K. A.ġahbazov, H. S. Həsənov

Relevant informasiya
 
(iĢə aid olan) yalnız konkret problemə, 
Ģəxsə, məqsədə və vaxta aid olan məlumatlardır.(Ģəkil 1.2 ). 
ġəkil 1.2. Məlumatların seçilməsi 
 
 
Ġlkin məlumatları, iĢə aid olmayanları atmaqla və qərarın 
qəbul edilmə-si prosesində istifadə ediləcək relevant məlumatları 
saxlamaqla «süzgəcdən» keçirmək lazımdır. 
Relevant informasiya qərarın əsası olduğundan, imkan ol-
duqca onun 
max
 
dəqiqliyinə və problemə uyğun olmasına çalıĢ-
maq da təbiidir. Problem üzrə hərtərəfli dəqiq informasiya almaq 
təĢkilat üçün asan deyildir. Göstərildiyi kimi, kommunikasiya 
prosesinin öyrənilməsi, psixoloji amillər informasiyanı həmiĢə bir 
Problemə 
münasibətdə 
(nisbətən) 
relevant 
informasiya 
Ġnformasiya 
süzgəci 

---

26 
qədər təhrif edir. Problemin mövcudluğu faktı stress və narahatlıq 
yarada bilər ki, bu da təhrifi xeyli dərəcədə gücləndirir. 
Əgər iĢçilər hesab edirlərsə rəhbərlik pis iĢlərin səbəbini on-
larda görməyə meyillidir, onda onlar Ģüurlu və ya Ģüursuz surətdə 
rəhbərliyin mövqeyini daha münasib iĢıqlandıran informasiya 
təqdim edəcəklər. 
Əgər rəhbər düzlüyü qiymətləndirmirsə iĢçilər, sadəcə ola-
raq, rəislərinin eĢitmək istədiyi məlumatı xəbər verə bilərlər. Bu 
zaman alınmıĢ informasiyanın qərar qəbul etmək üçün faydası, 
xəstənin, əməliyyat altında uzana bilmədiyindən, rentqen aparatı-
nın göstəricilərini düzəltmək üçün həkimə müraciət etməsinin 
faydası qədərdir. 
Bu həm də, təĢkilatda yaxĢı qarĢılıqlı münasibətlərin saxlan-
masının (davam etdirilməsinin) əhəmiyyətini qeyd edir göstərir. 
2.Qərarın qəbul edilməsinin meyar və məhdudiyyətlərinin 
formalaşdırılması.
 
Rəhbər qərar qəbul etmək məqsədilə problemə 
diaqnoz qoyarkən, onunla məhz nə etmək mümkün olduğunu bil-
məlidir. Qəbul edilmiĢ qərarları reallaĢdırmaq üçün ya rəhbərdə, 
ya da təĢkilatda resurslar kifayət etmədiyindən, təĢkilatın proble-
minin bir çox mümkün həlləri real olmayacaqdır. Bundan baĢqa, 
problemin səbəbi, təĢkilatın xaricindəki qüvvələr - məsələn, rəh-
bərin dəyiĢməyə səlahiyyəti olmadığı qanunlar ola bilər. Təshih-
etmə fəaliyyətinin məhdudiyyətləri, qərarların qəbul edilməsində 
imkanları azaldır. Prosesin növbəti mərhələsinə keçməmiĢdən 
əvvəl, rəhbər ədalətlə məhdudiyyətlərin mahiyyətini müəyyən et-
məli və yalnız sonra alternativləri aĢkar etməlidir. Əgər buna əməl 
olunmasa, minimum xeyli vaxt hədər gedəcək. Ən pisi isə qeyri-
real fəaliyyət istiqamətinin seçilməsi olacaq. Təbii ki, bu, mövcud 
problemi həll etməyəcək, əksinə dərinləĢdirəcəkdir. 
Məhdudiyyətlər variasiya olunub situasiya, konkret rəhbər-
dən asılı olur. Bəzi ümumi məhdudiyyətlərə vəsaitlərin uyğun ol-
maması; tələb edilən ixtisas və təcrübəyə malik iĢçilərin sayının ki-
fayət qədər olmaması; resursları münasib qiymətə almağın qeyri-
mümkünlüyü; hələ hazırlanmıĢ və ya həddən artıq baha olan texno-

---

27 
logiyaya tələbat; müstəsna dərəcədə kəskin rəqabət; qanunlar və 
etik fikirlər aiddir. Bir qayda olaraq, kiçiklərə nisbətən iri təĢkilat-
larda məhdudiyətlər az olur. 
Bütün idarəetmə qərarlarının mühüm məhdudiyyətinə və 
aradan qaldırılmasına baxmayaraq baĢ rəhbərlik tərəfindən təĢki-
latın bütün üzvlərinin səlahiyyətləri məhdudlaĢdırılır. Qısaca ola-
raq qeyd etmək olar ki, menecer yalnız o vaxt qərar qəbul edə və 
ya onu həyata keçirə bilər ki, baĢ rəhbərlik ona bu hüququ vermiĢ 
olsun. Məhdudiyyətlərin eyniləĢdirilməsinə əlavə olaraq, rəhbərə, 
alternativ qərar variantlarının qiymətləndirilməsində istifadə 
edəcəyi standartları müəyyən etmək vacibdir. Bu standartları