Managing diversity through human resource management: an international perspective and conceptual framework

The International Journal of Human Resource Management
241

---

In addition, only a small percentage of companies tie manager’s rewards or compensation
to the achievement of diversity goals (Allen et al. 2004).
Implementation of HR diversity policies
According to Martin and Woldring (2001) there is a high level of disagreement and a lack
of ready consensus among HR managers on translating ethical principles into
organizational diversity practices. As Snape and Redman (2003) stated, even among
many global organizations that promote various forms of diversity, implementation is
more an issue of talk than of actual practice. While companies remain conscious about
equal opportunity, notably through legislative prerequisites, only a few have affirmative
action programmes that go beyond the minimal fulfilment of legal requirements (De Cieri
and Kramar 2003). Furthermore, many multinational enterprises have not established
adequate diversity programmes in their overseas operations (Eagan and Bendick 2001).
Empirical evidence also suggests that managers, employees and different sub-groups
within an organization often have different perceptions of diversity management. For
example, more employees than managers in Allen et al.’s (2004) study did not believe that
their companies were good at implementing various diversity practices.
Developing a framework of HR diversity management
Many authors have suggested a range of techniques for improving diversity management
through HRM. Strong emphasis has been put on management philosophy that is
committed to EEO, AA and appreciating and making use of diversity at the strategic level.
As Truss (1999) argued, leadership and administrative heritage influence the nature and
form of careers offered to both men and women. Effective diversity management requires
a culture of inclusion that creates a work environment nurturing teamwork, participation
and cohesiveness (Carnevale and Stone 1994; Dwyer, Richard and Chadwick 2001).
Diversity culture should be emphasized in organizational vision, mission and business
strategy and the HRM strategy. The formation of a diversity culture requires a significant
commitment of resources and leadership. Formalization of HR diversity policies is also
necessary as Reskin and McBrier (2000) argued that organizations with written documents
for hiring and firing had higher percentages of women in management.
Measuring diversity and diversity management practices is strongly regarded as the
initial step of HR diversity management practice (Kossek et al. 2005). Diversity
capabilities in organizations could be undermined by the lack of attention to the
documented polices and practices and proper record keeping. For example, according to
ACIB (2000), in Australia, most organizations did not keep information on ethnic
background in the 1990s. Sixty percent of the surveyed organizations had no data on
language skills, and 35% did not collect data on employee age. A lack of systems for
identifying diversity means that CEOs are not well placed to harvest the diversity
embedded in their firm’s human capital. Therefore, many scholars have suggested
organizations measure the identity profile or demographics of defined work groups
(Cox 1993), the dominant organizational culture, and the perceptions of various employee
groups in order to identify cultural barriers that may hinder the full and effective
participation of all employees (Kossek et al. 2005). A critical analysis of the current HR
diversity practices, such as recruitment and selection procedures, criteria for entry into
jobs, selection tools, diversity training programmes, performance appraisal and
compensation is also important. Such an analysis helps to overcome unfairness, remove
the glass ceilings and eradicate tokenism and resistance (Human 1993). Periodic audits
J. Shen
et al.
242

---

of diversity are necessary to identify the areas that require improvement to manage
diversity effectively. Organizations can compare this data with benchmarking in an
industry or a region in order to rate and increase the representation of women and
minorities in the workforce or management. Our next sections focuses on the techniques
for improving HR diversity at the tactical level.
Recruitment and selection
Managing growth in workforce diversity and increasing the representation of women and
minorities is a critical HRM strategy of recruitment and selection for most organizations
(Thomas and Ely 1996). Human resource managers usually tend to bring people into the
organization and promote employees who fit or have values similar to the decision makers
or gatekeepers. Therefore, recruitment and selection should avoid what Schneider (1987)
called ‘the A-S-A (attraction-selection-attrition) cycle’ in order to develop multiple
cultures in the organization. Human resource professionals and line managers who recruit
and interview job seekers in a multicultural workforce need to be aware of the ways in
which the interviewers’ beliefs, attitudes, and stereotypes influence interview behaviour.
Training and development
High quality diversity awareness training is one HR function that enhances the effective
integration of diverse group members. Awareness training builds a common under-
standing of the value of diversity, assisting in building social cohesion so that it improves
individual and organizational outcomes. Rynes and Rosen (1995) found in their study that
75% of trainees who took diversity training, left the training with positive diversity
attitudes, while only 9% of trainees actually entered with favourable attitudes. Sixty eight
per cent of employees were sceptical prior to training, whereas only 7% reported
scepticism after training. Roberson, Kulik and Pepper (2003) recommended that
companies must clarify training objectives and systematically conduct a training needs
assessment. Participants should know whether the training programme seeks to raise
diversity awareness or develop multicultural skills. Social psychological research on
stereotyping and linkages to prejudice reduction must also be tightly incorporated into
training design. A top down training strategy may be valuable – providing awareness
training to senior managers first and team-building training last. Education and training
should be tailored to the specific needs of the organization, division, level, team or
individuals. Critical to the success of education and training is the important step of
linking training to the strategic objectives of the organization. Kossek et al. (2005)
suggested that external facilitators involved in diversity training may help to achieve
higher levels of productivity in a shorter time given work group diversity can lead to
increased conflict among members in the short-term.
Professional development and career planning is another area where discrimination is
visible and needs careful attention while designing diversity management policies. If the
HR practices concerning career progression do not effectively reflect diversity issues,
diverse employees would have negative perceptions of the whole process (Richard and
Kirby 1999). Organizations should ensure providing equal opportunities for promotion
and personal development to all employees. Minorities should be regularly included on
panels that evaluate, select and promote managers. The problem of assessing candidates
for promotion who are ‘different’ can be reduced if some of the decision makers are
non-traditional managers. Direct intervention by top-level executives in the promotion
process is sometimes necessary to ensure that diversity goals are not overlooked. The main