There is a growing interest in aesthetics and organization/management studies at

Three commitments
The classical industrial economy is represented as a three-stage process from
production
to
distribution
to
consumption
. This is analogous to how some perceive
the basic elements of a performance or exhibition: the creative raw material and a
person or persons to interpret the material (production); a place to present the
material (distribution); and an audience to witness the performance or view the
work of art (consumption). Indeed, consumption has taken on greater importance
due to current attention devoted to identity; individuals as consumers may look to
the products they consume to affirm their overall identity. Marcel Duchamp, no
doubt with his own case in mind, recognized that the artist (producer) and the spec-
tator (consumer) represented the two poles in the creation of art:
In the final analysis, the artist may shout from all the rooftops that he is a
genius; he will have to wait for the verdict of the spectator in order that his
declarations take a social value and that, finally, posterity includes him in the
primers of art history.
(Duchamp 1973: 47)
Introduction
13

---

The making of a work of art is often restricted to the figure of the individual artist,
yet as Duchamp has argued, the spectator completes the art work through an aggre-
gation of interpretations.
It is instructive to consider that all types of arts organizations need to address
three mutually supporting commitments: to excellence and artistic integrity; to
accessibility and audience development; and to public accountability and cost
effectiveness. First and foremost, an arts organization needs to make a commit-
ment to
excellence
(international, national, or local) and
artistic integrity
in performance
or display. A distinctive style must be protected and nurtured. The institution must
make attempts to communicate its identity and image to a wide range of audiences,
specialist and non-specialist. Artistic integrity needs to be maintained to avoid
‘plastic apples’; namely falsifying the arts. This is to suggest that merely offering
the public what it wants is an abdication of responsibility – arts organizations
should be in the business of helping to shape taste, which suggests leading rather
than merely reacting.
Second, a commitment to make the arts organization more accessible (particu-
larly as measured by socio-economic variables) strikes at the heart of genuine
audience development
. There can be an uneasy relationship between artistic
programming and audiences. For too long, audience development has been
constrained within the confines of a marketing discourse. Arts marketing has been
useful in areas like attendance stimulation, membership development, fund-raising,
crisis management, merchandising, awareness building, and business sponsorship.
Popular exhibitions which treat ‘culture as event’ and ‘art as entertainment’,
provide benefits to visitors, host institutions, and corporate sponsors. But is it all
win-win? What about sustainability and the longer term impact on audience devel-
opment? According to the NEA:
The challenge is to reach out to the majority of Americans who currently have
no direct involvement with the professional, nonprofit arts, to expand the
nation’s cultural palette to include a full range of participatory activities,
without losing sight of the standards of professional excellence that still have a
role in providing benchmarks of achievement. The opportunity is to build a
much larger, more inclusive base of support for the arts, one that gives all
Americans a stake in the preservation and transmission of our cultural legacy.
(Larson 1997: 163)
Barriers to first-time visitors are actual and perceived. Education, touring, and
electronic media represent ways audiences can be grown. The political mantra of
‘education, education, education’ is used to justify increased state funding. A
wider geographic scope is offered by touring activities – bringing art to audiences.
Traditional broadcasting (television and radio) continues to offer opportunities;
even more dramatic changes to reach wider audiences involve digital technology
and the Internet.
Third, in order to maximize the benefit from available funds – which is not the
same as minimizing costs – an arts organization needs to make a commitment to
14
Introduction

---

public accountability
and
cost effectiveness
. Efficient management structures, not
least at the level of the board of trustees, can help to secure financial stability.
Revenue enhancement, which often means diversifying the revenue stream (or
plural funding) is necessary, yet to be successful, an arts organization cannot be
guided by money. This is not to suggest that quality and profitability are mutually
exclusive – indeed such a tandem should not be viewed with hostility. Securing
financial stability is a necessary starting point to allow the aesthetic programming
to take place. In many respects, the adoption of a managerial orientation is about
presentation: the smart and savvy arts organization is concerned with safeguarding
core aesthetic values, but recognizes and appreciates that prudent financial stew-
ardship and corporate governance are viewed by existing and potential funding
bodies (both public and private) as a signal of institutional sustainability.
What is the role of arts management? Taking action and conceptual thinking
appear to be two sides of the same coin when addressing the interaction between
managerial, economic, and aesthetic objectives. Thus, skilled arts managers need
to contemplate the complexities such as associated with ‘privatization’ of cultural
institutions in Italy, or performing Wagner in Israel. Any definition of arts manage-
ment confronts various classifications: high/low, public/private, and nonprofit/
commercial. Examining constituent and related terms like art, management, and
culture industry is a way also to highlight the various and sometimes conflicting
positions adopted by prominent commentators including Henry Mintzberg, Raymond
Williams, Paul DiMaggio, the Frankfurt School, Pierre Bourdieu, Hans Haacke,
John Pick, and the Harvard Business School. Three commitments – to aesthetic
excellence and integrity; to accessibility and audience development; and to cost
effectiveness and transparency – serve as an introduction to the challenges facing
different types of arts organizations.
Introduction
15

---