Həmidli Aqşin Ceyhun oğlu
Yüklə 0,7 Mb. Pdf görüntüsü
|
50
və fəaliyyət gövlərinin qarşılıqlı əlaqəsinə əsaslanır və həmin qarşılıqlı asılılığın təşkilatda planlaşdırma sisteminin, informasiya və digər tə`minat altsistemlərinin həmçinin, başqa sistem və proseslərin layihələndirilməsi zamanı nəzərə alınmasının zəruriliyini müəyyənləşdirir. R. Akoffun fikrincə, planlaşdırmanın təşkili zamanı problemin aşağıda sadalanan üç aspektinə diqqət yetirmək lazımdır: 1.
hissəsi harada cəmləşməlidir? 2.
Firmaların rəhbərləri planlaşdırmaya nə qədər vaxt sərf etməlidirlər? 3.
Planlaşdırmada iştirak etməyən müdirləri həmçinin tərtib edilən planların əhəmiyyətli dərəjədə toxunduğu şəxslərin planlaşdırmanın gedişi barədə necə məlumatlandırmaq olar? [18,s.158]. Birinci suala cavab verərkən qeyd etmək lazımdır ki, təşkilatın strukturu fəaliyyətin koordinasiyası və inteqrasiyası ilə fərqləndirilməsi üsuludur [19,s.132]. Adi strukturlar, bir qayda olaraq, şaxəli diaqramlar kimi yaxşı məlum olan sxematik formada təsvir edilir, həmin diaqramlar isə düzbucaqlılardan və onları birləşdirən xətlərdən ibarətdir: onlar kimin nə üçün cavabdeh olduğunu və kimlərə münasibətdə bu və ya digər səlahiyyətlərə malik olduğunu göstərir. Təşkiletmə məsələsi ilə bağlı fikirləri irəli sürən hər hansı araşdırmada təşkilati strukturun tiplərinin ən`ənəvi toplusu-yəni xətti, funksional, qərargah, divizional, matris layihələri verilməlidir. İndiki dövrdə daima dəyişən əhatədə yalnız bir struktur tipinə malik olan və öz strukturunu daim qoruyub saxlayan firma yoxdur. Fəaliyyət növlərinin düzgün qruplaşdırılması və məsuliyyətin dəqiq bölüşdürülməsi üzərində qurulmuş «yaxşı» təşkilati struktur məhsuldar fəaliyyət üçün şərait yaradır. Strateji planlaşdırmanı həyata keçirən təşkilat elə bir struktura malik olmalıdır ki, həmin struktur özündən əvvəlkinin əhatə etdiyi adamları əhatə etsin, lakin onları planlı prosesin müvafiq tələblərinə uyğun gələn başqa rollarda nəzərdə tutsun. Bu halda müəsssisələr təşkilatın mövcud fəaliyyəti üzərində nəzarət etməyə yox, onun gələcək fəaliyyətinin layihələşdirilməsi və inkişafına, strateji planın
51
formalaşdırılmasına, yəni öz gələcəyi haqqında təsəvvürlərin formalaşdırılmasına istiqamətləndirilməlidir. Şirkət rəhbərinin strateji planlaşdırma və qismən də taktiki planlaşdırma mərhələlərində iştirakı zəruridir və burada heç yerdə olmadığı səviyyədə «perspektiv-gələcək» dixotmiyası meydana çıxır. Rəhbər işçi gündəlik işlərdə problemin yaratdığı təhlükə həmin rəhbərin perspektivlərin planlaşdırılması zamanı nəzərə alınmayan rəyindən daha əyani şəkildədir, halbuki həmin rəyin nəzərə alınması sonralar özünü daha təsirli şəkildə büruzə verir. Şirkətlərin rəhbərləri dərk etməlidir ki, planlaşdırma onların funksialarına daxildir və strateji planlaşdırma ilə ilk növbədə onlar məşğul olmalıdırlar. Dəyişiklikləri dəstəkləyən müəssisələr ifrata varmamalı, belə bir fikri qəbul etməlidirlər ki, perspektiv ideyaları təkcə ali rəhbərliyin və ya plan işi ilə məşğul olan peşəkar mütəxəssislərin müstəsna hüququna aid deyildir. Yeniliklərə doğru istiqamətlənən təşkilati ideyaların firmada yayılması prinsipini əldə rəhbər tutmalıdır. R. Akoff iddia edir ki, «bu aparatı fərqlənlirmək və kompleks planlaşdırma şöbəsi yaratmaq lazım deyil». Məşvərət xarakteri daşıyan digər təşkilati formalar da təklif olunur. Bu cür təşkilati forma strateji xarakterdə olan xüsusi problemlərin həlli zamanı meydana çıxa bilər. Cari planlaşdırma qərarlarının qəbulu daha reqlamentləşdirilmiş qaydada olduğundan, burada həmin təşkilati formanı tətbiq etmək olmaz. Qeyd edək ki, səmərəli planlaşdırma üçün lazımi iş vərdişlərinə malik olan əməkdaşları, müxtəlif sahələrdən, yəni əməliyyatların araşdırılması, informasiya sistemləri nəzəriyyəsi, iqtisadiyyat, statistika, davranış haqqında elm və idarəetmə ilə bağlı olan digər elm sahələrindən cəlb etmək lazımdır. Şirkətin inzibati aparatından olan mütəxəssislərin lazımi işlərə cəlb edilməsi və onlar arasından xüsusi operativ qrupun yaradılması daha məqsədəuyğundur. Bunun bir neçə üstünlüyü var. Belə şəxslər planlaşdırmaya dair daha əvvəlki işlərdəki kimi şəxsi mənafe baxımdan yanaşmayacaqlar. Beləliklə, onların planlaşdırmaya yanaşmaları planlaşdırıcı vəzifəsini daşımaq həvalə edilən şəxslərdəki yanaşmadan daha yeni olacaq. İkincisi, həmin adamdar sayəsində planlaşdırmaya maraq onların əvvəllər
52
çalışdıqları şöbələrə də şamil olunacaq ki, bu da həmin şöbələrdə planlaşdırmaya yardım üçün nəzərdə tutulan işlərin genişlənməsinə və sürətlənməsinə səbəb olacaqdır. Müəssisədə perspektiv planlaşdırma ilə xüsusi məşğul olan vahid şöbə mövcud olduğu halda, həmin şöbə, R.Akoffun fikrincə, inzibati aparata başçılıq edən rəhbər işçiyə tabe olmalıdır. Əməliyyatların araşdırılması qrupu informasiya sistemləri və bu qəbildən olan qruplar da həmin adama tabe edilməlidir. Bu cür təşkil olunmuş planlaşdırma zamanı işçiləri, ən azı, eyni sahədən olan mütəxəssislərin işlədikləri qruplar üzrə yenidən paylaşdırmaq mümkündür. Mütəxəssislərin mə lumatlandırılmaları məqsədi ilə planlaşdırma aparatının, araşdırma və sistem qruplarının bütün əməkdaşları üçün təlimatlandırıcı müşavirələr keçirilir. Daha sonralar belə bir nəticə əldə edilir ki, operativ rəhbərlik üçün yararlı olan təşkilati strukturlar prespektiv planlaşdırmada bir o qədər də səmərəli deyil 26, s.311 . Strateji nəzarət sisteminin səmərəli olması üçün o, bir sıra bütöv tələblərə cavab verməlidir. İnformasiya nəzarəti sistemindən daxil olan daha əhəmiyyətli tələblər aşağıdakılardan ibarətdir: -strategiyanın təshihi üzrə zəruri qərarlar qəbul etməkdən ötrü informasiya vaxtı vaxtında daxil olmalıdır; - informasiyalar nəzarət olunan proseslərin vəziyyətini adekvat olaraq əks etdirən düzgün məlumatlardan ibarət olmalıdır; - informasiyalarda onun alınmasının dəqiq vaxtı və onun aid olunduğu dəqiq vaxt göstərilməlidir. Elə görünə bilər ki, bu tələblərin istənilən nəzarət sisteminə ən adi tələblər sayılmasında elə bir əhəmiyyətli şey yoxdur. Strateji nəzarət sistemi özündə aşağıdakı dörd əsas ünsürü birləşdirir. Birincisi, bu, strategiyanın reallaşdırılmasının qiymətləndirilməsi aparılacaq göstəricilərin müəyyən edilməsidir. Adətən bu göstəricilər təşkilatın reallaşdırdığı strategiya ilə birbaşa əlaqədardır. Hesab olunur ki, təşkilatın vəziyyətinin təsbit Yüklə 0,7 Mb. Dostları ilə paylaş:
|