Mövzu Rəqabət və rəqabət üstünlüyü План: Rəqabət və onun xüsusiyyətləri

6.3. Rəqabət mübarizəsinin marketinq strategiyaları

Rəqabət mübarizəsi bazarların strukturlaşdırılmasına səbəb olur və bazarlarda dəyişikliklərin baş verməsini stimullaşdırır. Müəssisələr arasında rəqabət mübarizəsi heç də həmişə konfliktə və aqressiv davranışa gətirib çsxarmır. Belə ki, bazar uğrunda rəqabət mübarizəsi a) konflikt; b) yarışma; c) yanaşı yaşama; d) əmkdaşlıq və e) razılaşmalar (sazişlər) formasında həyata keçirilə bilər.

Konflikt rəqabət mübarizəsinin aqressiv formasıdır və ona aqressiv hərəkətlər və davranış xarakterikdir. Bu rəqabət mübarizəsinin məqsədi bütün mümkün üsullardan və vasitələrdən istifadə etməklə rəqiblərin sıxışdırılıb bazardan çıxarılmasıdır. Qiymətləri aşağı salmağa cəhd edən Laker Airlines aviakompaniyasına qarşı British Airways və TWA aviakompaniyaların mübarizəsi rəqabətin bu formasına misal ola bilər. Belə ki, British Airways və TWA aviakompaniyaları özlərinin böyük maliyyə imkanlarından istifadə edərək qiymətləri aşağı salmağa cəhd edən Laker Airlines aviakompaniyasını sıxışdırıb bazardan çıxartdılar [Cobber, s. 518].

Rəqabət mübarizəsinin yarışma formasında müəssisə öz rəqiblərini sıxışdırıb bazardan çıxarmağa yox, onlara nisbətən daha yaxşı işləməyə, istehlakçıların tələbatını daha yaxşı ödəməyə, onlara daha yaxşı xidmət etməyə və bunun sayəsində satışın həcmini və bazar payını, həmçinin gəlirlərinin həcmini artırmağa çalışırlar. Rəqabətin bu formasında təcavüzkarlığın səviyyəsi məhdudlaşır. Rəqabətin yarışma formasında strategiya hazırlayarkən və ya seçərkən mütləq rəqiblərin reaksiyasını nəzərə almaq lazımdır. Rəqiblər gəlir əldə edilməsi imkanlarına həlledici dərəcədə təsir edən sahənin baza strikturunu dəyişməyə, pozmğa cəhd etmirlər. Məsələn, rəqiblər qiymət “müharibəsinin” gələcəkdə sahənin gəlirlik səviyyəsinin aşağı düşməsinə səbəb olacağına əmin olduqda, onlar qiymətlərin aşağı salınması strategiyasının tətbiqindən qacmağa çalışacaqlar.

Yanaşı yaşama üç səbəbdən baş verə bilər. Birincisi, müəssisə bazarın sərhədlərinin müəyyən edilməsinin mürəkkəb və çətin olması səbəbindən öz rəqiblərini tanımaya, onları müəyyən etməyə bilər və bu səbəbdən onlarla yanaşı yaşayar. Başqa sözlə, müəssisə rəqiblərini bazara deyil, məhsula əsalanmaqla müəyyən edə bilər. Məsələn, qol saatları istehsalçısı öz məhsuluna hədiyyə bazarı məhsulu kimi deyil, yalnız vaxtı ölçən məhsul kimi yanaşar və bu səbəbdən də digər hədiyyə məhsulları istehsalçılarını rəqiblərinə aid etməyə və onlarla yanaşı yaşaya bilər. İkincisi, müəssisə digər müəssisələri başqa seqmentdə fəaliyyət göstərən müəssisə hesab edə və bu səbəbdən də onları ozünün rəqibi hesab etməyə bilər. Məsələn, üzqırxan maşınlar istehsal edən firma üzqırxan ülgüclər istehsal edən firmaları başqa seqmentdə - nəmləşmə vasitələri ilə üzqırxan istehlakçılar bazarında fəaliyyət göstərən firma kimi qəbul edə bilər və həmin firmalarla yan-yana yaşaya bilər. Üçüncüsü, hər hansı bir müəssisə müəyyən bir bazarı rəqiblərinin fəaliyyət ərazisi olduğunu (məsələn, hər hancı bir coğrafi ərazini və ya ticarət markasının fərdiliyinə görə) qəbul edə və həmin firmalarla yanaşı yaşaya bilər.

Rəqabətin əməkdaşlıq formasında iki və ya daha çox firma öz resurs, bacarıq və vərdişlərini birləşdirərək hər hansı bir problemin aradan qaldırılmasına yönəldir və bunun sayəsində yaranan imkanlardan fayda əldə etməyə çalışırlar. Rəqib firmaların əməkdaşlığının ən geniş yayılmış forması uzunmüddətli rəqabət üstünlüyü əldə etmək məqsədi ilə birgə tədqiqatların aparılmasına dair müqavlələr və ya lisenziya sazişləri bağlamaqla, müştərək müəssisələr təşkil etməklə strateji alyansların yaradılmasıdır. Müəssisələrin fəaliyyətinin miqyası rəqabətin üstünlüyü əldə edilməsinin əsas amili olduğu müasir dünya bazarında əməkdaşlıq rəqabət mübarizəsinin əsas tipi hesab edilir.

Rəqabət davranışının razılaşmalar (sazişlər) formasında rəqiblər bazarda rəqabət mübarizə-sinin kəskinləşməsinə mane olan müəyyən razılaşmalar əldə edir və ya sazişlər bağlayırlar. Məsələn, 1970-ci ildə baş verən neft böhranından sonra Avropanın 23 aparıcı kimya kompaniyası hər bir kompaniyanın qiymətləri aqressiv aşağı salmaqla bazar payını artırmağını məhdudlaşdırmaq məqsədi ilə satışın həcminə kvota müəyyən edilməsi sahəsində razılıq əldə etdilər. Alıcıların daha ucuz məhsul axtarmaması üçün qiymətlərin səviyyəsi fiksasiya olundu [Cobber, s. 520]. Milli bazarda bir neçə eyni növ məhsul göndərən müəssisə olduqda, məhsulun dəyəri alıcının xərclərinin böyük hissəsini təşkil etdikdə, beynəlxal ticarət tarif əngəlləri mövcud olduqda və bu kimi digər hallarda bu cür razıaşmaların əldə edilməsi ehtimalı daha böyükdür.

Müəssisə qarşısına qoyduğu strateji məqsədlərə nail olmaq üçün rəqabət mübarizəsində müxtəlif marketinq strategiyalardan istifadə edir. Müəssisə bazarın tipindən, məhsulun yeni və ya mövcud məhsula aid olmasından, həmçinin bazar situasiyasından asılı olaraq a) bazar payının və ya satışın həcminin artırılması, b) nail olunmuş bazar payının və satış həcminin qorunub saxlanması, c) bazar payının azaldılması, d) fəaliyyətin dayandırılması (bazardan çıxmaq) və e) bazar sığına-cağının doldurulması strateji məqsədlərindən birini və ya bir neçəsini güdə bilər.

Bazar payının və satışın həcminin artırılmasına nail olmasını genişlənən bazarda fəaliyyət göstərən müəssisələrin qarşısına məqsəd qoyması daha məqsədəuyğundur. Çünki bu bazarlarda satışın ümumi həcmi artdığından bazarın bütün iştitakçıları, hətta bazar payı azalan rəqiblər də, satışın həcmini artırmağa və yeni istifadəçilər cəlb etməyə nail ola bilirlər. Yetkin (doymuş) bazarlarda fəaliyyət göstərən və rəqiblərinin zəif tərəflərini aşkar edib ondan istifadə edə bilən, həmçinin özünün müsbət (üstün) tərəflrindən bacarıqla yararlanan müəssisələr də bazar payının və (və ya) satışın həcminin artırılmasını özlərinin strateji məqəsdi kimi müəyyən edə bilərlər.

Bazar payının və ya satışın həcminin artırılması məqsədinə nail olunmasında a) bazarın genişləndirilməsi, b) rəqibin və ya rəqiblərin bazar payının ələ keçirilməsi, c) rəqib müəssisə (və ya müəssisələrlə) ilə birləşmə və ya rəqib müəssisənin (və ya müəssisələrin) satın alınması və e) strateji alyansların yaradılması strategiyalarından istifadə edə bilər.

Müəssisə bazarın gtnişləndirilməsinə a) yeni bazarlara çıxmaqla (məsələn, beynəlxalq bazarlara çıxmaqla, ölkənin əhatə edilməmiş regionlarında fəaliyyət göstərməklə) və daha iri bazar seqmentinə çıxmaqla (məsələn, ilk dəfə xəstə uşaqlar üçün yüksək enerjli içki kimi təklif edilən Lucozade markasının sonralar tonuslaşdırıcı içki kimi kütləvi bazara təklif edilməsi); b) məhsulun yeni tətbiqi sahələrini və üsullarını tapmaqla (məsələn, vannanın təmizlənməsində istifadə edilən kimyəvi maddədən döşəmənin təmizlənməsində istifadə edilməsi, uşaqlar üçün nəzərdə tutulan lasionun üzlərini təmizləmək üçün qadınlara təklif edilməsi), c) satınalma tezliyini artırmaqla (məsələn, diş pastası istehlakçılarını dişlərini gündə bir dəfə deyil bir neçə təmizləməyin zəruri olduğuna inandırmaqla) və bu kimi digər üsullarla yeni istehlakçıların cəlb eedilməsi və istehlakın həcminin atırılması hesabına nail ola bilər.

Bazarın genişləndirilməsi mümkün olmadıqda, yəni bazar genişlənməyən bazar olduqda müəssisə bazar payının və (və ya) satışın həcminin artırılmasına rəqibin və ya rəqiblərin bazar payının ələ keçirilməsi strategiyasını tətbiq etməklə nail olur. Bu strategiya: a) cəbhə hücumu (qarşıdan hücum), b) cinah hücumu, c) mühasirəyə alma məqsədi ilə hücum, d) dolayı manevr və ya müdafiə olunan tərəfin mövqeyindən yan keçmə və e) partizan müharibəsi (savaşı) formalarında həyata keçirilir.

Cəbhə hücumu (qarşıdan hücum) strategiyası. Bu strategiya rəqiblərdən birinin müdafiə olunan tərəfin, yəni müdafiə olunan rəqibin ön movqelərinə hücum etməsini nəzərdə tutur. Müdafiə olunan tərəf bazar lideri olduqda qarşıdan hücum etmənin uğuru, birincisi, hücum edən tərəfin aşkar görünən və dayanıqlı rəqabət üstünlüyünə malik olmasından asılıdır. Aşkar görünən rəqabət üstünlüyü hücum edən tərəfə daha yüksək istehlakçı dəyərliliyi yartmağa, dayanıqlı rəqabət üstünlüyü isə liderin cavab zərbəsini zəiflətməyə və ya onu heçə endirməyə imkan verir.

Ikincisi, liderə hücum edən tərəf uğur qazanmaq üçün digər fəaliyyət növlərində də ondan geri qalmamalıdır. Məsələn, yerqazan texnikası bazarında Caterpiller firması ilə müqayisədə istehlakçıya daha məhsuldar maşınlar təklif etməklə onun üzərində üstünlük qazanan John Deere firması satışsonrası xidmətin səviyyəsinə görə ondan geri qaldığından rəqabət mübarizəsində ona uduzdu [Cobber, s. 522].

Üçüncüsü, liderin hücuma qarşı cavab tədbirləri həyata keçirməsi imkanı məhdud olduqda (məsələn, cavab tədbirləri üçün zəruri olan resurslar kifayət qədər olmadıqda, texnologiya sahəsində geri qalmanın aradan qaldırılması uzun müddət tələb etdikdə və s.) liderə hücum edən tərəfin uğur qazanması ehtimalı daha böyükdür.

Nəhayət, dördüncüsü, hücum edən tərəf hücum etdiyi tərəfin cavab tədbirlərinə tab gətirmək üçün zəruri resurslara malik olmalıdır. Çünki bu resurslara malik olmayan hücum edənin rəqabət mübarizəsində uğur qazanması ehtimalı həddən artıq aşağıdır.

Cinah hücumu strategiyası. Bu strategiyanın mahiyyəti hücum edən tərəfin müdafiə olunan rəqibinin müdafiə olunmayan və ya zəif müdafiə olunan mövqelərinə hücum etməsindən ibarətdir. Məsələn, Next paltarların pərakəndə satış mağazalar şəbəkəsinin uğurunun əsasını fəaliyyətini bazarın zəif xidmət edilən seqmentinə - münasib qiymətlə dəbə uyğun paltar alınmasında çətinlik çəkən 25-40 yaşlı işləyən qadınlar seqmentinə yönəltməsi təşkil etmişdir. Digital Equipment ffirması isə IBM firmasının kifayət qədər yüksək səviyyədə xidmət etmədiyi minikompyuter seqmentinə keçməklə böyük uğur qazanmışdır [Cobber, s. 523]. Cinah hücumunun əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, hücum edən tərəf müdafiə olunan tərəfin fəaliyyət göstərdiyi bütün seqmentlərə deyil, yalnız zəif müdafiə olunduğu seqmentə hücum etdiyindən müdafiə olunan tərəfin cavab reaksiyası, cavab tədbirləri qarşıdan hücumla müqayisə də xeqli zəif olur. Lakin bu zaman onu nəzərə almaq lazımdır ki, müdafiə olunan tərəf hücum edən tərəfin onun zəif olduğu seqmentdə qazandığı uğura lazımi qədər diqqət yetirməsə və edilən hücuma vaxtında lazımi reaksiya verməsə, hücum edən tərəf sonra onun həmin seqmentdən plasdarm (meydan) kimi istifdə etməklə onun əsas seqmentlərinə də hücum edə bilər.

Mühasirəyə alma məqsədi ilə hücum strategiyası. Bu strategiyanı tətbiq edən müəssisə müdafiə olunan tərəfin bütün seqmentlərinə hücum edir, onu mühasirəyə almaq üçün məhsulun xüsusiyyətlərinin bütün kombinasiyalarından istifadə edir. Buna misal kimi dünya bazarına 2000 növdən artıq saat təklif edən Seiko firmasını göstərmək olar. Onun təklif etdiyi saatlar istehlakçıarın arzuladığı istənilən dizayna və funksional xüsusiyyətlərə malikdir [Cobber, s. 525]. Cinah hücumu zamanı hücum edən tərəf müdafiə olunan tərəfin əsas məhsul göndərənini satın almaqla və ya ələ almaqla rəqabət mübarizəsində ona qalib gələ bilər.

Dolayı manevr strategiyası. Bu strategiyadan istifadə edən rəqib müdafiə olunan tərəfin mövqeyindən yan keçməyə çalışır. Hücum edən tərəf inkişaf edən yeni bazarlar tapmaqla və həmin bazarlara mövcud məhsullardan hər hansı bir səciyyəvi xüsusiyyəti ilə fərqlənən yeni məhsulla çsxmaqla rəqibini qabaqlaya bilər.

Partizan müharibəsi (partizan savaşı) strategiyası. Bu strategiyada hücum edən tərəf güclü rəqibini məğlub etməyə deyil, onu zəiflətməyə, onun fəaliyyətinə əngəl törətməyə çalışır. Bu məqsədlə o, gözlənilməz qiymət güzəştləri tətbiq edə, satışın həvəsləndirilməsi tədbirləri həyata keçirə və ya kütləvi telereklamlardan istifadə edə bilər. Böyük olmayan müəssisələr üçün patizan müharibəsi iri rəqiblərlə rəqabət aparmağın yeganə mümkün taktikası ola bilər. Bu taktika həmin müəssisələrə, qarşıdan hücum zamanı müşahidə olunan təhlükələrə məruz qalmadan, özlərinin mövcudluğunu hiss etdirməyə imkan verir. Partizan müharibəsi zamanı hansı əməliyyatların həyata keçirləcəyini öncədən görmək mümkün olmadığından onlara cavab vermək və onlardan müdafiə olunmaq kifayət qədət çətindir. Lakin bu taktika rəqibdə qəzəb doğura və onu bütün cəbhə boyu üzbəüz hücuma vadar edə bilər.

Bazar payının və ya satışın həcminin artırılması məqsədinə nail olunmasının rəqib müəssisə ilə (və ya müəssisələrlə) birləşmə və ya onun (və ya onların) satın alınması strategiyası gücləri birləşdirməyə imkan verdiyindən bazar uğurunda mübarizənin tələb etdiyi resurslardan qaçmağa, fəaliyyətin miqyasını genişləndirməyə, həmçinin tədarükat, maliyyələşdirmə, marketinq və elmi-tədqiqat işlərinin aparılması sahəsində müəyyən üstünlüklərə nail olmağa şərait yaradır. Lakin rəqiblə birləşmə və ya onların satınalınması müəyyən risklərlə, çətinliklərlə əlaqədardır. Belə ki, dil və mədəniyyət fərqləri, kommersiya fəaliyyətinin həyata keçirilməsi praktikasında olan fərqlər, restrukturizasiya nəticəsində meydana çıxan problemlər birləşən müəssisələr üçün müəyyən çətinliklər yarada bilir.

Artıq yuxarıda qeyd edildiyi kimi bazar payının və ya satışın həcminin artırılması məqsədinə nail olunmasında tətbiq edilən strategiyalardan biri də strateji alyansların yaradılmasıdır. Bu strategiyanın məqsədi strateji alyans yaradan tərəfdaşlar (partnyorlar) üçün uzunmüddətli rəqabət üstünlüyü yaradılmasıdır. Tərəfdaşlar qarşılıqlı fəaliyyətlərini adətən müştərək müəssisə yaratmaqla, lisenziya sazişləri bağlamaqla, uzunmüddətli tədarükat və ya məhsul göndərmə müqavilələri bağlamaqla, həmçinin elmi-tədqiqat və təcrübə-konstruktor işlərinin aparılmasına dair birgə proqramlar hazırlamaqla həyata keçirirlər.

Strateji alyansların yaradılmasının əsas motivi məhsulların təkmilləşdirilməsi və risklərlə əlaqədar olan xərclərin onları yaradan müəssisələr arasında bölüşdürülməsidir. Məsələn, dünya bazarı üçün nəzərdə tutulan avtomobilin hazırlanması və onun istehsalı üçün zəruri olan istehsal güclərin yaradılması 2 milyard funt sterlinqdən çox investisiya tələb edir ki, bu da orta həcmli müəssisələr üçün kifayət qədər böyük məbləğdir. Buna görə də alyans yaratmaqla xərclərin bölüşdürülməsinə nail olunması bu tip müəssisələr üçün iqtisadi baxımdan yeganə çıxış yolu ola bilər. Rover və Honda firmaların əməkdaşlığını qismən bununla izah etmək olar [Cobber, s. 527].

Strateji alyanslar yaratmaqla bazarlarda da üstünlük əldə etmək olar. Məsələn, strateji alyan-sın yaradılması sayəsində yeni bazarlara çıxmaq və yeni bölüşdürmə kanallarına daxil olmaq, məhsulun bazara çatdırılması üçün tələb olunan vaxtı ixtisar etmək, ixtisaslaşma səviyyəsini yüksəltmək və s. mümkündür. Bundan başqa alyansların yaradılmasından onu yaradan müəssisələ-rin müsbət təcrübəslərindən yararlanmaqla da müəyyən fayda əldə etmək olar.

Strateji alyansaların yaradılmasında müəyyən risklər də mövcuddur. Belə ki, alyans yaradan müəssisələr öz tərəfdaşlarının texnologiysı və əsas imkanları, üstünlükləri haqqında informasiya əldə edə bilər ki, bu da rəqabət mübarizəsində xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Bunun qarşısını tərəfdaşların bu tip informasiyanın əldə edilməsinə manelər yaratmaqla, bütün mümkün üsullarla əsas üstünklüklər haqqında bilgilərin qorunmasını təmin etməklə almaq olar.

Rəqbət mübarizəsin gedişində nail olunmuş bazar payının və satış həcminin qorunub saxlanması məqsədi güdüldükdə müəssisə özünün mövcud movqeyini mümkün hücumlardan müdafiə etməyə və bunun sayəsində bazar payını qoruyub saxlamağa çalışır. Bu zaman rəqiblərin hər bir güclü hərəkətinin, fəaliyyətinin təcrid edilməsi, blokadaya alınması ən münasib, əlverişli prinsip hesab edilir.

Bazar payının və satış həcminin qorunub saxlanması yetkinlik və böhran mərhələsində olan bazarlarda lider müəssisə üçün daha böyük strateji əhəmiyyət kəsb edir. Bazarda liderliyin qorunub saxlanması müsbət pul axınlarını təmin etməlidir ki, müəssisə onları fəaliyyətinin digər istiqamətlərində yeni məhsulların hazırlanmasına yönəldə bilsin. Bazarda liderlik mövqeyinin qorunub saxlanması həm də bölüşdürmə zəncirinə daxil olan mağazalarla danşıqlarda dayanıqlı mövqeyi və imici hesabına lider olan ticarət markasının marketinq baxımından üstünlük əldə etməsi kontekstində əhəmiyyət kəsb edir. Böhran mərhələsində olan bazardan daha zəif rəqib çıxdıqda liderlik mğvqeyinin qorunub saxlanması hətta liderin inhisarçı olmasına gətirib çıxara bilər.

Satışın həcminin artırılmasına çəkilən xərclərin həcmi əldə edilən gəlirlərin həcmindən çox olduğu inkişaf edən bazarlarda da bazar payının qorunub saxlanması məntiqə uyğun məqsəddir. Belə bir situasiya ona hücum edilməsinə çox güclü reaksiya verən aqressiv rəqiblərin mövcudluğu zamanı müşahidə edilə bilər. Belə hallarda mövcud vəziyyətin qorunub saxlanması və rəqabət mübarzəsinin kəskinləşməsinə səbəb olan fəaliyyətdən qaçmaq ən məntiqə uyğun davranışdır.

Bazar payının və satış həcminin qorunub saxlanmasına a) rəqiblərin hərəkətlərinin izlənməsi strategiyasıdan və ya b) rəqiblərlə qarşıdurma (rəqiblərə əks təsir göstərilməsi) strategiyasından istifadə etməklə nail olmaq mümkündür.

Rəqabət mübarizənin stabil olduğu bazarlarda rəqiblərin hərəkətlərinin izlənməsi strategiyasıdan istifadə edilir. Rəqabət mübarizənin stabiliyi rəqiblərin hamısını təmin edir, onların hər biri “yaxşı oğlan” kimi çıxış etməyə çalışır və heç kim sahənin formalaşmış strukturunun pozulmasının istəmir. Rəqiblərinin hərkətlərini diqqətlə izləməsi müəssisəyə onların davranışlarında baş verən istənilən ciddi dəyişiklikləri müşahidə etməyə və nəzərdən qaçırmamağa imkan verir. Bu cür dəyişikliklər baş vermədikdə strategiyanın dəyişməsinə ehtiyac da yaranmır.

Rəqabət mübarizəsi daha aşkar xarakter aldıqda müəssisəni öz bazar payını və satış həcmini rəqiblərin ələ keçirməsinin qarşısını almaq üçün müəyyən strateji hərəkətlər yerinə yetirməyə, fəaliyyət göstərməyə məcbur edir. Belə hallarda rəqiblərlə qarşıdurma (rəqiblərə əks təsir göstərilməsi) strategiyası tətbiq edilir. Bu strategiyanın müxtəlif formalarından: a) mövqe müdafiəsi strategiyasından, b) cinah müdafiəsi strategiyasından, c) qabaqlayıcı zərbə strategiyasından, d) əks-zərbə strategiyasından, e) mobil (çevik) müdafiə strategiyasından və f) strateji geri çəkilmə strategiyasından istifadə edilir.

Mövqe müdafiəsi strategiyası. Müharibədə bu müdafiə syrategiyası düşmənin hücum edəcəyi ehtimal edilən istiqmətlərdə istehkamların, onun hucumuna əngəl törədən qurğuların qurulmasını nəzərdə tutur. Buna uyğun olaraq marketinqdə bu metoddan istifadə edən müəssisə mövıud məhsullarını rəqiblərindən müdafiə etmək məqsədi ilə müdafiə tədbirləri hazırlayır. Bu yanaşma “məhsullarmız özlüyündə çox yaxşıdır, yalnız onlara rəqabətə davamlı qiymətlər müəyyən etmək və onların bazara yüksək effektlə irəlilədilməsini təmin edən tədbirlər həyata keçirmək lazımdır” prinsipinə əsaslanır. Bu prinsip məhsul təkrar edilməsi çətin olan fərqli üstünlüklərə malik olduqda daha yaxşı “işləyir”. Bundan başqa ticarət markasının yüksək nüfuza və şöhrətə malik olması da təcavüzkarın hücumundan yaxşı müdafiə olunmanı təmin edir.

Cinah müdafiəsi strategiyası. Cinah müdafiəsi strategiyası müəssisənin əvvəllər müdafiə olunmayan seqmentinin rəqibin hücumundan müdafiə olunması üçün tətbiq edilir. Bu strategiyanın mahiyyəti müəssisənin müdafiə olunmayan seqmentinə yeni çıxan rəqibə həmin seqmenti ələ keçirməyə və sonra həmin seqmentdən plasdarm kimi istifadə edərək müəssisənin əsas bazarlarına hücum etməyə imkan verməməkdən ibarətdir. Bu, yaxın perspektivdə mənfəət vəd etməyən seqmentdə fəaliyyət göstərməklə rəqibin bazara çıxmasının qarşısını almağa və ya bu prosesi ləngitməyə imkan verdiyi hallarda, müdafiə olunan tərəfin rəqabət mübarizəsini həmin seqmentdə aparmasının məqsədəuyğun olduğunu ifadə edir. Burada meydana çıxan problemlərdən biri bu seqment müəssisənin əsas maraq dairəsinə aid olmadığından, onun müdafiəsinin yaxşı təşkil edilməməsidir.

Qabaqlayıcı zərbə strategiyası. Bu strategiya “ən yaxşı müdafiə hücumdur” prinsipinə əsaslanır. Bu strategiyanın realizasiyasına daima innovasiya fəaliyyəti həyata keçirməklə və yeni məhsul hazırlamaqla nail olmaq olar. Innovasiya fəaliyyətinin həyata keçirilməsində və yeni məhsulun hazırlanmasında fasilənin yaranması və ya ləngimələr məhsulun tezliklə köhnəlməsinə və bazar payının surətlə azalmasına gətirib çıxarır.

Qabaqlayıcı zərbə strategiyasından hücum edən tərəf öz niyyətindən imtina etdiyi halda da istifadə oluna bilər. Məsələn, müdafiə olunan tərəf öz məhsullarını qiymətini aşağı salmaqla bütünlükdə sahənin gəlirlik səviyyəsini və bunun sayəsində həmin növ məhsulların istehsalının genişləndirilməsinin çəlb ediciliyini azalda və rəqbini həmin seqmentə daxil olmaq niyyətindən çəkindirə bilər.

Əks-zərbə strategiyası. Müdafiə olunan tərəf əks-zərbə strategiyasını tətbiq edərkən üç müxtəlif yanaşmadan: a) qarşıdan əks-hücum etmə, b) hücum edən tərəfin “sağmal inəklər” adlanan məhsullarına hücum etmə və (və ya) c) hücum edən tərəfi mühasirəyə alma yanaşmalardan istifadə edə bilər.

Qarşıdan əks-hücum etmə yanaşmasında müdafiə olunan tərəf ya hücum edən tərəfin nail olduğu nəticələrə nail olmağa, ya da ona nisbətən üstünlük əldə etməyə çalışır. Bu yanaşma məhsulun qiymətinin əhəmiyyətli dərəcədə aşağı salınmasını və ya məhsulun irəlilədilməsi xərclərinin artırılmasını tələb edə və müdafiə olunan tərəfə baha başa gələ bilər. Lakin bu yanaşma hücum edən tərəfi öz niyyətindən çəkindirə bilər.

Hücum edən tərəfin “sağmal inəklər” adlanan məhsullarına hücum etmə yanamasında müdafiə olunan tərəf hücum edənin daha çox gəlir gətirən məhsullarına həmlə edir və bunu sayəsində onu əsas gəlir mənbələrindən məhrum etməyə çalışır. Məsələn, Xerox kompaniyası IBM firmasının kompyuter bazarına hücum etdikdə IBM firması bazara daha ucuz surətçıxaran aparatlar çıxarmaqla onun daha çox gəlir gətirən orta səviyyəli fotokopiya çıxaran aparatlarına hücum etdi. Bu, Xerox kompaniyasını kompyuter biznesini Honeywell kompaniyasına satmağa və onu əldə etdiyi resursları surətçıxarma aparatlarının müdafiəsinə yönltməyə məcbur etdi [Cobber, s. 531].

Hücum edən tərəfi mühasirəyə alma yanaşmasında müdafiə olunan tərəf həmlə edən tərəfə bütün istiqmətlərdə əks həmlə etməklə onu mühasirəyə alır. Heublein firması onun Smirnoff araqlarına Wolfsmidt ticarət markası hücum edərkən bu yanaşmadan çox bacarıqla istifadə etmişdir. Belə ki, Heublein firması öz ticarət markasının qiymətini əvvəlki səviyyədə saxlamış, lakin bazara iki yeni araq markası çıxarmış: bu markalardan birini Wolfsmidt arağının satıldığı qiymətə, digərini isə dana ucuz təklif etmişdir. Bu, ona araq bazarında öz liderlik mövqeyini uğurla müdafiə etməyə imkan vermişdir.

Mobil (çevik) müdafiə strategiyası. Bazar payının və satış həcminin qorunub saxlanmasının mobil çevik müdafiə metodu müəssisənin əsas bazarlarına təhlükə yarandığı halda tətbiq edilir. O, bununla əsas bazarlarını hücum edən tərəfin mümkün həmlələrindən qorumağa çalışır. Bu strategiya a) fəaliyyətin diversifikasiya və b) bazarın genişləndirilməsi formasında həyata keçirilir.

Mobil müdafiə strategiyasının diversifikasiya formasında müəssisə a) yeni bzarlara mıvcud məhsul çeşidinə daxil olan yeni məhsullar təlif etməklə, b) biznes portfelini və məhsul portfelini oxşar biznes və ya məhsul çeşidini genişləndirməklə və c) nə mövcud texnologiysı, nə də mövcud məhsul çeşidi ilə əlaqəli olmaya məhsulların istehsalı etməklə özünün əsas bazarlarını hücum edən tərəfin həmllərindən müdafiə olunmasını təşkil edir.

Mobil müdafiə strategiyasının bazarın genişləndirilməsi forması isə müəssisənin fəaliyyətinin sərhədlərinin genişləndirilməsini nəzərdə tutur. Məsələn, kinoteatrlara gələnlərin sayı azaldığı dövrdə Warner Brothers kinokompaniyası yeni biznes sahələrinə - televiziya, oyunlar və tematik istirahət parkları bazarına çıxmaqla fəaliyyət sahələrinin genişləndirilməsinə nail olmuş və əsas fəaliyyət növünün – kino filmlər istehsalı sahəsinin müdafiə olunmasını təmin etmişdir.

Strateji geri çəkilmə strategiyası. Bəzi hallarda müəyyən səbələrə görə müəssisə geri çəkilməyə məçbur olur və bunun sayəsində üstünlüklər əldə edir. Strateji geri çəkilmə strategiyasını tətbiq edən müəssisə özünün güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməli, zəif hesab etdiyi biznes növlərindən imtina etməli (məsələn, onu başqa müəssisəyə satmaqla), özünün resurslarını güclü hesab etdiyi biznes sahələrini inkişafın yönəltməlidir. Məsələn, Tube Invesments kompaniyası istehlakçılara xidmət göstərən bölməsini satmış və özünün resurslarını güclü olduğu biznes növündə - işgüzar istehlakçılara texniki məhsullar göndərilməsində cəmləşdirmişdir.

Strateji geri çəkilmə strategiyası müəssisələrə güçünü müstəsna bilik və bacarıqlarına əsaslan biznes fəaliyyət növlərində cəmləşdirməyə imkan verir. Fəaliyyətin diversifikasiyası resursların həddən çox biznes sahələrinə yönəldilməsinə və daha yaxşı fəaliyyət sahələrinin sərhədlərindən çımasına gətirib çıxardığı hallarda da bu strategiyadan istifadə edilməsi məqsədəuyğundur.

Bəzi müəssisələr fəaliyyətini bazar sığınacağına, yəni iri rəqiblərin diqqətini cəlb etməyən kiçik bazar seqmentinə və ya subseqmentinə yönəltməklə bazar sığınacağının doldurulması strateji məqsədi güdə bilər. Bazar sığınacağının doldurulması müəssisəyə bazarın əsas seqmentlərində fəaliyyət göstərən rəqiblərlə raqabət mübarizəsindən qaçmağa imkan verir. Lakin bazar sığınacağında fəaliyyət uğurlu olduğu, yüksək mənfəətlilik səviyyəsi təmin etdiyi və bu kimi digər hallarda o, daha güclü rəqiblər üçün cəlbedici ola və bu, bazar sığınacağında fəaliyyət göstərən müəssisənin fəaliyyətinə təhlükə törədə bilər. Məsələn, böyük olmaya “Minnetonka” kompaniyası 1991-ildə bazara əllərin yuyulması üçün duru (maye) sabun təklif etməklə özünün bazar sığınacağını tapmışdır. Bu bazar sığınacağö dərhal bu sahənin nəhənglərinin, o cümlədən “Procter & Gamble” kombaniyasının diqqətini cəlb etdi və o, bu bazara çıxdı. Bunun nəticəsində Minnetonka” kompaniyasının satışının həcmi kəskin surətdə aşağı, onun səhmlərinin kursi isə 12 dollardan 2 dollardan da aşağı düşdü [Assel, s. 168].

Bazar sığınacağının doldurulması a) büdcəsi böyük olmayan müəssisələr üçün və b) əsas seqmentlərdə güclü rəqiblər hakim mövqe tutduğu halda yeganə məqsəd ola bilər. Bu baxımdan bazar sığınacağının doldurulması məqsədi kifayət qədər maliyyə resursları böyük olmayan müəssisələrin bazarın əsas iştirakçıları ilə rəqabət mübarizəsi aparmağın ən yaxşı üsulu ola bilər. Lakin bu zaman mənfəətli əməliyyatların həyata keçirilməsinə imkan verən “bazar ciblərin” olması vacibdir. Cünki bu “bazar ciblər”ində rəqabət üstünlüyü qazanmaq mümkündür. Bazar sığınacağı üçün ən münbüt mühit əsas bazar iştirakçıları müəyyən səbəblərə görə lazımi səviyyədə xidmət etmədiyi kiçik istehlakçılar qrupunun mövcud olduğu, həmçinin həmin bazar iştirakçıları üçün cəlbedici olmayan kiçik seqmentlərin mövcud olduğu mühitdir.

Fəaliyyətini bazar sığınacağına yönəldən müəssisələr üçün ən əlverişli strategiya bazarların daha dar seqmentləşdirilməsi strategiyasıdır. Bu stratrgiyanın tətbiqi müəssisənin menecerlərinə mənfəət əldə edilməsi üçün böyük imkanlar yaradan, lakin lazımi səviyyədə xidmət edilməyən subseqmentləri, yəni bazar sığıncağını axtarıb tapmağa imkan verir. Bu tip seqmentlərin hədəf seqmenti kimi seçilməsi onun cəlbediciliyindən və müəssisənin onun tələbatlarını digərlərinə nisbətən daha dolğun ödəmək, xidmət etmək qabiliyyətindən asılıdır. Belə seqmentlərdə fəaliyyət göstərmək müəssisəyə bazarın əsas iştirakçıları ilə birbaşa rəqabətdən yayınmağa və üstünlük əldə etməyə imkan verir.

Bazar sığınacağında fəaliyyət göstərən müəssisələr üçün daha münasib strategiyalardan biri də dar ixtisaslaşma və bunun sayəsində məhsulların differensiallaşdırma strategiyasıdır. Dar ixtisaslaşma sayəsində məhsulların differensiallaşdırılması, yəni mövcud məhsullardan fərqli xüssusiyyətə malik olan məhsulların layihələşdirilməsinə və istehsalına imkan verir. Bunun sayəsində iri seqmentlərinin əsas istehlakçılarından məhsula fərqli tələbləri olan, lakin bu tələbləri ödənilməyən kiçik istehlakçı qruplarının tələbatlarını daha dolğun və tam ödəmək mümkün olur. Bundan başqa dar ixtisaslaşma müəssisənin məhdud resurslarını və elmi-tədqiqat və təcrübə konstruktor işlərini məhsulların differensiallaşdırılmasında cəmləşdirməyə imkan verir.

Bazar sığınacağında işləyən müəssisələr rəqabət mübarizəsində özünün müştəri bazasını genişləndirməklə artım (inkişaf) strategiyasından də istifadə edə bilər. Lakin bu strategiyanın tətbiqinə ehtiyatla yanaşmaq lazımdır. Cünki onun tətbiqi əksər hallarda əldə edilən fərqli üstünlükləri heçə endirir. Həqiqətən də, bazarın genişləndirilməsi strategiyasının tətbiqi bazar sığınacağının bəzi sakinlərinin məhsulunun eksklyuzivliyi sayəsində əldə etdikləri fərqli üstünnlüyün zəifləməsi riski ilə üzləöşməsinə səbəb ola bilər.