Muhandislik texnologiyalari

Biznes yo'nalishlari istiqbollarini baholash 3-bosqich bo’lib, unda bozorning oldingi bosqichida tanlangan har bir segment uchun bozorning holati tahlil qilinadi va rivojlanish prognozlari qilinadi. Har bir biznes sohasi uchun siz quyidagi savollarga javob berishingiz kerak:

• 
  O'rtacha o'sish sur'ati va bozorning asosiy omillari nimadan iborat;
  
• 
  ma'lum bir bozorda o'yinchilarning kontsentratsiyasi qanday; bozordagi etakchi va o'rtacha o'yinchi qanday ulushga ega;
  
• 
  kompaniya uchun bozorda qanday bo'shliqlar mavjud;
  
• 
  ushbu bozorda asosiy o'yinchilarni sotishdan tushadigan o'rtacha daromad qancha;
  
• 
  bozorning o'rtacha ulushini egallash va egallash uchun qanday investitsiyalarni amalga oshirish kerak;
  

Ikki yoki uch yil ichida yuqoridagi barcha bozor parametrlari qanday o'zgarishi.Ko'pincha, ushbu masalalar kompaniyaning marketing bo'limi vakolatiga kiradi. Agar bu mavjud bo'lmasa, tadqiqot tashqi maslahatchilar tomonidan amalga oshirilishi mumkin.
Biznes portfelini shakllantirish va rivojlanish alternativalarini ishlab chiqish (4-bosqich)ning vazifasi - kompaniyaning kelajakdagi biznes portfelining qiziqarli sohalari to'plamini shakllantirish. Buning uchun, biznes yo'nalishlari to'plamining bir qismi sifatida kompaniya, qoida tariqasida, har bir sohaning bir-biriga nisbatan jozibadorligini baholab, o'zining rivojlanish ustuvorliklarini belgilaydi. Amalda Boston Consulting Group (BCG) matritsasi va shunga o'xshash vositalar buning uchun keng qo'llaniladi.Faoliyatning ustuvor yo'nalishiga qo'shimcha ravishda, faoliyatning o'sish sur'ati va bozor ulushi jihatidan bir oz past bo'lgan boshqa faoliyat turlari ham tanlangan. Tahlil natijalariga ko'ra, biznes sohalarining turli kombinatsiyalarini ifodalovchi bir nechta alternativalar shakllantiriladi. Har bir alternativa kelgusida rivojlanish uchun asos sifatida biznesning ustuvor yo'nalishlarini o'z ichiga oladi. Alternativalarni shakllantirish ijodiy jarayon bo'lib, rasmiylashtirish qiyin va ko'p jihatdan menejment va mulkdorlarning birgalikda kompaniyaning barqarorligini ta'minlaydigan biznes sohalarini tanlash qobiliyatiga asoslangan. Ko'pincha alternativalarga "gaplashuvchi" nomlar beriladi, masalan, "So'nggi jak" yoki "Ritsarning harakati".
Odatda, kompaniyaning biznes portfeliga ikki yoki uchta alternativa tuziladi, ular uchun mavsumiylik, xarajatlar tarkibi, kapital qiymati va tuzilishidagi o'zgarishlar va har bir biznes yo'nalishini alohida-alohida tavsiflovchi omillar hisobga olinadigan batafsil moliyaviy model tuziladi. va umuman biznes portfeli.Moliyaviy modellashtirish natijalari va kompaniyani rivojlantirishning strategik maqsadlari asosida ilgari ko'rsatilgan ikkita yoki uchta alternativalardan biri tanlangan - kompaniyaning biznes portfelini shakllantirishning maqsadli alternativasi.
Strategiyani rasmiylashtirish 5-bosqichi bolib strategiyani ishlab chiqish bo'yicha amalga oshirilgan ishlar natijalari tegishli "Korxona strategiyasi" hujjatida qayd etilishi kerak. Qoidaga ko'ra, ushbu hujjatning ikkita versiyasi yaratiladi: ichki foydalanish uchun va uchinchi tomon investorlari uchun. Ularning farqlari tafsilotlar darajasida. Ichki foydalanish uchun maksimal darajada batafsil hujjat tayyorlanadi, unda kompaniyaning asosiy xodimlari (odatda top-menejerlar) uchun javobgar bo'lgan strategik vazifalar belgilanadi. Investorlarga taqdim etiladigan hujjatda faqat qabul qilingan strategiyaning asosiy qoidalari (biznes yo'nalishlari, maqsadlari, rivojlanish bosqichlari va boshqalar) mavjud.
Strategiyani yaratish bo'yicha ishlarni qanday tashkil qilish kerak.-Bizning tajribamizdan kelib chiqib, biz strategiyani ishlab chiqish jarayonini tashkil qilishning eng samarali usuli - egalar, yuqori darajali menejment va soha mutaxassislari (ichki va tashqi) ishtirokida bir qator aqliy hujumlarni o'tkazishdir degan xulosaga keldik. Shu bilan birga, miya hujumi sessiyalarining har biri ko'rib chiqilayotgan masala bo'yicha majburiy qaror qabul qilish bilan strategiyani ishlab chiqish bosqichlaridan birining natijalarini muhokama qilishga bag'ishlanishi kerak. Samarali miya hujumi uchun ma'lumot oldindan tayyorlanishi kerak. Ko'rib chiqilayotgan masala va kompaniyadagi vaziyatga qarab, bunga biznes bo'linmalari, funktsional bo'linmalar rahbarlari yoki tashqi maslahatchilar javob berishlari mumkin.Samarali strategiyani ishlab chiqish jarayoni kompaniyaning quyidagi tamoyillarga sodiqligini anglatadi.Eshitishga va tinglashga tayyorlik. Muvaffaqiyatli strategiyalar direktorlar rahbarligida rivojlanishning barcha mumkin bo'lgan alternativalarini ochiq muhokama qilgan jamoalar tomonidan ishlab chiqilgan. Jamoa a'zolari muhokama qilingan masalalarda yaxshi xabardor va malakali edilar.Rivojlanishda asosiy xodimlarni jalb qilish. Cheklangan miqdordagi rahbarlar bilan "yopiq eshiklar ortida" strategiyani ishlab chiqish taktikasi samaradorlikning pasayishiga olib keladi, chunki jarayonga jalb qilinmagan har bir rahbar strategiyani o'zicha izohlaydi. Samaradorlikning pasayishi bilan bir qatorda, bu ichki nizolarga ham olib kelishi mumkin.Rejalashtirish va bajarishning birligi. Rejalashtirayotganlarni strategiyani amalga oshiradiganlardan ajratmang. Strategiyani amalga oshirishga majburiyatlari kiradigan shaxslar uni ishlab chiqishda asosiy rol o'ynashi kerak.