Əlyazması hüququnda
Diversifikasiya edilmiş təşkilatların strateji təhlilinin xüsusiyyətləri
Yüklə 1,3 Mb. Pdf görüntüsü
|
| 1.3. Diversifikasiya edilmiş təşkilatların strateji təhlilinin xüsusiyyətləri
Strategiya sadədir: bir neçə ildir bir vaxt üfüqünü istifadə edərək, üst rəhbərlik mövcud strategiyasını yenidən qiymətləndirir və güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün şirkətin resurslarını təhlil edir. İdarəetmə alternativ strateji ssenariləri tərtib edə və onları təşkilatın uzunmüddətli hədəflərinə qarşı qiymətləndirə bilər. Seçilən strategiyanı həyata keçirmək üçün (və ya yenilənmiş bir şəkildə davam etdirmək üçün) rəhbərlik yaxın gələcəkdə onu yeniləyir. Kiçik şirkətlərdə strateji planlaşdırma daha formal, demək olar ki, davamlı bir prosesdir. Prezident və onun idarəçiləri strateji məsələləri həll etmək və növbəti addımlarını müəyyənləşdirmək üçün tez-tez bir araya gəlirlər. Onlar lazımsız, formalaşdırılmış planlaşdırma sisteminə ehtiyac duymur. Hətta nisbətən böyük, lakin qeyri-şəffaf korporasiyalarda isə funksional struktur rəhbərləri strateji alternativləri 26 və onların fəaliyyət nəticələrini qiymətləndirməyə imkan verir. Belə qərarlarla məşğul olan əsas idarəedicilərin sayı adətən kiçikdir və onlar tez-tez, təsadüfi alıcılar üçün kifayət qədər yaxındırlar. Ancaq böyük, müxtəlif şirkətlər planlaşdırma üçün fərqli bir vəziyyət təqdim edirlər. Bir çox idarəçiyə aid daha qərəzsiz qərarlar qəbul etmək üçün təşkilat strukturunun məhsul / bazar yerləşdirmə formasından istifadə edirlər. Qeyri-rəsmi planlaşdırma, koordinasiyalı fəaliyyət tələb edən qərarlarda bir çox rəhbərlərin iştirakı ilə demək olar ki mümkün deyil. Bu məqalədə diqqətimiz bu cür kompleks təşkilatlarda formal planlaşdırma proseslərinə əsaslanır. Ancaq planlaşdırma işində düşüncə prosesləri təşkilatın böyük və ya kiçik olması əsas olaraq eynidır. Buna görə də, korporativ vəziyyət qeyri- formal planlaşdırmaya icazə verən rəhbərlər prosesin məhdudlaşdırılması onların düşüncə tərzini aydınlaşdırmağa kömək edə biləcəyini tapa bilər. Bu məqsədlə prosesdə addımların formalaşdırılması hər bir addımın məqsədi haqqında izah tələb edir. Hər korporativ icraçı işinin ən vacib hissələrindən danışarkən sözləri strategiya və planlaşdırma istifadə edir. Prezident, əlbəttə ki, strategiyadan narahatdır; Strateji planlaşdırma onun işinin mahiyyətidir. Bir bölmə baş meneceri adətən özünün öz strateji strategiyasından və onu canlı və böyütmək üçün lazım olan strateji planından məsul olan özünün başçısı kimi düşünür. Bölmə marketinq meneceri kimi funksional fəaliyyətə məsul olan icraçı direktoru, onun strateji planlaşdırmasının vacib olduğunu tanıyır; Nəhayət, şirkətin marketinq strategiyası (və ya istehsal strategiyası və ya tədqiqat strategiyası) onun uğurunun əsasını təşkil edir. Strateji və planlaşdırmanın bu olduqca uyğun istifadəsi uzunmüddətli planlaşdırma ilə bağlı ciddi qarışıqlıqlara səbəb olmuşdur. Bu məqalə üç növ "strateji" arasında fərq qoyaraq və böyük, diversifikasiya edilmiş korporasiyalarda üç növ "strateji planlaşdırma" aparmaqla bağlı bir-birinə bağlı addımları ayırmaqla bu qarışıqlığı aradan qaldırmağa çalışır. (Şübhəsiz ki, strateji və planlaşdırma təriflərimizin faydalı olduğunu düşünsək də, başqaları bu sözlərə fərqli, lakin əsaslı 27 mənaları verirlər.) Strateji tərtibat prosesi üç təşkilati səviyyədə baş verən kimi qəbul oluna bilər: qərargah (korporativ strategiya), bölmə (biznes strategiyası) və şöbə (funksional strategiya). Bu strategiyanın formalaşdırılmasına gətirib çıxaran planlaşdırma prosesləri korporativ planlaşdırma, biznes planlaşdırma və funksional planlaşdırma kimi paralel olaraq etiketlənə bilər. Biznes planlaşdırma və strategiya - Biznes strategiyasının formalaşdırılmasına gətirib çıxaran biznes planlaşdırma, geniş bir istehlakçı tələbatını təmin edəcək bir fəaliyyətin sahəsini müəyyənləşdirmə prosesidir, bölmə məqsədlərinin müəyyən edilmiş əməliyyat sahəsində və bu məqsədlərə nail olmaq üçün qəbul edilmiş siyasətin yaradılması. Strateji tərtibatı, bölmə məqsədləri və məqsədlərini seçmək və bazarların, coğrafi sahələrin və / və ya texnologiya ilə bağlı fəaliyyətinin həcmini müəyyən etdikdən sonra biznesin nizamnaməsinin yaradılmasıdır. Beləliklə, biznes planlaşdırma sahəsi olduqca həssas bir fəaliyyət növünü əhatə edir, lakin korporativ planlaşdırma bölmələrin biznes portfelinə yönəlib. Korporativ planlaşdırma fəaliyyət növlərinə aid məsələləri əhatə edir və bir portfelin tərkibinə təsiri baxımından təklif olunan dəyişiklikləri qiymətləndirir. Funksional planlaşdırma və strategiya - funksional planlaşdırmada bölmələr bölmə strategiyasını həyata keçirmək üçün bir sıra əlverişli fəaliyyət proqramları hazırlayırlar, bölmə isə öz məqsədlərinə uyğun olaraq - həyata keçiriləcək proqramların alt hissəsini və funksional proqramın fəaliyyət proqramlarını əlaqələndirir. şöbələr. Strateji tərtibatı hər bir funksional sahə (marketinq, istehsal, maliyyə, tədqiqat və s.) Üçün məqsəd və məqsədləri seçmək və məqsədləri və məqsədlərinə nail olmaq üçün hər sahədə aparılacaq tədbirlərin xarakteri və ardıcıllığını müəyyən edir. Proqramlar strateji funksional planların tikinti bloklarıdır. Şübhəsiz ki, bu strateji strategiyası bir-birinə bir dərəcədə təsir göstərə bilər, məsələn, korporasiyanın biznes sahələri seçimi bölmə nizamnaməsinin əhatə dairəsini üstələyir və bölmələrlə bazarların məhdudlaşdırılması şöbə səviyyəsində, marketinq 28 funksiyasında strategiya. Ancaq fərqlilik etibarlı və faydalıdır.(35) Üç Döngə Sistemi Planlaşdırma prosesi barədə qeyd etmək vacibdir ki, müxtəlif vaxtlarda menecerlər arasında rəsmi qarşılıqlı əlaqəni tələb edir. Daha formal aspektlər - biznes planlaşdırılması, funksional planlaşdırma və büdcə - ierarxiyada müxtəlif səviyyələrdə menecerlər arasında qarşılıqlı əlaqə yaratma üsuludur; planlaşdırma prosesinin konsepsiyalaşdırılmasının bir üsulu rəhbərliklərin qəbul ediləcək tədbirlər barədə qərarlara gəlməyə çalışdıqları bir sıra görüşlər təşkil edir. Hər görüşdə, açıq- aydın olaraq, əsas məsələ ələ alınır: "Nə etməliyik?" Bu suallara ətraflı cavab bir sıra görüşlərdə müzakirə olunan daha konkret sualları bölüşdürməklə hazırlanmışdır. Bu suallar: Şirkətimizin məqsəd və vəzifələri hansılardır? Hansı mühiti gözləyirik? Biz nə edirik? Bu müəssisələrdə hansı alternativ strategiyaları tətbiq edə bilərik? Nə digər müəssisələrə daxil olmalıyıq? Bir alış və ya satışdan keçməlisiniz? Mövcud və yeni müəssisələrin korporativ məqsədlərə nail olmaq üçün ən yaxşı birləşməsi nədir? Hansı proqramların bölmələri qəbul etməlidir? Hər vahid üçün əməliyyat büdcəsi nə olmalıdır? Fərdi şəxslər arasında korporativ ierarxiyaya dair çoxsaylı müqavilələr çox geniş səviyyədə başlayır və daha sonra tədricən daha ətraflı şərtlərlə müəyyənləşdirilir. Seçimlər bu sifariş prosesinin erkən mərhələlərində çox sayda olur, lakin tədricən son seçimə dar gəlir: hər bir məsuliyyət mərkəzi üçün xüsusi hədəflər (büdcələr). Əvvəlcə prosesə yalnız kiçik bir qrup korporativ rəhbərlik qrupu daxildir; Daha sonra daha aşağı səviyyədə daha çox menecer iştirak edir. Nəticədə proses strategiya işinin aparılmasına sadiq olan bütün menecerləri birləşdirir. Sərgilərdə göstərilənlər kimi şirkətlərin kompleks bir planlaşdırma prosesini qəbul etdiyinin səbəbi Avropa və çoxmillətli bir çox milyard dolları olan diversifikasiya edilmiş korporasiyanın nümunəsi ilə aydın şəkildə aydınlaşdırılıb ki, bu da bütövlükdə bütövləşmə prosesinə malikdir, lakin "danışıqlar aparır" hər il yekun aylarda son büdcə çətin olacaq. Şirkət divisionalized idi, lakin strateji variantları araşdırmaq üçün çox az təşəbbüs mərkəzsizləşdirildi. 29 Büdcə daxilində bütün strateji məsələləri həll etmək bacarığından getdikcə daha yüksək səviyyəli rəhbərlik, bölmələrdən yekun korporativ büdcəni tərtib etmədən əvvəl təsdiq üçün formal beş illik plan hazırlamağı xahiş etdi. Nəzarətçi şöbəsi ətraflı planların hazırlanmasını əlaqələndirmək idi. Şirkət, bir dövr planlaşdırma sistemindən, Sərgi III-də göstərildiyi kimi iki dövrəli sistemə keçdi. Nəticədə bölmə menecerlərinin bir hissəsi kağız işi və çox az strateji düşüncə idi. Birinci dövrdə korporativ rəhbərlər və bölmə menecerləri əsasən iştirak edirlər. Bölmə meneceri onun funksional subordinatlarını vahidin strategiyası ilə bağlı müzakirələrə cəlb edir, lakin funksional menecerlərin rolu, adətən qeyri-rəsmi olaraq qalır. Bu nöqtədə bölmə müdiri strategiyanı "özü" hesab edir; O, baş ofisin razılığının axtarılması üçün daha yaxşı ünsiyyət üçün formalaşdırır. Bölmə strategiyası müəyyən edildikdən sonra ikinci dövr başlayır; Burada funksional menecerlər daha vacib bir hissə oynayır. Hər iki dövrdə və büdcə dövründə də ətraflı proqram və büdcələr hazırlamaq üçün əsas məsuliyyət daşıyırlar. Bölmə meneceri və işçiləri bu iki dövrədə daha az fəal iştirak edirlər, üst səviyyə idarə isə bölünmə təkliflərini nəzərdən keçirir. Əlbəttə ki, universal tətbiq olunduğu kimi planlaşdırma prosesini təsvir etməyə bənzəmir; bu yalnız təsvirdir. Burada da göründüyü kimi təmiz və düzgün bir prosesdir. Bir səbəbdən, proses hər il sıfırdan başlamır; bir əvvəlki ilin səyləri ilk dövrə bəslədi. Bundan başqa, menecerlər planlaşdırırlarsa, dünya dəyişir; buna görə bir dövr hadisələri zamanı iki səviyyədə iştirak edən bir çox görüşlər keçirmək məcburiyyətində ola bilər. Bölmə menecerinə bu addımda təşəbbüs göstərmək onun fəaliyyətinin əhatə dairəsi ilə bağlı strateji düşünməyə və sonra korporativ məqsədlərə nail olmaq üçün ona əhəmiyyətli dərəcədə yardım etməyə imkan verən bir nizamnamə təklif edir. Planlaşdırma prosesində bu addımı formalaşdırmaq korporativ idarəetmənin bölmə başçılarının üfüqlərini genişləndirən vacib bir quruluşudur. Açıq nizamnamə həmçinin iki orta məqsədə xidmət edir: üst səviyyə idarəçilərlə bölmə meneceri 30 arasında fəaliyyətinin əhatə dairəsi ilə bağlı dəqiq razılaşmanın mümkünlüyünü artırır və bölmələr arasında lazımsız səylər və rəqabət riskini azaldır. Bölmənin nizamnaməsinin yaradılması ayrı-seçkilik deyildir; seçilmiş nizamdan istifadə edən alternativ strategiyaların müəyyən edilməsi və təhlili məsələsinə bağlıdır. Aydındır ki, bu təhlilə əsaslanan qərar çox vacibdir, çünki hər hansı bir bölünmənin uzunmüddətli icraatı onun qəbul etdiyi strategiyanın bir funksiyasıdır və şirkətin bütövlükdə fəaliyyət göstərməsi eyni zamanda biznesin strategiyalarının bir funksiyasıdır.(35) |