O’zbekiston respublikasi axborot komunikatsiya texnologiyalarini rivojlantirish vazirligi muhammad al-xorazmiy nomidagi toshkent axborot texnologiyalari universiteti

O’ZBEKISTON RESPUBLIKASI AXBOROT KOMUNIKATSIYA TEXNOLOGIYALARINI RIVOJLANTIRISH VAZIRLIGI MUHAMMAD AL-XORAZMIY NOMIDAGI TOSHKENT AXBOROT TEXNOLOGIYALARI UNIVERSITETI

Menejment kafedrasi
Iqtisod fakulteti
Boshqaruv qobilyatini shakllantirish fanidan
Mustaqil ish

Mavzu: Boshqaruv qobilyatini shakllantirishda xorijiy tajriba.
Yaponiya va Amerika misolida.


Bajardi:110-18-guruh talabasi
Usanov Oqiljon

Toshkent-2021

Boshqaruv qobilyatini shakllantirishda xorijiy tajriba.
Yaponiya va Amerika misolida.
Reja;

1. 
   Korxonada xodimlarni boshqarishning xorijiy tajribasi.
   

2. Xodimlarni boshqarish xizmatlarini rivojlantirish bo'yicha xorijiy tajriba.

3. Tashabbus, ratsionalizatorlik takliflari.

4. Xulosa.

1. 
   Korxonada xodimlarni boshqarishning xorijiy tajribasi.
   

Agar biz xorijiy davlatlarning korxona xodimlarini boshqarish tajribasini hisobga olsak, u holda xodimlarni boshqarishning yapon uslubi odamga bo'lgan hurmatning namoyon bo'lishi bilan ajralib turadi, u umr bo'yi ishga qabul qilish tizimi, lavozimning unchalik farqlanmasligi tufayli shakllanadi. shuningdek kadrlarni boshqarishga tizimli ravishda o'qitish va jalb qilish. Butun umrlik yollash xodimlarni "hammasi bitta qayiqda" ekanini his qilishda muhim ahamiyatga ega. Shu bilan birga, xodimlarning yuqori qavatga ko'chib o'tishlari va ish haqini oshirishlari uchun ko'plab imkoniyatlar mavjud. Ammo ishchilarning farqlanishi ahamiyatsiz, shuning uchun ular vijdonli mehnatni foydali deb bilishadi. Boshqa tomondan, menejmentda ishtirok etish va uni o'rganishga bo'lgan e'tibor, o'z ishining rolini tushunishni yaxshilaydi. Bu omillar yuqori mahsuldorlikka, yangiliklarga javob berishga va oxir -oqibat jahon bozorlarida yuqori raqobatbardoshlikka olib keladi. Kollektivizmga asoslangan Yaponiya menejmenti shaxsga ma'naviy va psixologik ta'sir ko'rsatuvchi vositalardan foydalangan va ishlatishda ham davom etmoqda. Menejment bo'yicha mutaxassis Xideki Yoshixara yaponcha menejmentni tavsiflovchi bir qancha xususiyatlarni ajratib ko'rsatdi.

1. 
   Ish bilan ta'minlash va ishonchli muhit yaratish kafolati. Bu barqaror ishchi kuchi va kadrlar almashinuvining kamayishiga olib keladi. Yaponiyada bandlik kafolati butun umrlik bandlik tizimi bilan ta'minlanadi - bu hodisa o'ziga xos va Evropa tafakkuri uchun umuman tushunarsizdir.
   
2. 
   Korporativ qadriyatlarning oshkoraligi va ochiqligi. Agar barcha ishchilar firma siyosati va faoliyati to'g'risida ma'lumotga ega bo'lsalar, muloqot va ish unumdorligini oshiradigan ishtirokchilik va umumiy javobgarlik muhiti rivojlanadi.
   
3. 
   Ma'lumot yig'ish va ularni ishlab chiqarishning iqtisodiy samaradorligini va mahsulot sifatining sifat ko'rsatkichlarini yaxshilash uchun ularni tizimli ishlatish. Bu ta'kidlangan.
   
4. 
   Sifatga yo'naltirilgan boshqaruv. Menejer sifatni nazorat qilishga maksimal kuch sarflashi kerak.
   
5. 
   Ishlab chiqarishda boshqaruvning doimiy mavjudligi.
   
6. 
   Tozalik va tartibni saqlash.
   

Yaponiya menejmentini odamlarning munosabatlarini yaxshilashga intilish sifatida tavsiflash mumkin, ular quyidagilarni o'z ichiga oladi: izchillik, xodimlarning ma'naviyati, bandlikning barqarorligi va ishchilar va menejerlar o'rtasidagi munosabatlarni uyg'unlashtirish.
Yaponlar asosan amerikaliklardan zamonaviy boshqaruv usullarini qabul qilishgan, lekin ular ijodiy tarzda ularni yangi sharoitga va yapon mentalitetiga moslashgan. Yaponiya menejmenti uni boshqa mamlakatlar boshqaruv tizimlaridan ajratib turadigan bir qancha tushunchalarni o'z ichiga oladi. Ulardan eng muhimi:
Butun umr bandlik tizimi va kollektiv qarorlar qabul qilish jarayoni;
Yu ya’ni o'z-o'zini rivojlantirishga olib keladigan umr bo'yi ta'lim tushunchasi;
Siz yangi g'oyalarni qabul qilasiz, bu juda muxim.
Umuman olganda, Yaponiya boshqaruv tizimini import qilingan g'oyalar va madaniy an'analarning sintezi sifatida ko'rish mumkin. "Ish beruvchilar faqat inson mehnatidan foydalanmaydilar, hammasidan foydalanadilar" - bu ish beruvchi va xodimlar o'rtasidagi munosabatni tushuntirib beradigan qisqa formuladir.
Intizomni saqlash va ish sifatini yaxshilash uchun Yaponiya rahbariyati jazoga (tanbeh, jarima, ishdan bo'shatish) emas, balki ko'proq mukofotlarga (sertifikatlar, sovg'alar, pul, qo'shimcha ta'til) tayanadi. Yaponiya menejerlari jazoga murojaat qilishni juda xohlamaydilar. Xodimni ishdan bo'shatishga o'g'irlik, pora olish, sabotaj, shafqatsizlik, yuqori mansabdor shaxslarning ko'rsatmalariga atayin bo'ysunmaslik holatlarida yo'l qo'yiladi. Shunday qilib, kadrlar boshqaruvi umr bo'yi ishga yollanishini kafolatlash zarurati tufayli strategik omilga aylanadi.
Yaponiyalik menejer o'zini yollangan korporatsiya bilan juda yaqindan tanishtiradi. Ko'p xodimlar kamdan -kam hollarda dam olish kunlarini oladi va ko'pincha to'lanadigan ta'tildan to'liq foydalanmaydi, chunki ular kompaniyaga kerak bo'lganda ishlashni o'z burchlari deb bilishadi. Mahalliy korporatsiyalar o'z xodimlarining ish xavfsizligini ta'minlaydi va xodimni boshqa firma uchun ketishining oldini olish uchun ish haqiga asoslangan tizimdan foydalanadi. Boshqa kompaniyaga ko'chib o'tgan xodim ish stajini yo'qotadi va hamma narsani qaytadan boshlaydi. Butun umrlik bandlik tizimi ishchining ish bilan ta'minlanishining kafolati va uning lavozimga ko'tarilishining kafolatiga asoslanadi. Xodimlar shaxsiy fazilatlari va biografik ma'lumotlari asosida ishga qabul qilinadi. Sadoqat qobiliyatdan ko'ra ko'proq qadrlanadi. Yuqori darajadagi menejmentga da'vogarlarni tanlashda odamlarni boshqarish qobiliyatiga katta ahamiyat beriladi.
19 -asr oxiridan boshlab AQSh Buyuk Britaniyaning tashkiliy va tadbirkorlik tajribasini nusxalashga asoslangan. Hozirgi vaqtda u nazariy tadqiqotlar va ilg'or tajribalarning organik birikmasi sifatida shakllandi. Raqobatbardosh muhit va yangi usullarga nisbatan sezuvchanlikning oshishi amerikaliklar tomonidan xodimlarni tashkil qilishda samarali strategiyani yaratishga yordam berdi.
Amerikada buni yaxshi xabar sifatida qabul qilishadi kichik kompaniya o'z bo'ysunuvchilari bilan bevosita muloqot qilishni va ko'p masalalarda ularning fikrini bilishni afzal ko'radi. Agar kompaniyaning vazifasi aniq shakllangan bo'lsa, u xodimlarni rag'batlantirishi va bajarilgan ishning muhimligiga ishonchini oshirishi mumkin. Amerika kompaniyalarida har bir xodim o'ziga xos, deb hisoblashadi va ularning har biri uchun individual boshqaruv usuli qo'llanilishi kerak. Xo'jayin kundalik ishlarida ularga yordam beradimi, ularga martaba uchun imkoniyat yaratadimi, bo'ysunuvchilar uchun muhim. Masalan, agar bo'ysunuvchilardan biri bo'limni boshqarishga qiziqsa, unga maqsadga erishish uchun nima va qanday qilish kerakligini tushuntirish kerak. Menejer har kimga lavozimga ko'tarilish imkoniyatini taqdim etishi va shaxsiy yoqtirgan va yoqtirmagan narsalarga qarab emas, balki hamma uchun tushunarli va tushunarli bo'lgan mezonlarga asoslanib tanlov qilishini ko'rsatishi kerak. Ularni quyidagicha tasniflash mumkin:

• 
  shaxsiy javobgarlik;
  
• 
  qaror rahbar tomonidan qabul qilinadi;
  
• 
  ish munosabatlar hech qachon shaxsiy munosabatlar bilan birlashtirilmaydi;
  
• 
  korxonadagi alohida bo'limlar rahbarlarining nisbiy muxtoriyati;
  
• 
  xodimlar o'rtasida o'z kompaniyasiga sodiqlik tuyg'usining yo'qligi;
  
• 
  rahbar harakatlarining to'g'riligi (masalalarning mohiyatiga o'tish, ularni pragmatik tasniflash va to'g'ridan -to'g'ri hal qilish).
  

Qo'shma Shtatlarda individualizm ruhi juda rivojlangan bo'lib, unda har kim o'ziga g'amxo'rlik qiladi. Amerika boshqaruvining ma'naviy asosi - protestant mazhabining xristian dini. Amerikaning General Electric korporatsiyasi direktori Jek Uels o'z boshqaruvining 6 tamoyilini juda yaxshi shakllantirgan:

• 
  haqiqatni avvalgidek yoki ko'rishni xohlamagan holda, qanday bo'lsa, shunday qabul qilish;
  
• 
  boshqarish uchun emas, balki yo'naltirish;
  
• 
  Hamma bilan samimiy bo'lish;
  
• 
  majburiy holga kelguniga qadar o'zgartirishlar kiritadi;
  
• 
  raqobat ustunligi bo'lmagan taqdirda raqobatga kirmaydi;
  
• 
  O'zingizning ulushingizni nazorat qiling, aks holda siz uchun boshqa birov qiladi.
  

Rossiyada menejmentning aniq shakllangan milliy modeli yoki kontseptsiyasi yo'q. Rossiya boshqaruvi o'zining Evropa va Osiyo uslubidagi simbiozini ifodalaydi. Menejerning o'z modeli yo'qligining sabablari quyidagilar:

1. 
   mamlakatda bozor munosabatlarining qisqa davri;
   
2. 
   Rossiya rahbarlarining ko'pchiligi orasida xalqaro talablar va bozor sharoitlariga mos keladigan bilimlarning etishmasligi;
   
3. 
   "O'tish" uchun moslamalarning ishlashi;
   
4. 
   eng maqbul faoliyat sohalarini minimallashtirish;
   
5. 
   mamlakatning ko'p millatli bo'lishi, uning hududining kattaligi va uchinchi darajali hokimiyat tashkilotlari qonunchiligidagi farqlar tashkilotlarning ishini osonlashtiradi.
   

Zamonaviy sharoitda, hatto tajribali menejer ham, har doim ham, maxsus vositalar va usullardan foydalanmasdan, xodimlarni boshqarish sohasidagi echimlarning afzalliklari va kamchiliklarini ob'ektiv taqqoslay olmaydi va eng yaxshisini tanlay olmaydi. Korxonada kadrlar boshqaruvi samaradorligini oshirish uchun xodimlarni boshqarishning xorijiy uslublari va usullarini o'rganish zarur. Ma'lumki, yaxshi tashkil etilgan kompaniya boshqaruvi uning muvaffaqiyati garovidir. Har xil boshqaruv maktablari mavjud: Amerika, Evropa, Yaponiya. Ularning har biri mamlakatning milliy an'analari bilan bog'liq o'ziga xos xususiyatlarga ega. Masalan, Yaponiya boshqaruvini chet elga eksport qilishga urinishda ma'lum qiyinchiliklar paydo bo'ldi. Yaponiya menejerlari o'z majburiyatlari doirasidan tashqarida o'z hayotlarining tafsilotlarini so'rashganida, bu firma - oilaning ruhi, bu mamlakat xodimlari uchun tabiiy, yapon firmalarining xorijiy filiallari xodimlari bo'lgan evropaliklar va amerikaliklar uchun. , shaxsiy hayotga aralashish sifatida qabul qilingan. Asosan, qaysi menejment yaxshiroq degan savol: yapon, amerikalik yoki yevropalik qonuniy emas. Optimal modelni qidirish faqat o'zaro moslashish va o'zaro boyitish yo'lidan o'tishi mumkin. Yangi shakllar va g'oyalarni idrok eta oladigan, an'anaviy, lekin rivojlanishga to'sqinlik qiladigan narsadan voz kechadigan kompaniyalar afzalliklarga ega bo'ladilar. Quyidagi holat Yaponiya uchun odatiy emas. Odatda, xodimning kompaniyadan ketishi uning sobiq hamkasblaridan butunlay yakkalanib qolishini, u bilan barcha do'stona aloqalarni uzilishini bildiradi. Ketgan odam ortga qaytolmaydi, deb aytish kerak. Boshqa firmalarning takliflarini qabul qilgan xodimlar bir muncha vaqt o'tgach, qaytib kelishgan va ular ilgari ushbu kompaniyada egallab turgan lavozimidan past bo'lmagan lavozimlarga o'tishlari misollari bo'lgan. Shu bilan birga, Yaponiya menejmentining jamoaga yo'naltirish, o'zaro yordam berish, moslashuvchanlik, mas'uliyat va ish doirasining norasmiy ta'riflari, Sony -da o'zaro almashish kabi barcha ijobiy xususiyatlari saqlanib qolgan. Bu kombinatsiya firmaning ichki yapon bozorida ham, xalqaro bozorda ham muvaffaqiyat qozonishiga imkon beradi. Yaponiya kompaniyalarida ikkita bo'lim mavjud bo'lib, ular funktsiyalari va tuzilishi jihatidan G'arb tashkilotlarida aniq hamkasblari yo'q. Ulardan biri umumiy ishlar bo'limi (somu-bu) deb ataladi. U huquqiy masalalar, ichki munosabatlar, aktsiyadorlar, davlat idoralari, savdo uyushmalari va tegishli kompaniyalar bilan munosabatlar va hujjatlar bilan shug'ullanadi. Ikkinchisi-kadrlar bo'limi (jin-jibu), u ko'pincha somu-bularning bir qismi bo'lib, kompaniya ma'lum hajmga yetganda chiqib ketadi. U barcha kadrlar masalalari bo'yicha markaziy bo'linma vazifasini bajaradi. Yaponiyada kadrlar menejmenti har qanday tadbirkorlik tashkilotiga xos bo'lgan ko'p funktsiyalardan biri emas; u ishlab chiqarish, sotish va moliyaviy menejment kabi bir xil tartibda turadi. Bu korporativ falsafani va xususiy sektorda "sanoat oilasi" atamasi bilan belgilanadigan ishlarni tashkil etishni namoyon qiladi. Sanoat oilasi shuni anglatadiki, tijorat yoki sanoat korxonasi nafaqat xo'jalik yurituvchi sub'ekt sifatida, balki (bundan ham muhimi) bu erda ishlaydigan odamlar jamiyati sifatida qaraladi. Ularning aksariyati uchun har qanday tashkilot ma'lum darajada inson oilasining qiyofasini o'zida aks ettiradi. Xodimlar o'zlarining hozirgi va kelajakdagi ijtimoiy mavqeini, shuningdek jismoniy va ma'naviy rivojlanish imkoniyatlarini ko'p jihatdan, ba'zan esa o'z kompaniyasi bilan bog'lashadi, ular odamlarga, shu jumladan xizmat bilan bog'liq bo'lmagan sohalarga g'amxo'rlik qiladi. Bu tadbirkorlik falsafasi o'z ifodasini normada (iqtisodiy sabablarga ko'ra, har doim ham amalga oshirilmaydi) uzoq muddatli bandlik va ish stajiga katta ahamiyat berishda topadi. "Oila" ning hech bir a'zosi, hatto qiyin paytlarda ham, kompaniyadan ketayotganda o'z kelajagi haqida qayg'urmasligi kerak. "Oila" ning keksa a'zolari yoshlarga qaraganda hurmatli munosabatda bo'lishadi, chunki uzoq yillik ishchanlik kompaniyaga sodiqlik va katta tajriba - ishda ham, hayotda ham dalolat beradi. Guruhdagi birdamlikni saqlash va mustahkamlash uchun unda barcha darajalarda uyg'unlik ("va") doimiy ravishda saqlanib turishi kerak. "Siz haqsiz, lekin u noto'g'ri" hukmining o'rniga, siz doimo murosaga intilishingiz kerak. Xodimlar yig'ilishlari qaror yoki ma'lumot olish uchun emas, balki kompaniya ishlarida ishtirok etishni rag'batlantirish uchun o'tkaziladi. Norasmiy va tez -tez muloqot qilish konsensus yaratish uchun zarurdir. Bu nuqtai nazardan, etakchi guruhni tortish yoki itarib yuborishdan ko'ra uyg'unlikni saqlaydi. Hammaning taqdiri korporatsiya taqdiriga bog'liq bo'lgani uchun, hammaga teng munosabatda bo'lish kerak. Teng bir xil degani emas. Mamlakatda odamlarni rasmiy ta'lim darajasi, xizmat muddati, yoshi, lavozimi va hatto jinsi bo'yicha farqlaydigan ijtimoiy qabul qilingan me'yorlar mavjud. Bularning barchasi doimiy ishchilarni qamrab oladigan standart ish haqi tizimida hisobga olinadi. Yaponiya kompaniyalarida odatda inson resurslarini boshqarishning ikki darajasi - kompaniya darajasi va individual daraja o'rtasida farq bor. Kompaniya darajasida kadrlar bo'limi inson resurslarini boshqarishning rasmiy jihatlari bilan shug'ullanadigan markaziy bo'linma hisoblanadi. Bundan tashqari, u har tomonlama va hamma - xo'jayinlar, bo'ysunuvchilar va hamkasblar - xodimlar bilan ishlashning shaxsiy va norasmiy jihatlari bilan shug'ullanishi, boshqacha aytganda, uyg'unlashishi kerak bo'lgan individual darajada bu etakchilikni amalga oshirishga har tomonlama yordam beradi. joylarda shaxslararo munosabatlar. Kadrlar bo'limining markaziy pozitsiyasi tashkiliy jihatdan aniqlanmagan. U ishchilarning o'zlari tomonidan o'rnatiladi. Ular odatda kompaniya manfaati uchun ishga yollangan deb o'ylashadi va aniq bir ishni qilmaydilar, bu esa individual yo'nalishdan ko'ra guruh yo'nalishi ustunligini ko'rsatadi. Ular biladilarki, ular bir ishdan boshqasiga, bir bo'limdan boshqasiga o'tkaziladi, bu ularning bo'linmalardagi kichik guruhdagi mavqeini va ular ustidan nazorat qiladigan guruhni nazoratini o'zgartiradi. Ularning kompaniyadagi a'zoligi o'zgarishsiz qolmoqda. Shu ma'noda ular kadrlar bo'limining doimiy nazoratini his qilishadi. Yaponiya kompaniyasining tashkiliy tuzilishi uning korporativ falsafasini aks ettiradi. G'arbda, asosiy narsa iqtisodiy samaradorlik bo'lsa, kompaniya funktsional mehnat taqsimoti asosida qurilgan va shuning uchun gorizontal tuzilishga intiladi, chunki har bir bo'linma o'z ixtisosiga ko'ra mustaqil ishlaydi. Shaxsiy jihatlarga katta e'tibor qaratiladigan Yaponiyada bu tuzilma o'zaro yordam va ierarxiyaga asoslangan, shuning uchun u vertikaldir. Kompaniyaning asosiy bo'linmalari bu bo'limlar ("bu"), bo'limlar ("ka") va kichik bo'limlar ("kakari"). Shuni ta'kidlash kerakki, oq yoqa (ofis ishchilari) va ko'k yoqalar (qo'lda ishlaydiganlar) o'rtasida aniq farq bor. Jinji kasaba uyushmasiga ega bo'lmagan ishchilarni boshqarishni nazarda tutadi, rimliklar esa ko'k yoqali kasaba uyushmasi ishchilarini nazarda tutadi. Kadrlar bo'limi xodimning ishi, ish haqi darajasi, mehnat sharoitlari va boshqalar to'g'risidagi ma'lumotlarni yig'ish uchun javobgardir. bog'liq va boshqa kompaniyalarda. Ma'lumot boshqa kompaniyalardagi hamkasblar bilan shaxsiy muloqot orqali, shuningdek Mehnat vazirligi, Yaponiya mahsuldorlik markazi, savdo uyushmasi kotibiyati va ayniqsa Yaponiya ish beruvchilar uyushmasi federatsiyasi kabi ixtisoslashtirilgan davlat idoralari va tashkilotlariga tashrif buyurish orqali olinadi. Korporativ rejalashtirish bilan chambarchas bog'liq bo'lgan ishchi kuchini rejalashtirish hali ham Yaponiyada istisno hisoblanadi.
Hozirgi ish sharoitida quyidagilar munosib deb hisoblanadi:
Odatda, kompaniyalar faqat bitta uzoq muddatli metrikani-xodimlarning muvozanatli tuzilishini diqqat bilan kuzatadilar. Buning ikkita sababi bor. Birinchisi iqtisodiy: har yili ma'lum miqdordagi ishchilar yosh chegarasiga yetganda nafaqaga chiqadi (eng yuqori maosh olganda). Bu ish haqi xarajatlarini sezilarli darajada kamaytiradi, chunki ularning o'rnini tajribasiz o'rta maktab bitiruvchilari egallaydi, ular kompaniyada eng kam maosh oladilar. Ikkinchi sabab, ma'lum bir yosh tuzilmasini saqlab qolish, karerada o'sishingizni osonlashtiradi.
Boshqa bo'limlar bilan doimiy aloqada bo'lib, ularning yillik talablarini bilib, kadrlar bo'limi kelgusi moliyaviy yil uchun butun kompaniya uchun ishchi kuchi prognozlarini tayyorlaydi. Buning uchun u ishga qabul qilinadigan yangi bitiruvchilarning maksimal sonini va ularning dastlabki maoshini hisoblashi kerak. Inson resurslari taxminiy mehnat xarajatlarini bashorat qiladi. Nihoyat, u o'z byudjetiga qo'yiladigan talablarni qo'yadi, ulardan eng katta xarajatlar - ishga yollash, o'qitish va maxsus xarajatlar.
Xodimlarni yollash, o'qitish, ularni rag'batlantirish, intizomiy jazo va ishdan bo'shatish, ish haqi va mehnat sharoitlari, ijtimoiy nafaqalar, shuningdek, mehnat munosabatlari bilan bog'liq masalalarni hal qilish kadrlar bo'limining huquqidir. Bo'lim boshliqlari o'z takliflarini bildirishlari mumkin, ular qaror qabul qilishdan oldin maslahatlashadi.
Yaponiya kompaniyalarida ortiqcha ishlarga ikki xil qaraladi. Birinchidan, uni ishlatish o'zgaruvchan talabni qondirish uchun qo'shimcha ishchi kuchini jalb qilishdan ko'ra tejamkorroqdir. Ikkinchidan, bu xodimlar uchun qo'shimcha daromad keltiradi.
Bu erda ortiqcha ish vaqtini ishlab chiqarish menejerlarining malakasizligi yoki mehnatdan foydalanishni noto'g'ri rejalashtirishning namoyishi deb hisoblashmaydi. Ishchilar vakillarining (yoki kasaba uyushmasining) roziligi bilan ular istalgan vaqtda va istalgan muddatga tayinlanishi mumkin. Yaponiya Mehnat kodeksiga binoan, ish beruvchi uzaytirishi mumkin ish vaqti, Sanada ko'rsatilgan. 7, 32, 40 yoki dam olish kunlari, agar u kasaba uyushmasi bilan kelishuvga erishsa, agar u ishchilarning ko'pchiligini o'z ichiga olgan bo'lsa yoki kasaba uyushmasi bo'lmagan taqdirda, ko'pchilik vakillar ishtirokida. xodimlar tomonidan yozma ravishda ma'muriy muassasaga topshiriladi.
Biroq, er osti yoki sog'likka zarar etkazadigan boshqa ishlar uchun ortiqcha ish kuniga ikki soatdan oshmasligi kerak.
Natijada, ko'pgina kompaniyalarda ortiqcha ishchilar oddiy ishchilarning oylik ish haqining 10-15 foizini tashkil qiladi. Kadrlar bo'limi to'lovlarni nazorat qiladi. Bu urushdan keyingi an'analar edi. Biroq, hozirgi vaqtda yosh ishchilar ortiqcha vaqtdan qochishadi, chunki bo'sh vaqt ular uchun ko'proq vaqtdan ko'ra muhimroqdir. Qonuniy ijtimoiy nafaqalar (kasallik, ishsizlik va ishlab chiqarishdagi baxtsiz hodisalardan sug'urta qilish) va qarilik uchun pensiyalardan tashqari, Yaponiya kompaniyalarida ko'plab boshqa ijtimoiy dasturlar mavjud.
Uy -joy va yotoqxonalar, dam olish imkoniyatlari, madaniy dasturlar, uy -joy ssudalari, kompaniyalar do'konlarida ovqatlanish va xaridlar uchun subsidiyalar kadrlar bo'limi tomonidan markazlashtirilgan tarzda boshqariladi.
Kadrlar bo'limi ham barcha imtiyozlar bilan shug'ullanadi. Masalan, kompaniya xodimi hududiy ravishda o'tkazilganda, u butun oilani ko'chirishga subsidiya beradi va unga uy -joy qidiradi.
Yaponiya kompaniyasi uchun ideal - bu yosh chegarasiga qadar kompaniyada qoladigan o'rta maktab bitiruvchilaridan doimiy ishchi kuchini yollash. Tanlov mezonlari iqtisodiy emas, balki ijtimoiydir.
Yaponiya kompaniyasi, odatda, ixtisoslashuv va mehnat taqsimoti va individual samaradorlikka e'tibor butun kompaniya samaradorligiga zarar etkazishi mumkin deb hisoblaydi. Shuning uchun, bu ko'pincha butun korporatsiya manfaatlariga e'tibor qaratgan holda guruh ishi va hamkorlikdir.
Xodimlarni yollash ma'lum bir ishni ma'lum bir joyda bajarishga emas, balki kompaniyaning umumiy manfaatlarini qondirishga qaratilgan. Yangi xodimlarni yolg'iz menejer emas, balki kompaniya tanlaydi. Eng yaxshi holatda, kompaniya yangi ishchilarni taklif qiladi, bu ish joylarining keng doirasini ko'rsatadi: ishlab chiqarish, sotish, ish yuritish va hk.
Ish kerak bo'lmaganda ham, odamlar ishdan bo'shatilmaydi. Kompaniya ularni qayta o'qitishni ta'minlaydi va ularni boshqa joylarga yoki mintaqaviy bo'limlariga o'tkazadi.
Ish tajribasi bo'lmagan maktab bitiruvchilari har yili ishga qabul qilinadi, shunda kompaniya ularni kerakli malaka darajasiga ko'taradi va korporatsiyaning madaniyatini o'z ichiga oladi, shu bilan birga ishchi kuchining yosh tarkibini saqlaydi. Bu tashkilotning dinamikligi va texnik jihatdan innovatsion bo'lish qobiliyatining muhim ko'rsatkichidir.
Kompaniyaning yillik moliyaviy hisoboti har doim xodimlarning o'rtacha yoshini ko'rsatadi.
Urushdan keyingi davrda har yili ishchilarni yollash uchta asosiy guruhda amalga oshirildi: o'rta maktab (9 ta majburiy ta'lim, 15 yoshli yigit), oliy maktab (12 yosh, 18 yosh) va to'rtta. -yil kolleji (16 yoshli o'qish, yoshi - 22).
Bugungi kunda maktab bitiruvchilarini yollash juda cheklangan, chunki yoshlar asosan o'rta maktabga kirishadi va ko'plab kompaniyalar aynan shu darajadagi ma'lumotga ega bo'lgan ishchi kuchiga muhtoj. Maktab bitiruvchilari faqat kichik fabrikalarda va do'konlarda ish topadilar.
O'rta maktab bitiruvchilarining aksariyati o'rta va yirik ishlab chiqarish kompaniyalarida ishchi sifatida ishlaydi, bitiruvchi qizlarning bir qismi savdo va xizmat ko'rsatish sohasidagi yirik kompaniyalarda kotib yoki sotuvchi yordamchisiga aylanadi. Boshqaruv lavozimlariga nomzod sifatida oliy ma'lumotli erkaklar jalb qilinadi. Universitetlarni tugatgan qizlar katta kompaniyalarni qiziqtirmaydi, chunki ular uzoq vaqt ishlamaydi va taxminan 25 yoshida turmushga chiqadi.
Ko'p yillar davomida Yaponiya kompaniyalari boshqa toifadagi yangi xodimlarga e'tibor bermadilar, masalan, ikki yillik kollej bitiruvchilari (asosan ayollar), kasb-hunar maktablari va magistrlik darajasini beradigan maktablar. Biroq, hozir ularga bo'lgan munosabat o'zgarmoqda.
Kichik korxonalar maktab bitiruvchilarini ishga olishni xohlamoqda. Agar ular yangi texnologiyalarni qo'llash tufayli tez kengayib borayotgani yaxshi ma'lum bo'lmasa, oliy ma'lumotli yoshlarni jalb qilish qiyin. Kichik firmalar ma'lum bir ish tajribasiga ega bo'lgan odamlarni taklif qilib, boshqa kompaniyalardan mehnatga layoqatli ishchilarning o'tishiga tayanishi kerak. Ular 1 aprelga qadar (o'rta maktab bitiruvchilarini ishga qabul qilish) qadar doimiy ish joylariga ishga qabul qilinadi. Bu ishchilar maktabdan to'g'ridan -to'g'ri kelganlarga qaraganda kamroq baholanadi: kompaniyaga qo'shilgandan keyin kamida bir necha yil mobaynida ularning maoshlari past va taraqqiyot sekinroq.
Yirik kompaniyalar ishchilarning ushbu toifasiga faqat alohida holatlarda murojaat qilishadi, masalan, ishchilarning o'rtacha yoshi tez o'sib borayotganida, bu 1960 -yillarning oxirida ba'zi elektr va elektron kompaniyalarga xos bo'lgan.
Odatda, o'z sohasidagi raqobatchilardan malakali xodimlarni noqonuniy ovlashga yo'l qo'ymaslik to'g'risida yashirin kelishuv mavjud. Darhaqiqat, faqat chet el kompaniyalari o'zlarini qiziqtirgan xodimlarni raqobatchilardan aniqlash uchun yollash agentliklari xizmatlaridan foydalanadilar.
Doimiy bandlik uzoq muddatli ishni nazarda tutadi va bitiruvchilar va kompaniyalar o'z tanloviga jiddiy yondashadilar. Bitiruvchilar uchun birinchi ishga yollanish deyarli har doim ularning kelajagini belgilaydi. Ish joyini oilaviy sharoit yoki kompaniyaning bankrotligidan boshqa sabablarga ko'ra o'zgartirganda, jamiyat xudbinlik sabablaridan ("u faqat o'z moliyaviy farovonligini ko'zlaydi") yoki shaxsiy shaxsiy xususiyatlaridan ("u boshqa odamlar bilan ishlamaydi") gumon qiladi. Yangi kelgan odamning jamiyat tomonidan to'liq qabul qilinishi uchun ham vaqt kerak.
Ish joyini o'zgartirganda, odam kompaniyaning kadr ishchilariga qaraganda pastroq maosh va sekinroq o'sishiga rozi bo'lishi kerak.
Ko'pgina maktablar o'z bitiruvchilari uchun tushuntirish uchrashuvlari va konsultatsiyalarni tashkil qiladi, kompaniya e'lonlarini e'lonlar taxtalarida joylashtiradi, kompaniya ma'lumotlarini tayyorlaydi va tavsiyalar beradi. Iloji boricha va qulay bo'lganida, ular yirik korxona va kompaniyalar vakillarini bitiruvchilar bilan uchrashishga, ularga ma'lum bir sanoat haqida aytib berishga, kompaniyalar haqida ma'lumot berishga taklif qilishadi.
Eng istiqbolli bitiruvchilar bitiruv yilining boshida kompaniyani tanlashga tayyorgarlik ko'rishni boshlaydilar. Bu trening kompaniyalar faoliyati bilan tanishish, maktabda o'tkaziladigan yig'ilishlarda qatnashish, sobiq bitiruvchilar bilan suhbatni o'z ichiga oladi.
Abituriyentlarning shaxsiy fayllarini o'rganib chiqib, eng munosibini tanlagandan so'ng, ular insho yozishga, so'ngra birinchi suhbatdan o'tishga taklif qilinadi. Agar natijalar qoniqarli bo'lsa, nomzodlar ikkinchi suhbatga qo'yiladi va ba'zida testdan o'tkaziladi.
Ba'zi kompaniyalar, shuningdek, abituriyentlar ushbu mavzuni boshqa maktablardan kelgan abituriyentlar bilan muhokama qiladigan guruhli suhbatlar o'tkazadilar.
Ko'pgina kompaniyalar norasmiy dastlabki suhbatlarga ustunlik berishadi. Ular ish qidiruvchilar va kadrlar bo'limida ishlaydigan o'sha maktabning eski xodimlari o'rtasida shaxsiy suhbat tarzida olib boriladi.
Ikkinchi suhbatdan boshlab, boshqa bevosita rahbarlar ham qatnashishi mumkin, va tanlov protseduralari tugagandan so'ng, yuqori lavozimli amaldorlar.
Yakuniy suhbatdan so'ng, kompaniya yollash to'g'risida oldindan qaror qabul qiladi va yollanganlarni shaxsan yoki eski xodim orqali xabardor qiladi. Bu dastlabki qaror talab qilinadi, chunki u abituriyent bitiruvidan bir necha kun oldin qabul qilinadi va kelgusi aprel oyida rasmiy ishga qabul qilinishidan oldin ko'p narsa bo'lishi mumkin.
Boshqa firma tomonidan yollanganlarning oldini olish uchun kompaniya ular bilan aloqa o'rnatadi, masalan, kadrlar bo'limi xodimlari va boshqa xodimlar bilan uchrashuvlar, ba'zida esa firma rahbariyati bilan.
Ko'plab sud amaliyotlari borki, kompaniya asosli sabablarsiz ishga qabul qilish qarorini bekor qila olmaydi. Ammo, agar u shu vaqtga qadar kafolat bermagan bo'lsa, talabnoma beruvchi uni bekor qilishi mumkin (ba'zi talabnoma beruvchilarga bir nechta bunday taklifnoma keladi).
Kompaniya o'quvchilari oldindan kelishuvni muntazam ravishda buzgan maktablarga nisbatan sanktsiyalarni qo'llash imkoniyatiga ega. Sanksiyalar kelasi yilgi maktab bitiruvchilariga taklifnomalar sonini kamaytirish yoki hatto bitiruvchilarini ishga qabul qilishni butunlay to'xtatishdir.
Shunisi e'tiborga loyiqki, ishga qabul qilish jarayonida ishga joylashish shartlari muhokama qilinmaydi. Kompaniya maktabga o'z ishlarining holati to'g'risida eng umumiy ma'lumotlarni taqdim etadi. Yaxshiyamki, ma'lumotlarda "ish haqi va shartlari kompaniyaning ishga qabul qilish qoidalari bilan belgilanadi", deyilgan.
Dunyo miqyosida inson omilidan foydalanish kursi o'tkazilganda, nafaqat izolyatsiya qilingan, izolyatsiya qilingan, lekin ba'zida shov -shuvli iqtisodiy yutuqlar emas, balki ijtimoiy ishlab chiqarishning barcha sohalarining izchil yuqori samaradorligi ta'minlanadi, mehnat mexanizmini tubdan qayta qurish. Mamlakatimizda motivatsiya iqtisodiy strategiyaning ustuvor vazifalaridan biriga aylanishi kerak ...
Bu vazifa nihoyatda qiyin va eng muhimi, unga mutlaqo yangi, nostandart, integratsiyalashgan yondashuv. Bu har bir xodimning va umuman mehnat jamoasining ma'naviy salohiyatini safarbar etishga, ya'ni har bir holatga emas, balki doimiy ravishda o'zgarishga erishishga imkon beradi.
Xodimlarni intensiv mehnat harakatlariga yo'naltirishning maqbul variantlarini izlash xorijiy tajribaga murojaat qilish muammosini tug'diradi.
Dunyoga namoyish etilgan AQSh va Yaponiya iqtisodiyotining yakuniy ko'rsatkichlarini hisobga olgan holda, bu tajriba ko'plab vasvasalarga to'la degan xulosaga kelish qonuniydir. Shu bilan birga, ushbu mamlakatlarda ishchilarni boshqarish tizimlarini har tomonlama o'rganish va baholash orqali ularning o'zgarishini oldindan bilish foydalidir.
Kichik va yirik kompaniyalarning kadrlarni boshqarishning xorijiy tajribasi ko'p jihatdan mahalliy tajribadan ancha farq qilishining sabablari bor. Asosiy sabab shunda Sovet vaqti bu masala bo'yicha maxsus qo'llanmalar nashr etilmadi, mavzu deyarli jiddiy olimlar tomonidan ham, soxta ilmiy doiralarda ham ishlab chiqilmagan. Tadbirkorlikning xususiy shakli bo'lmasa, bunday ehtiyoj shunchaki mavjud emas edi, chunki shaxs davlat mexanizmida jiddiy rol o'ynamagan.