Microsoft Word zulu disser docx
Yüklə 0,55 Mb. Pdf görüntüsü
|
38
Təcrübə göstərir ki, strateji planlaşdırma xidmətinin üç növünü yaratmaq praktiki olaraq, qeyri-mümkündür. 1. Bütün təşkilat və onun yarımbölmələri üçün strategiya işləyib hazırlayan güclü mərkəzi planlaşdırma xidməti. 2. STY planlı xidmətlərinin və təşkilatın digər yarımbölmələrinin fəaliyyətinin koordinasiyası və metodiki xidmətin göstərilməsiyolu ilə strateji planlaşdırmanı təmin edən mərkəzi planlaşdırma xidməti. 3. Strategiyanın işlənib hazırlanmasına görə səlahiyyətlərin və məsuliyyətlərin strateji təsərrüfat yarımbölmələrinin üzərinə qoyulduğu demərkəzləşdirilmiş strateji planlaşdırma xidməti. Strateji planlaşdırmanın bu və ya digər strukturunun seçilməsi bir çox amillərlə müəyyənləşdirilir: Firmanın təşkilati strukturunun mürəkkəbliyi, onun spesifik xüsusiyyətləri, toplanmış təcrübə, ənənəvi planlaşdırma və s. Lakin bütün hallarda növbəti məsələni həll etmək lazım gəlir: belə xidmət xətti və ya qərargah olmalıdırmı AtaBank
AtaSığorta AtaLizinq AtaSənaye Zəyəmkəndmaş Şəmkir Quşçuluq Şəmkir Daş Çınqıl AtaQida Sasa Ət Məhsulları AtaAqro AtaEnerji AtaNeft-qaz AtaTexnologiya AtaTelekom Saybernet AtaTurizm Excelsior Hotel
Ataİnşaat AtaSecurity AtaHoldinq
Turizm, İnşaat və xidmət sektoru Rabitə və İT Enerji Maliyyə Sənaye və ticarət sektoru
Şəmkir Ət-süd AtaTreydinq AtaMarketinq İntel Turizm 39
və strateji planlaşdırma xidməti təşkilat və ya STY səviyyəsinə aid edilməlidirmi. Bu suala təkmənalı cavab vermək mümkün deyildir. Hər bir təşkilatda bu məsələlərin həllinə fərdi şəkildə və y aradıcılıqla yanaşmaq lazımdır. Idarəetmənin təşkilati strukturunun hər bir nəzərdən keçirilən modelində STY hakimiyyətin orta səviyyəsini təcəssüm etdirir, onun vasitəsilə strateji idarəetmə həyata keçirilir. Idarəetmənin aşağı piilləsində təşkilatın istehsal və funksional yarımbölmələri bazasında yaradılan mənfəət mərkəzləri (MM) yerləşir; və onların vasitəsilə istehsalın operativ şəkildə idarə edilməsi həyata keçirilir. Bütün MM iki yarımqrupa bölmək olar: STY tərkibinə daxil olanlar və olmayanlar. STY tərkibinə daxil edilmiş mənfəət mərkəzləri bir qayda olaraq, fəaliyyətin ə sas istiqamətlərindən biri üzrə texnoloji zəncirə sıx bağlanmış həddlər üzrə struktur istehsalat yarımbölmələrini (sexlər, sahələr, funksional xidmətlər) təcəssüm etdirməlidir. Həmin MM STY tərkibində müxtəlif sərbəstlik dərəcəsilə təsərrüfat hüquqları ilə fəaliyyət göstərir. Əgər iqtisadi cəhətdən öz təsdiqi tapsa, bu qrupdan MM və ayrı-ayrı hüquqi cəhətdən sərbəst törəmələrin seçilməsi mümkündür. STY tərkibinə daxil olmamış mənfəət mərkəzlərini iki qrup ayırmaq olar: hüquqi sərbəstliyə malik müxtəlif təşkilati-hüquqi formaların təşkili firmaları; təsərrüfat hesabı şəraitində fəaliyyət göstərən bilavasitə təşkilatın rəhbərliyinə tabeli yarımbölmələr. Hüquqi cəhətdən müstəqil təşkilatda dəyişiklik bir sıra şərtlərə cavab verən o cümlədən nisbətən müstəqil texnoloji prosesə malik olan yarımbölmələrə münasibətdə məqsədəuyğundur; əsas təşkilat üçün zərər olmadan ərazi və əmlak cəhətdən ola bilir; xarici bazarda istehlak edilən məhsulun və xidmətlərin mühüm həcmini istehsal edir və ya istehsal edə bilər; öz fəaliyyətini kommersiya hesabı və özünü maliyyələşdirmə şəraitində təmin etməyə qadirdir (həmin an və ya yaxın perspektivdə). Təşkilatın bilavasitə tabeliyində fəaliyyəti qız firmaların və ümumilikdə təşkilatın normal fəaliyyətinin təmin edilməsi üçün həyati cəhətdən vacib olan
40
yarımbölmələri saxlamaq məqsədəuyğundur. Bu yarımbölmələrin məhsullarının və xidmətlərinin üstünlük təşkil edən hissəsi təşkilat daxilində istehlak edilir. Idarəetmənin nəzərdən keçirilən strukturu rəhbər kadrların və idarəetmənin ali dəstə mütəxəssislərinin STY və mənfəət mərkəzlərinə tədrici «axınını» nəzərdə tutur. Bu, STY və MM idarəedilməsində bir sıra funksiyaların tədricən ötürülməsi və onların ilk növbədə, iqtisadiyyat və maliyyə sahələrində menecerlərin və mütəxəssislərin ixtisaslaşmış kadrları ilə komplekstləşdirilməsi zərurilyilə ə laqədardır. Yenidən seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi halındatəşkilatda yerinə yetirilməsi olan nisbətən vacib strateji dəyişiklik firmanın təşkilati mədəniyyətinin ona adaptasiyasıdır. Bununla belə həmin məsələ çox vaxt təşkilati strukturun yenidən qurulmasına nisbətən daha mürəkkəb və çox miqyaslıdır. Təşkilati struktur onun yarımbölmələrinin tərkibini və sərhədlərini və onlar arasındakı qarşılıqlı əlaqələrin rəsmi xarakterini müəyyənləşdirən təşkilatın skeletini təşkil edir. Təşkilati mədəniyyətin məsələsi - təşkilatda «komandanın», bütün ə məkdaşların fəaliyyətinin ümumi görünüşünün və istiqamətinin yaradılmasıdır. Təşkilati mədəniyyət aşağıdakılardan ibarətdir: 1. Təşkilatın mövcudluğu səbəblərini, ictimai statusu, xarici mühitlə və ə məkdaşlarla qarşılıqlı münasibətlərin xarakterini izah edən təşkilatın fəlsəfəsi. 2. Idarəetmə qərarlarının qəbulu zamanı təşkilat rəhbərliyinin və əməkdaşların ə ksəriyyətinin rəhbər tutduğu hakim dəyərlər. Dəyərlər təşkilat rəhbərlərinin qarşılarına qoyduqları məqsədlərinin xarakterini və onların, o cümlədən, ekstremal vəziyyətlərdə dəyişikliklərə reaksiyasını əvvəlcədən müəyyənləşdirir. 3. Təşkilatın ətrafla və əməkdaşlarla qarşılıqlı münasibətlərdə rəhbər tutduqları davranış normaları və qaydaları. Bütün əməkdaşlar tərəfindən bölüşdürülən bu normalar təşkilata daima məqsədlərə nail olmağa imkan yaradır, təşkilat daxilində qarşılıqlı münasibətlərin müəyyən xarakteri onun mənəvi-psixoloji abu-havasını Yüklə 0,55 Mb. Dostları ilə paylaş:
|