear out this ‘American-
ization’ thesis? Once arts management had developed in the USA, was it inevitable
that other countries would go through the same process? Do various environmental
and institutional factors suggest otherwise? What are the international repercus-
sions of the American model of arts management? Has an American ethos altered
the terms of reference by which issues are defined, relationships maintained, and
contentions resolved?
Though 1960s’ America has been pegged as a starting point for arts management,
it is instructive to move the historical marker to developments
c
.1945, namely the
creation of the Arts Council of Great Britain (ACGB). The ACGB provided a model
for arts councils which later emerged in other industrialized Commonwealth coun-
tries (Canada, Australia, and New Zealand) and the USA; moreover, it played a
leading role in initiating arts management courses and encouraging greater business
involvement in the arts. The ACGB was incorporated in 1946 as an outgrowth of the
Committee for the Encouragement of Music and the Arts, which formed in 1939 as a
wartime programme to bolster morale. Prominent features of the ACGB – including
an arm’s length relationship with government and peer review as a method of adjudi-
cation for awarding funds – have served as a model for other national arts councils.
The health of arts councils and the debates in which they are involved serve as
barometers of wider cultural concerns.
Two other institutional players in the USA, along with the National Endowment
for the Arts (NEA), showed an interest in the arts during the 1960s: ‘brand name’
foundations including Ford, Rockefeller, and Carnegie funded arts research; and
‘blue chip’ corporations such as IBM, Exxon, Chase Manhattan, and Mobil helped
to establish the Business Committee for the Arts (BCA). At the same time, social
unrest helped forced cultural institutions to re-examine programming objectives
and decision-making processes. Slower at establishing arts councils, the USA has

---

been avid in exploring art and culture as subjects of economic inquiry, encouraging
a nexus between business and the arts.
There was an attempt in the USA to learn from the European experiences of arts
patronage. This is illustrated in Frederick Dorian’s
Commitment to Culture
(1964),
which sought to find out what Americans could learn from European patterns of
arts patronage. It was recognized that ‘private patronage has already been estab-
lished in our country’, but that it ‘alone cannot carry the burden’ (Dorian 1964:
457, 459). The case for government allocations (or subsidies) to the arts at all
levels (federal, state, and local) to complement private sponsorship never estab-
lished a strong following in the USA. The NEA, which did not exist at the time of
Dorian’s study, has been subjected to criticisms concerning liberty under govern-
ment patronage; the notable absence of a ‘secretary of state for culture’ in the USA
is a direct consequence of a distrust of a closer relationship between art and politics
(except when seeking to promote American cultural interests abroad).
A dominant motif since the 1960s has been the rise of managerial imperatives.
For example, Thomas Raymond and Stephen Greyser, both at the Harvard Busi-
ness School, and Douglas Schwalbe, an arts administrator at Harvard, founded the
Arts Administration Research Institute in 1966; and, in 1970, the trio established
the Harvard Summer School Institute in Arts Administration. Yet the emergence
of a ‘new breed’ of arts manager has been depicted as pernicious and regressive:
Trained by prestigious business schools, they are convinced that art can and
should be sold like the production and marketing of other goods. They make
no apologies and have few romantic hang-ups.
It is expected that the lack of delusions and aspirations among new arts
administrators will have a noticeable impact on the state of the industry. Being
trained primarily as technocrats, they are less likely to have an emotional
attachment to the peculiar nature of the product they are promoting. And this
attitude, in turn, will have an effect on the type of products we will soon begin
to see.
(Haacke 1986: 60–1)
Essentially, Hans Haacke was concerned that the commercial language of manage-
ment would become naturalized in the discourse and practice of managing arts and
cultural organizations. He was not alone: John Pick, for example, criticized the
adoption by British organizations of ‘half-baked Americanised notions of “manage-
ment” … . A new breed of arts managers … make[s] it clear that one should not
look for pleasure from the Arts, but market returns’ (Pick 1986: 7).
More specifically, Haacke criticized ‘arts administration courses taught according
to the Harvard Business School case method … by professors with little or no
direct knowledge of the peculiarities of the art world’ (Haacke 1986: 61). Haacke
was taking aim at the inclusion of his celebrated 1971 dispute with the Solomon R.
Guggenheim Museum, which was represented in
Cases for Arts Administration
,
edited by Raymond, Greyser, and Schwalbe (1975: 217–22): ‘Director of a major
museum weighs whether or not to cancel a show by controversial artist’. It goes
2
Introduction

---

without saying that the Haacke/Guggenheim controversy was much more complex;
it raised questions concerning the idealist concept of the autonomy of art, and the
belief that the art museum is a neutral, nonsocial, apolitical institution (for an
excellent account of the case, see Burnham 1971). The manner in which the case
study method fosters cursory debates and rewards quick and detached decision-
making with limited information has been criticized: it encourages ‘an approach to
the practice of management that is “thin” and “superficial”’, according to Henry
Mintzberg (1989: 90).
In this introductory chapter, we consider how conventional boundaries defining
arts organizations are being challenged. Keywords associated with arts manage-
ment need to be disentangled and investigated. What is the proper role of arts
management? Three commitments applicable to different types of arts organiza-
tions – to excellence and artistic integrity; to accessibility and audience develop-
ment; and to accountability and cost effectiveness – highlight the complexity
associated with their management.