Managing diversity through human resource management: an international perspective and conceptual framework

Strategic level HR practice
Organizational diversity culture
(commitment of resources and
leadership), vision, mission, business
strategy and HR strategy that value
diversity, formalized HR policies,
measuring and auditing diversity 
Diversity
management
issue
- EEO/AA
- Appreciating
and making
use of diversity
Operational level HR practice
Educating employees, networking
communication, flexible employment
and support for generating
work–life balance 
Tactical level HR practice
Staffing, training and development,
appraisal, remuneration 
Diversity
management
objectives
- Compliance with EEO
and AA requirements 
- Innovation/Creativity
- Responsiveness 
- Employee attraction
and retention 
- Turnover and
absenteeism reduction 
- Greater marketing
capability 
- High organizational
performance
Line management involvement
Figure 1.
A framework of HR diversity management.
The International Journal of Human Resource Management
245

---

Discussion and conclusion
HR diversity management has gained momentum because of the pressures on business
that become internationally competitive, the changing labour force composition, growing
awareness of the importance of human resources management and a backlash created by
perceptions of special treatment for women and ethnic minorities. Critically reviewing the
literature, this study reveals three prominent features of HR diversity practices. First,
despite growing commitment to EEO in many organizations, there is wide discrimination
in employment. This is evidenced by low employment of women and minorities and the
lack of minority representation at higher organizational levels. Also, female and minority
employees are always disadvantaged in training, performance appraisals and
remuneration. Second, HR diversity is often restricted to hiring by numbers (Agocs
and Burr 1996). Relatively, little is done on other HR activities including training,
management development and individual-based appraisal and pay. Often, minority
employees are recruited for lower positions and provided few promotion opportunities.
While many organizations provide diversity training most training programmes reinforce
norms and values of the dominant organizational culture. Organizations normally do not
take individual differences into consideration when formulating and implementing
training, appraisal and pay policies. Pay inequality, especially gender income inequality,
still remains a significant issue in diversity management. Ethnic minorities are frequently
not comfortable with open expression of their opinions. Empowerment of a truly diverse
workforce is not yet a norm. Third, an important focus in HR diversity management
is placed on the notion of equality, usually described as fairness or workplace
discrimination. Most companies do not really have effective diversity management
practices that value and make use of diversity. The major incentive for implementing
EEO and AA is to gain greater marketing capability and attract ethnic minority customers
by mirroring increasing diverse markets. Therefore, most organizations have not built the
requisite diverse workforce nor launched diversity programs to unleash the potential of
the diverse workforce they employ.
The findings of this study have significant practical implications. The review indicates
that there is a continuing need for effective diversity management and for HRM to play an
irreplaceable role in this regard. Effective diversity management through good HR
practices and procedures leads to positive outcomes. Ineffective diversity management in
HR is most likely to result in conflict, demotivation, higher employee turnover and low
organizational performance. Therefore, diversity management must become a priority
agenda in HRM practices for all organizations. Due to the fact that most organizations
consider diversity mainly as an issue of compliance with legal requirements and recruiting
ethnic minorities, there is a great need for improved HR diversity strategies focusing on
appreciating and making use of diversity.
In order to do so, as the proposed framework suggests, at the strategic level, top
management is required to have a philosophy and foster organizational culture that
recognizes diversity, and commits resources and leadership so as to implement diversity
policies. At the tactical level, organizations should adopt a range of HRM policies
incorporating EEO and AA and simultaneously making use of diversity. At the operational
level, organizations should pay attention to educating employees, networking,
communications and flexible employment. At all levels, line managers should be actively
involved in HR diversity management.
This study has identified several avenues for further research. Despite wide recognition
of its significance, diversity management in HR has to date received surprisingly little
J. Shen
et al.
246

---

attention in the diversity management literature. There are some HRM studies concerning
diversity issues. However, the fact that these studies are normally regarded only as part of
the HR literature makes it difficult to draw complete conclusions on HR diversity
management by analysing only the diversity management literature. Also, interestingly,
although scholars have emphasized the differences between diversity management and
EEO and AA, past studies have focused on EEO and AA in HRM policies and practices.
Valuing diversity and utilizing the knowledge and skills of a diverse workforce, an aspect
which is beyond EEO, has been largely neglected. As a result, the existing literature does
not indicate how diversity has actually been managed through HRM. Therefore, further
research is necessary on the state of HRM diversity management beyond EEO and AA.
Such research in developing and transitional economies is urgently needed as most past
studies have been conducted in the Western contexts, such as the US, EU nations and
Australia. As mentioned earlier there are different diversity issues in different national
contexts. Research in non-western contexts would develop a better understanding of the
effects of different socio-cultural environments on diversity management. Also, due to
the fact that managers, employees and different groups within an organization may have
different perceptions of diversity management, such perceptions can often be the result of
poor implementation of HR diversity policies. Future research should examine diversity
management from multiple perspectives. Moreover, past studies are usually prescriptive in
exploring the relationship between HR diversity practices and organizational
performance. As a result, there is, so far, no study statistically examining the contribution
of diversity management in HR to organizational performance from financial and
non-financial perspectives. Further empirical research on this aspect would advance our
understanding of the contributions of HR diversity management.
References
ACIB (Australian Centre for International Business) (2000),