Həmidli Aqşin Ceyhun oğlu
Yüklə 0,7 Mb. Pdf görüntüsü
|
32
strateji sayılması üçün onun 10-15 illik olması, yaxud 5 ildən artıq müddəti əhatə etməsi heç də vacib deyil.
İnvestorların Azərbaycan müəssisələri ilə əməkdaşlığından imtinanın daha geniş yayılmış səbəbi menecmentin investorlarla peşəkar qarşılıqlı təsirə hazır olmaması sayılır. İnvestorla müəssisə rəhbərinin dialoqu bir dildə, hər ikisinin bir- birini başa düşdüyü dildə baş verməlidir. Müəssisə rəhbərləri bəzən hətta investorlara biznesin konsepsiyasını, onun məqsədlərini və inkişaf strategiyasını şərh edə bilirlər. İndiyə qədər yalnız bir qisim Azərbaycan müəssisələri beynəlxalq mənbələrə cavab verən keyfiyyətli biznes-plan təqdim edə bilirlər. Öz biznesinin dəyərini gələcəkdə gözlənilən gəlirləri nəzərə almaqla dəqiqliklə əsaslandırmaq vəziyyətində olan müəssisə rəhbərlərinə az-az rast gəlinir. Müvafiq olaraq, bəzi rəhbərlər öz maliyyə təklifini investora dəqiq və peşəkarcasına şərh edirlər.
Şübhəsiz ki, səhmlərin yerləşdirilməsi vasitəsilə kapitalın cəlb olunması əhəmiyyətli dərəcədə güc, vaxt və pul məsrəfləri tələb edir. Yalnız bütün maliyyə sənədlərini beynəlxalq tələblərə uyğun işləyib hazırlamaq deyil, həm də maliyyə və hüquqi auditin aparılmasını təmin etmək lazımdır. Odur ki, müəssisənin investisiya cəlbetməyə hazırlanması vəzifəsi daha vacib və prioritet vəzifələrdən sayılır. Müəssisənin peşəkarcasına hazılanması tələb olunan kapitalın cəlb edilməsi üçün xeyli böyük imkanlara malikdir. Menecmentin büdcədənkənar mənbələrdən kapital cəlb etmək qabiliyyəti müəssisənin rəqabət qabiliyyətli üstünlüklərini təmin edən daha vacib amillərdən biri sayılır. Başqa sözlə, maliyyələşdirmə problemi də müəssisənin idarə edilməsinin keyfiyyət problemi sayılır. Müəssisədə uzunmüddətli planlaşdırma sistemində təxmin edilir ki, gələcək inkişaf tarixən formalaşmış təmayüllərin ekstropolyasiyası yolu ilə qabaqcadan müəyyənləşdirilə bilər. Adətən, firmanın rəhbərliyi gələcəkdə firmanın fəaliyyət göstəricilərinin keçmişlə müqayisədə yaxşılaşacağından çıxış edir və buna əsaslanaraq tabeliklərində olanlarla daha yüksək göstəricilər haqqında saziş imzalayır. Belə bir iş təcrübəsinin səciyyəvi nəticəsi qarşıya qoyulan məqsədlərin real nəticələrə uyğun gəlməməsi olacaqdır. 33
Beləliklə, strateji planlaşdırma-firmanın fəaliyyətindəki perspektivlərə yönəldilmiş təşkilati tədbirlər sistemidir. Bəs strateji planın strukturu və məzmunu necə olmalıdır? Kuns və O.Donnelin qeyd etdikləri kimi zaman baxımından müvafiq şəkildə hesablanmış, daxili əlaqələndirilmiş istehsal və yardımçı müvafiq proqramlar yaratmaq məqsədi güdən planlar nə qədər strukturlaşdırılarsa, onlar firmaların məqsədlərinin əldə edilməsinə bir o qədər səmərəli və müsbət şəkildə yardımçı olarlar (28). Planlaşdırmanın əsas prinsiplərindən biri isə zaman baxımından əlaqələndirmənin həm üfüqi, həm də şaquli xarakterdə olmasıdır. Şirkət üçün hansı konkret planların zəruri olması məsələsi onun özünəməxsusluğunun nəzərə alınması ilə həll edilməlidir. Belə planlar şirkətdə qəbul edilmiş qaydalarla tərtib olunmalıdır. Həmin şirkət üçün səciyyəvi olan qərarların qəbul edilməsində çıxış nöqtəsi ola biləcək bazis plan variantlarının işlənib hazırlanması da çox mühümdür. Bu, şirkətin problemlərinin həlli ilə əlaqədar qarşıya çıxan vəzifələri əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa imkan verir. Digər tərəfdən, strateji planların strukturu firmanın istehsal xüsusiyyətlərindən və yönümündən asılıdır. Bir təsərrüfat sahəsi olan şirkətlərdə bir neçə təsərrüfat fəaliyyəti sahəsi olan şirkətlərin müxtəlif strateji planlara ehtiyacları var. Əgər şirkət fəaliyyətini bir neçə istehsal sahəsində həyata keçirirsə strateji planlar həm bütün şirkət səviyyəsində, həm də hər bir təsərrüfat fəaliyyəti sahəsi üçün ayrılıqda tərtib edilir. Əgər, firma daha mürəkkəb təşkilati struktura, daha geniş üfüqi əlaqələrə malikdirsə, buna müvafiq olaraq strateji planlar da daha geniş və əhatəli olacaqdır. Belə hazırlanmış planlar isə daha mürəkkəb razılaşdırma mexanizmi tələb edir. Bir qayda olaraq, orta və kiçik müəssisələr bir təsərrüfat sahəsinə malik olur və bu səbəbdən də onların daha az sayda ümumi planlara, ən mühüm funksional strategiyalar üçün isə yalnız bir plana ehtiyacları olur. Eyni zamanda, informasiya strukturu inkişaf etmədiyindən, statistik məlumatlar bəzən dürüst olmur. Buna görə də müəssisə informasiya qıtlığı şəraitində işləmək məcburiyyətində qalır. Strategiyanı daha operativ şəkildə və ən az məsrəflərlə işlənib hazırlanması üçün strateji planlaşdırmanın daha iri
34
mərhələlərindən istifadə olunması vacibdir. Strateji planın daha yığcam tərkibinə aşağıdakılar uyğun gəlir: -şirkətin məqsədlər sistemi (buraya şirkətin xarici və daxili mühitinin təhlilinə əsaslanan şirkətin inkişaf konsepsiyasına uyğun vəzifələri aiddir); - rəqabət aparmaq strategiyaları toplusu; - funksional strategiyalar sistemi; - firmanın inkişafının strateji səmərəliliyinin nəzarət göstəriciləri. Taktiki planlaşdırma məqsədlər, strategiyalar və ehtiyatlar əsasında şirkətin inkişafına dair onlara aid olan müvafiq tədbirləri müəyyənləşdirir. Taktiki planlaşdırmanın vəzifəsi strateji məqsədlərə nail olmaq üçün alternativ variantların müəyyənləşdirilməsini, onların iqtisadi baxımdan dəyərləndirilməsini, ən səmərəli variantın seçilməsi meyarının işlənib hazırlanmasını və müəssisənin strateji planının reallaşmasını təmin etməkdən ibarətdir. R. Akoff strateji planlaşdırma və taktik planlaşdırma arasında meydana çıxan anlaşılmazlıqların səbəblərini açıb göstərmişdir [18,s.34]. Onun fikrincə, birincisi, plan nə qədər uzaq nəticələrə malikdirsə və ondan imtina etmək nə qədər çətindirsə, bir o qədər də stratejidir. Strateji planlaşdırmanın nəticələri uzun müddət ərzində öz tə`sirini göstərən və həmin nəticələrin ləğv edilməsi, yaxud düzəldilməsi çətin olan qərarlarla bağlıdır. İkincisi, planın müəssisənin fəaliyyətinə təsiri nə qədər genişdirsə, həmin plan bir o qədər stratejidir. Başqa sözlə, strateji planlaşdırma əhatə genişliyi, taktiki planlaşdırma isə müəyyən qədər daha məhdud əhatəyə malik olması ilə səciyyələnir. «Geniş» və «məhdud» anlayışları da nisbi anlayışlardır ki, bununla əlaqədar «strateji» və «taktiki» anlayışların da nisbiliyi artır. Şö`bə üçün strateji olan plan şirkət üçün taktiki plan ola bilər. Bütün digər şərtlərin eyni olduğu halda firma üçün ümumi planlaşdırma onun daha aşağı olan istənilən səviyyəsi üçün olan planlaşdırılmasından daha stratejidir [18, s.86]. Üçüncüsü, istənilən halda taktiki planlaşdırma nəzərdə tutulan məqsədlərin yerinə yetirilməsi üçün vasitələrin seçilməsilə məşğul olur. Məqsədlər isə, adətən, nəzərdən keçirilən firmanın daha yüksək səviyyəsində müəyyənləşdirilir. Strateji
Yüklə 0,7 Mb. Dostları ilə paylaş:
|