47
2.3. Strateji planın reallaşdırılmasına nəzarətin təşkili
Planın tərtibi mərhələsi də planlaşdırmada əsas sayılır. Əgər plan qəbul
olunubsa, bunun ardınca həmin planın icrası və ona nəzarət gəlir. Nəzarətin
planlaşdırma prosesinə məxsus olması ilə bağlı müxtəlif fikirlər mövcuddur.
Məsələn, J. Foster və Ç. Hornqen qeyd edirlər ki, nəzarət planlaşdırmanın yekun
mərhələsidir [33, s.95]. Lakin hamı belə bir fikirdədir ki, nəzarətin nəticələri
planlaşdırmanın sonrakı, davamedici siklində və operativ planlaşdırma zamanı əldə
rəhbər tutulur, çünki nəzarətin nəticələrinin təhlili planlar tərtib olunarkən lazımi
məqsədlərin tapılmasının və müxtəlif variantların qiymətləndirilməsinin tərkib
hissəsinə çevrilir.
Aparılmış tədqiqatların məntiqi nəticəsi kimi planlaşdırmaya aid şirkətin
fəaliyyəti başlanğıj vəziyyəti və maliyyə imkanları müəyyənləşdirilir. Qeyd etmək
lazımdır ki, xüsusi ədəbiyyatda strateji planlaşdırmanın maliyyə aspektlərinə uzun
müddət etinasız yanaşılırdı və bu məsələyə dair müvafiq tövsiyyələr yalnız son
zamanlar meydana çıxmışdır. Bu halda biz baş verən əməliyyatın ikili vəziyyətilə
qarşılaşırıq: maliyyə imkanlarının müəyyənləşdirilməsi strategiyanın formalaşdı-
rılmasından əvvəl, yaxud sonra olmalıdır.
Bu addımı atdıqdan sonra biz rəqiblərlə mübarizədə şirkətin üstünlüklərini
təmin edəcək müvəffəqiyyət amillərini müəyyənləşdirməliyik. Belə halda şirkətin
bazardakı uğurunun strateji baxımdan mühüm amillərinin idarə olunması üsulu ən
əlverişli üsuldur.
Ümummüəssisə strategiyasının işlənib hazırlanmasını üç üsuldan biri
vasitəsilə həyata keçirmək mümkündür: tipoloji strategiyaların seçilməsi, yeni
fəaliyyət üsulunun modelləşdirilməsi, yaxud intuitiv şəkildə qurulması.
Ümummüəssisə strategiyası özündə həm də müvəffəqiyyət amillərinin
reallaşdırılmasında yardımçı ola biləcək lahiyə və proqramları da etibar etməlidir.
Yalnız satışın hərtərəfli, son dərəcədə əhatəli şəkildə planlaşdırılması zamanı
zəmanət vermək olar ki, strateji planlaşdırma firmanın vəziyyətinin yaxşılaşmasına
gətirib çıxaracaqdır.
48
Əməliyyatların araşdırılması və riyazi modelləşdirmə zamanı istifadə
edilən forma və modellər və qərarların qəbul edilmə üsulları strateji qərarların
qəbulu üçün bir o qədər də yararlı deyil. Əgər formalaşdırma modelləşdirmənin
nəticəsi kimi deyilənlərdəndirsə onda bu cür dəqiqlik başlanğıc məlumatlarında da
mövcud olmalıdır. Lakin strateji məlumatlarda bu yoxdur.Strateji planlaşdırmada
verilmiş alternativlər məcmusunu keyfiyyət baxımından müəyyənləşdirmək
lazımdır. Parametrlərin kəmiyyətcə dəyərləşdirilməsində mütəxissislərin vəzifəsi
taktiki planlaşdırmaya keçid mərhələsi hesab olunur.Strateji planlaşdırmada tətbiq
edilən strategiyaların ayrı-ayrı parametrlərini, yəni bazarın payı, məhsulun
nomenklatura tərkibi, kapital qoyuluşlarının həcmi və digər parametrləri
optimallaşdırmaq imkanı verir.
Strateji problemlərin keyfiyyət aspektləri məntiqi-linqvistik modellərə
tabedir. Problemlər həm keyfiyyət, həm də kəmiyyət aspektlərinə malik
olduğundan, onların həlli üçün ənənəvi və məntiqi-linqvistik formaları tətbiq
etmək məqsədəuyğundur [23, s.66]. Lakin nəzərə almaq lazımdır ki, belə
modellərdə EHM-dən istifadə etmək çox çətindir, əksər hallarda isə mümkün
deyildir. Bununla da strateji planlaşdırmanın işlənib hazırlanmasının birinci
mərhələsini başa çatmış saymaq olar.
Ümumfirma strategiyası funksional strategiyalarla dəstəklənməlidir:
marketinq, araşdırmalar və tədqiqatlar, məhsulun istehsal potensialının inkişaf
etdirilməsi bura daxildir. Funksional strategiyaların işlənib hazırlanması
texnologiyası məntiqi, hesablama-analitik, formallaşdırılmış və qismən də intuitiv
proseduraarı əhatə edir.
Təsərrüfat sahəsi səviyəsində əmtəə bazarları əmtəə bazarları üçün
marketinq strategiyası xüsusilə mühüm əhəmiyyətə malikdir. Təsərrüfat sahəsi
özündə bir və yaxud bir neçə əmtəə bazarını birləşdirir.
Bütün firma miqyasında funksional strategiya yalnız həmin firmanın
fəaliyyətinin ayrı-ayrı sahələri üçün deyil, bütövlükdə onun üçün sərfəli olan
funksiyalardan ötrü daha məqsədəuyğun sayılır. Bu cür funksiyalar, əsasən,
firmanın mərkəzi rəhbərliyi tərəfindən həyata keçirilir. Məsələn, kapital
49
qoyuluşlarının idarə olunması, ictimaiyyətlə əlaqələr, kompaniyanın nüfuzunun
dəstəklənməsi, elmi araşdırmalar və tədqiqatlar onlara aid edilir.
Funksional strategiyaların işlənib hazırlanması məsələsindən sonra biz
maliyyə perspektivinin qiymətləndirilməsi məsələsinə qayıtmalıyıq. Maliyyə
perespektivinin qiymətləndirilməsinin nəticələri əsasında strateji planlaşdırmada
nəzərdə tutulan məqsədlər dəyişdirilə bilər. Şəraitdən asılı olaraq, firmalar hətta
strateji planların əsasını, təməlini təşkil edən təsərrüfat fəaliyyəti sahələrinin
strukturunu yenidən nəzərdən keçirmək məcburiyyətində qalırlar.
Bu, fəaliyyətdə olan firmalar qarşıdakı dövrdə kifayət qədər gəlir gətirmək
qabiliyyətində olsalar da, daha uzaq perspektivə bir o qədər də böyük potensiala
malik olmadıqları hallarda zəruri hesab olunur. Belə hallarda istehsal fəaliyyətinin
diversifikasiyasına əl atılır və işgüzar fəallığın yeni sahəsi yaradılır. Aşağıda
strateji inkişafın işlənib hazırlanmasının prinsipial sxemi göstərilir:
Əslində təklif olunan sxem ənənəvi planlaşdırma prosesinin bütün zəruri
elementlərini özündə birləşdirir, eyni zamanda, planlaşdırma ilə məşğul olmayan
firmalar üçün də planlaşdırma prosedurunun sadələşdirilməsinə imkan verir. Bu
sxemi planlaşdırma sisteminin qurulmasının ilkin mərhələsində və onun tətbiqi
mərhələsində əldə rəhbər tutmaq olar. Strateji planlaşdırma normaya çevrildikdən
sonra onun mərhələlər üzrə prosesi mürəkkəbləşdirilsə də, onun əsası olduğu kimi
qalmalıdır.
Strateji planlaşdırma həm mövcud istehsalları qiymətləndirməyi, həm də
firmanın gələcəkdə hansı istehsalları yaratmasına öz qüvvələrini hansı sahələrə
yönəltməsinin arzu olunduğuna diqqət yetirməli, eyni zamanda bu istehsalların
vəziyyətlərini idarə edir [27,s.431].
Strateji planlaşdırma texnologiyalarının icmalını başa çatdırarkən qeyd
etmək lazımdır ki, planlaşdırmanın digər növlərindən fərqli olaraq strateji
planlaşdırmada intuitiv və evristik üsullar üstünlük təşkil edirlər.
Planlaşdırma sisteminin təşkili və həmin sistemə rəhbərlik olmadan
səmərəli, sistemli və hərtərəfli planlaşdırmanın həyata keçirilməsi də mümkün
deyil. Planlaşdırmaya müasir yanaşma planlaşdırma ilə digər təşkilati funksiyaların
Dostları ilə paylaş: |