K. A.ġahbazov, H. S. Həsənov

 
ġəkil 1.1. Problemlərin rasional həll edilməsi mərhələləri 
 
1. Problemin diaqnostikası. 
Problemin həlli yolunda ilk ad-
dım tam və düzgün diaqnozun təyin edilməsidir. Problemin nəzər-
dən keçirilməsinin 2 üsulu mövcuddur. Birinci üsula əsasən qo-
yulmuĢ məqsədlərə nail olunmadıqda, bu hal (situasiya) problem 
hesab olunur. BaĢqa sözlə, baĢ verəcək situasiya, baĢ vermirsə, siz 
problem haqqında xəbər tutursunuz. Bu cür hərəkət etməklə, siz 
birinci baĢlıqda göstərildiyi kimi, normadan kənarlaĢmaları ara-
dan qaldırırsınız. Məsələn: usta, onun sahəsinin məhsuldarlığının 
normadan aĢağı olmasını müəyyən edə bilər. Bu, reaktiv idarəet-
mə olacaq, onun vacibliyi Ģübhəsizdir. Lakin çox vaxt rəhbərlər 
problem kimi yalnız o situasiyanı nəzərdən keçirirlər ki, orada nə 
isə baĢ verməlidir, lakin baĢ verməmiĢdir. Potensial imkanı da 
problem kimi nəzərdən keçirmək olar. 
Problemin diaqnozu 
Qərarın qəbul edilməsi üçün meyarların və 
məhdudiyyətlərin formalaĢması 
Alternativlərin aĢkar edilməsi 
Son qərar 

---

23 
Məsələn, hər hansı bir bölmənin səmərəliliyinin yüksəldil-
məsi üsullarının aktiv axtarıĢı, hətta iĢlər yaxĢı getsə də, qabaq-
layıcı idarəetmə olacaq. Bu halda siz ya iĢin gediĢini yaxĢılaĢ-
dırmaq, ya da verilmiĢ imkandan mənfəət götürmək üçün nə isə 
bir Ģey etmək mümkün olduğunu baĢa düĢdükdən sonra prob-
lemi dərk edəcəksiniz. Bu qayda ilə hərəkət edərkən, siz me-
necer - giriĢkən rolunda çıxıĢ edirsiniz. Ġdarəetmə üzrə mütə-
xəssis olan Piter Druker qeyd edir ki, problemin həlli yalnız 
normanı bərpa edir, nəticələr isə «imkanlardan istifadənin nə-
ticəsi» olmalıdır. 
TəĢkilatın bütün hissələri qarĢılıqlı əlaqəli olduğundan, 
problemi tam müəyyən etmək çox vaxt çətin olur. Məsələn, mar-
ketinq rəhbərinin iĢi satıĢ üzrə rəhbərin, istehsalda ustaların, 
tədqiqat və kəĢflər Ģöbəsinin və kompaniyada istənilən adamın 
iĢinə təsir göstərir. Analoji olaraq xəstəxanada laborantların iĢi 
həkimlərin fəaliyyətinə təsir göstərir. Əgər laboratoriya səhv 
edirsə, həkim, hər Ģeydən əvvəl, onu dərinləĢdirəcək, (belə ki, 
onun qərarı laboratoriya təhlilinin məlumatlarına əsaslanır). Ġri 
təĢkilatlarda yüzlərlə belə qarĢılıqlı asılılıq ola bilər. Buna görə 
də, problemi düzgün müəyyən etmək, onun yarısını həll etmək 
deməkdir. Lakin bu, təĢkilati qərarlara çətin tətbiq olunur. 
Nəticədə, problemin diaqnozu özü-özlüyündə, aralıq qərarların 
qəbul edilməsi ilə bir neçə addımı prosedura olur (çevrilir). 
Mürəkkəb problemin diaqnostikasında ilk faza - maneələrin 
və ya mövcud imkanların simptomlarının müəyyən edilməsi və 
dərk edilməsidir. «Simptom» anlayıĢı burada tamamilə tibbi mə-
nada iĢlənilir. TəĢkilatın xəstəliyinin bəzi ümumi simptomlarını 
aĢağı mənfəət, aĢağı satıĢ, aĢağı məhsuldarlıq və keyfiyyət, həd-
dən artıq xərclər, təĢkilatdakı çoxsaylı münaqiĢələr və kadrların 
böyük axıcılığı təĢkil edir. Adətən, bir neçə simptom bir-birini ta-
mamlayır. Məsələn, həddən artıq xərclər və aĢağı mənfəət çox 
vaxt ayrılmaz olur. 
Simptomların aĢkar edilməsi problemi ümumi görünüĢdə 
müəyyən qədər kömək edir. Bu həm də idarəetməyə münasib ola-

---

24 
raq nəzərə alınması lazım olan amillərin sayının azalmasını Ģərt-
ləndirir. BaĢağrısı, yorğunluq simptomu olduğu kimi, ümumi 
simptom olan aĢağı rentabellik də bir çox amillərlə Ģərtlənir. Buna 
görə də, bir qayda olaraq, bəzi rəhbərlərin meyil etdiyi sim-
ptomların aradan qaldırılması üçün təcili tədbirlərdən uzaqlaĢmaq 
məqsədəuyğundur. Təhlili öyrənən həkimə analoji olaraq rəhbər 
də, xəstəliyin həqiqi səbəbini müəyyən etmək məqsədilə, təĢkila-
tın qeyri-səmərəliliyinin yaranmasını aĢkar etmək üçün mahiyyəti 
dərindən baĢa düĢməlidir. Simptom və səbəblərin düzgün müəy-
yən edilməsinin əhəmiyyətini «Ellen ənd Xemilton» firmasının 
baĢ rəhbərliyinin məsləhətçisi xüsusi olaraq nəzərə çarpdırır ki, iĢ-
çiləri aĢağı məhsuldarlıq və mənfəətə görə sərt tənqid etmək vər-
diĢi bəzi rəhbərlərin ümumi səhvidir. Rəhbərlər digər mümkün sə-
bəbləri, məsələn, materiallara və əlavə xərclərə çəkilən itkilərin 
təsirini, istismar xərclərinin bu maddələrin artmasına baxmayaraq 
görə bilmirlər. Nəticədə kompaniyalar ehtiyac olmadan əmək məh-
suldarlığının yüksəldilməsi planına vəsait qoyur və iĢçiləri qo-
vurlar. 
Problemin yaranması səbəbini aĢkar etmək üçün tələb olu-
nan daxili və xarici (təĢkilata aid) informasiyanı toplamaq və təh-
lil etmək lazımdır. Belə informasiyanı formal metodlar əsasında 
toplamaq olar. 
Bu zaman təĢkilatın xaricində - bazarın təhlilindən, təĢkila-
tın daxilində isə - maliyyə hesabatlarının kompyuter təhlilindən, 
müsahibə olmadan, idarəetmə üzrə məsləhətçiləri dəvət etməkdən 
və iĢçilərin sorğusundan yararlanmaq olar. Ġnformasiyanı Ģəxsi 
müĢahidə aparmaqla və yaranmıĢ situasiya haqqında söhbət et-
məklə, qeyri-formal yolla da toplamaq olar. Məsələn, ustalara, 
məhsuldarlıq problemini iĢçilərlə müzakirə edə bilər və alınmıĢ 
informasiyanı yuxarılara ötürə bilər. 
Ġnformasiyanın çoxalması, qərarın keyfiyyətini mütləq ola-
raq yüksəltmir. Rassel Akoff göstərir ki, rəhbərlər iĢə aid olmayan 
informasiya çoxluğundan əziyyət çəkirlər. Buna görə müĢahidə 

---

25 
vaxtı relevant və yersiz informasiya arasında fərqi görmək və on-
ları bir-birindən ayırmağı bacarmaq lazımdır.