Alimentation aliments Classification et typologie
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© Encyclopædia Universalis 2010, tous droits réservés ALIMENTATION Économie et politique alimentaires - Économie agroalimentaire Article écrit par Jean-Pierre HUIBAN, Egizio VALCESCHINI
Dans les pays développés, les industries agroalimentaires représentent un monde qui semble familier. Chacun, confronté à la nécessité de se nourrir, entretient, sinon des contacts quotidiens, du moins une relation suivie avec les producteurs et les distributeurs alimentaires. C'est un fait majeur qu'aujourd'hui, en France et d'une manière générale dans tous les pays industrialisés, les consommateurs recourent principalement aux produits transformés, fabriqués par les industries agroalimentaires, pour assurer leur alimentation. Il s'agit en outre d'une branche d'activités particulièrement médiatisée. La publicité ou encore un certain nombre de débats relatifs à l'alimentation, parfois nourris par des crises sanitaires plus ou moins graves, apportent eux aussi leur lot d'informations sur les produits ou sur les acteurs économiques. Pourtant, les activités agroalimentaires constituent un ensemble complexe. Elles réunissent des industries de transformation diverses qui comprennent des entreprises très différentes, de la petite entreprise régionale au grand groupe multinational. Ces industries agroalimentaires, les « I.A.A. de la comptabilité nationale », échangent, en amont, avec des fournisseurs agricoles et, en aval, avec des distributeurs alimentaires. L'ensemble constitue la filière agroalimentaire (ou les filières agroalimentaires si l'on souhaite distinguer selon les produits). Comprendre le fonctionnement de ces activités et, surtout, leur évolution, nécessite de prendre en compte l'ensemble de ces dimensions. Les études statistiques montrent l'importance économique considérable des I.A.A. dans un pays comme la France. Leur puissance n'est pas nouvelle et a pu être maintenue grâce à la capacité d'adaptation des filières. Quelle situation doivent-elles maintenant affronter ? L'analyse des stratégies de concurrence indique que celle-ci s'est non seulement intensifiée mais qu'elle a également changé de forme. La compétition fait la part belle aux produits de marque, à l'information sur la qualité et à la sécurité des produits, mais la concurrence par les prix demeure acharnée. La grande distribution est un acteur majeur de cette transformation des règles du jeu concurrentiel, dont elle constitue le premier bénéficiaire. Elle a su s'insérer dans le jeu traditionnel des filières, en particulier en profitant des ouvertures permises par les violentes crises sanitaires qui ont frappé le secteur dans les années 1990, pour acquérir une position dominante. Des années 1980 au début des années 2000, la filière agroalimentaire a ainsi connu des évolutions rapides qui ont entraîné des changements économiques et organisationnels considérables. Il n'est pas exagéré d'écrire que certes les innovations technologiques, mais surtout les pratiques de concurrence sur les marchés et les évolutions réglementaires, ont tracé les orientations futures de l'économie agroalimentaire.
On définit généralement les industries agroalimentaires comme l'ensemble des activités qui transforment des productions et matières premières d'origine agricole en produits à usage alimentaire. Cela exclut beaucoup de secteurs, notamment l'agriculture en amont et la distribution en aval. D'autres activités importantes ne sont pas non plus concernées, telles les biotechnologies ou la production d'énergie à partir de produits agricoles. Mais, même limité ainsi, l'ensemble des I.A.A. comprend encore un grand nombre de secteurs qui sont parfois d'une nature très différente les unes des autres. Il n'y rien de commun entre des industries lourdes en équipement et en consommation d'énergie, comme la sucrerie, et des activités proches du commerce, comme la boulangerie artisanale. Pourtant l'une et l'autre font partie des I.A.A. telles qu'elles sont définies par les classifications. Dans la pratique, les activités appartenant à cet ensemble (tabl. 1)
Place dans l'économie française En tant qu'ensemble agrégé, les I.A.A. tiennent une place importante dans l'économie nationale et, évidemment, au sein de l'industrie française. En 2003, elles représentaient 2,4 % de l'ensemble des entreprises françaises, mais 27,3 % des entreprises industrielles. Leur poids dans l'emploi est plus élevé encore : 4,2 % de l'emploi salarié total et 15,8 % de l'emploi industriel. Ensuite, ce sont 3,9 % de la valeur ajoutée de l'économie française dans son ensemble et 14,1 % de l'industrie française qui sont à mettre au compte des I.A.A. Si l'on termine par les investissements, 3,5 % du total de l'économie et 17,6 % du total de l'industrie sont réalisés dans l'agroalimentaire. Par ailleurs, les I.A.A. ont connu une évolution beaucoup plus favorable de l'emploi que le reste de l'industrie : alors que l'emploi a chuté lourdement dans l'industrie (passant du niveau 100 en 1978 au niveau 65 en 2003), il s'est maintenu dans les I.A.A. (passant du niveau 100 en 1978, au niveau 95 en 1993, pour remonter au niveau 100 en 2003). Un paramètre important mais souvent négligé est la répartition spatiale des activités économiques sur le territoire. Le plus souvent, les productions agricoles sont localisées en zone rurale, certaines industries lourdes à la périphérie des agglomérations, tandis que les services aux entreprises sont majoritairement situés en leur centre. Or les I.A.A. sont significativement présentes quel que soit le type de zone. Cela est vrai en termes d'établissements, mais plus encore en termes d'emplois : certes la majorité de ceux-ci sont situés en ville (50,9 % du total en 2002), mais 18,5 % sont localisés dans la périphérie et 30,6 % en zone rurale. Dans ce dernier cas, les I.A.A. représentent une partie importante de l'activité et constituent souvent le premier employeur industriel. Ce constat se retrouve au niveau régional. L'exemple de la Bretagne, première région européenne pour l'agroalimentaire, montre bien l'importance économique des I.A.A., si, au-delà des chiffres globaux, on raisonne en termes de répartition des activités sur le territoire. Quelques caractéristiques communes Comparées à l'ensemble des activités (agriculture, industries et services), les I.A.A. présentent certaines caractéristiques communes
Au sein des I.A.A. françaises, les groupes de sociétés représentent 4 % des entreprises, mais 59 % de leurs emplois. Ces deux chiffres sont d'ailleurs beaucoup plus faibles que ceux que l'on rencontre dans d'autres secteurs, comme l'automobile, où les groupes représentent 25 % des entreprises et 96 % des emplois. 1 370 groupes agroalimentaires étaient implantés dans le secteur en 2003, employant quelque 363 000 salariés. Le premier groupe agroalimentaire français, Danone, n'arrive qu'au treizième rang des groupes mondiaux des I.A.A., avec un chiffre d'affaires de 13,4 milliards d'euros en 2004 (à comparer aux 54,5 milliards d'euros du premier mondial, le groupe suisse Nestlé) . Un ensemble hétérogène Si les I.A.A. présentent certaines caractéristiques communes, elles ne peuvent pas être considérées comme un ensemble homogène. Leur diversité s'explique d'abord par la nature des activités : origine de la matière première (animale ou végétale), degré de transformation, type de technique de production utilisé, type de marché (autres industriels ou consommateur final). Ainsi, la taille des entreprises est très variable
À l'intérieur même des I.A.A., une analyse plus fine montre que le paysage est finalement très varié (tabl. 4). L'industrie des viandes  est une industrie de main-d'œuvre majoritairement peu qualifiée et rémunérée, à faible taux de valeur ajoutée (rapport entre valeur ajoutée et chiffre d'affaires), mobilisant un faible volume d'équipements par salarié. L'industrie laitière et, plus encore, celle du travail du grain s'éloignent de cette configuration et présentent de fortes ressemblances avec d'autres industries non alimentaires. Quant à l'industrie des boissons, elle constitue un bon exemple d'industrie lourde, avec une très forte intensité capitalistique et un fort taux de valeur ajoutée. Ce dernier indicateur est important ; il mesure le degré de transformation qui caractérise l'activité de chacun de ces secteurs. Certains demeurent proches de la première transformation des matières premières (fabrication de lait ou de fromage), tandis que d'autres s'en éloignent nettement (confiserie). On retrouve ainsi des distinctions souvent utilisées par les professionnels, prenant aussi en compte le marché auquel est destiné le produit : autres industries ou consommateur final.
Contribution des I.A.A. au commerce extérieur français Le commerce extérieur agroalimentaire a connu une progression très rapide au cours des années 1990. L'excédent commercial dégagé par les I.A.A. françaises est très important. Il atteint, depuis le début des années 2000, 6 à 7 milliards d'euros par an, soit une part très importante de l'excédent commercial total en produits industriels. Ce résultat d'ensemble est obtenu grâce aux performances réalisées par quelques secteurs particuliers : les boissons, notamment alcoolisées (près de 8 milliards d'euros d'excédent par an de 2003 à 2005), les volailles, les fromages, le sucre. À l'inverse, les échanges sont déficitaires en poissons, soja, viande de boucherie. Ces données montrent la grande capacité concurrentielle des I.A.A. françaises, mais aussi une faiblesse : elle repose sur les performances de quelques « champions ». Ces succès mais aussi l'âpreté de la concurrence ne sont guère étonnants lorsque l'on considère les autres industries agroalimentaires dans le monde. La France n'est bien évidemment pas la seule à posséder une industrie agroalimentaire puissamment développée. En Europe, ce secteur employait 4 490 000 personnes en 2003 (pour l'ensemble de l'Union européenne à 25), et créait une valeur ajoutée de 192 milliards d'euros. Ces chiffres en faisaient le premier secteur de l'industrie, avec 13 % de la valeur ajoutée et 14 % des emplois. En 2002, la France n'occupait que le troisième rang européen (avec 28,8 milliards d'euros de valeur ajoutée), derrière l'Allemagne (32,8 milliards) et le Royaume-Uni (30,8 milliards), loin devant l'Italie (18,8 milliards) et l'Espagne (15,4 milliards). Les I.A.A. allemandes employaient 823 000 personnes, contre 650 000 en France et 488 000 dans les I.A.A. britanniques, ces dernières étant beaucoup plus concentrées et mécanisées, et donc plus productives. Ces secteurs jouent un rôle vital pour l'économie dans des pays aussi différents que Chypre, la Pologne ou le Danemark. Cette photographie statistique du secteur agroalimentaire montre que, dans les grands pays européens, les I.A.A. ont su maintenir un poids économique considérable. Indéniablement, la France, et plus encore l'Europe, est une puissance agroalimentaire mondiale. La concurrence internationale, les progrès technologiques et les crises sanitaires n'ont pas altéré cette puissance, même si certains secteurs, comme par exemple, celui du vin, sont périodiquement soumis à des crises de marché. D'où vient cette capacité d'adaptation ? À quelles évolutions et à quels défis doivent faire face les I.A.A. depuis le début de ce xxie siècle ? Éclairer ces questions nécessite une analyse « en dynamique ». Il s'agit de comprendre les stratégies d'entreprises, la compétition qu'elles se livrent, les alliances ou les coopérations qu'elles établissent, aussi bien avec leurs concurrents qu'avec leurs fournisseurs ou encore avec leurs clients. Il faut pouvoir considérer les secteurs agroalimentaires dans leur situation au sein des filières. II - Les stratégies de concurrence dans le secteur agroalimentaire Depuis les années 1980, l'agriculture européenne est entrée dans un contexte de saturation des marchés et de crise de la Politique agricole commune (P.A.C.), de vive concurrence et de libéralisation des échanges internationaux dans le cadre de l'Organisation mondiale du commerce (O.M.C.). Des crises sanitaires se sont multipliées (« vache folle », listéria, dioxine, grippe aviaire, etc.), créant une attitude de suspicion de la part des consommateurs. Cette suspicion est accentuée par la controverse autour des organismes génétiquement modifiés (O.G.M.) parallèlement au vif souhait de l'opinion publique d'une agriculture plus respectueuse de l'environnement. Dans ce contexte, les acteurs économiques des filières agroalimentaires (c'est-à-dire des producteurs agricoles aux distributeurs) ont été confrontés à deux préoccupations prédominantes : la sécurité des consommateurs et leur information sur la qualité. Les réponses à ces préoccupations sont diverses, mais elles ont toutes modifié en profondeur les stratégies économiques puis les formes d'organisation au sein des filières.
Les producteurs agricoles ou alimentaires et les grands distributeurs veulent différencier leurs produits et adapter rapidement leurs gammes à ces évolutions. Pour satisfaire la grande variété des consommateurs, ils cherchent à capter des « segments de clientèles » : les amateurs de produits de terroir, les sportifs férus de produits diététiques, les personnes soucieuses de l'environnement
Cette situation va de pair avec trois changements majeurs. Le premier concerne les facteurs de compétitivité des entreprises. – Dans les années 1990, ces stratégies de différenciation se sont diffusées aux activités de production agricole, de collecte et de première transformation, au travers des certifications officielles de qualité ou des marques collectives par exemple. Le secteur agroalimentaire est entré dans un univers du « sur mesure de masse ». L'efficacité économique ne provient plus uniquement de la capacité à fabriquer des produits à moindre coût (la « compétitivité prix » dans le jargon économique). Il s'agit d'être compétitif en se démarquant des concurrents. L'avantage concurrentiel est alors recherché par une meilleure réponse à des demandes diverses, souvent instables et parfois contradictoires, qui émanent des consommateurs, des clients industriels ou des distributeurs. Le deuxième changement a trait à la différenciation elle-même. Les – acteurs économiques se livrent une vive concurrence en combinant deux démarches de différenciation jusque-là plutôt distinctes, voire antagoniques. L'une cherche d'abord à identifier les préférences des consommateurs et à les regrouper en « segments de marché » caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes ou les mêmes comportements d'achat. Elle adapte ensuite les produits aux différents segments ciblés. Cette démarche « marketing », visant une production et une consommation de masse, est traditionnellement adoptée par les grands fabricants industriels (Danone, Nestlé...). L'autre type de différenciation part des produits ; elle vise à mettre en valeur des caractéristiques qualitatives fortement distinctives d'un type de produit ou d'une méthode de production. Les démarches qui mettent en avant la « typicité » ou l'origine géographique des produits (dénominations d'origine...), les particularités des modes de production (agriculture biologique...) ou de commercialisation (commerce équitable...) sont là emblématiques. Initialement, elles correspondent à des stratégies « de créneaux » ou « de niches » et s'adressent à des segments de clientèle étroits. À la faveur des crises de confiance alimentaire des années 1990, ces deux démarches ont été combinées. Un bon exemple est donné par le sigle V.B.F. (viande bovine française), créé en 1996 pour faire face à la chute drastique des achats de viande bovine consécutive à la crise de la vache folle. En conséquence, les investissements portent sur deux domaines. Au niveau des produits, on investit dans les innovations technologiques, par exemple pour améliorer la qualité nutritionnelle ou la facilité de préparation ou de cuisson d'un produit (plat tout prêt, ouverture facile, longue conservation...). Il peut aussi s'agir d'utiliser les différences de terroirs, de savoir-faire local, de recettes régionales, c'est là toute la logique des produits d'origine, comme les A.O.C. ou plus généralement des produits locaux et de terroirs
Le troisième changement majeur concerne la référence systématique – de toutes les stratégies à la qualité des conditions de production, à la fiabilité des méthodes de production, à la compétence des producteurs ; bref, à toute une série d'indicateurs qui ne portent pas seulement sur le produit mais sur toute la chaîne de production-transformation-distribution. Les innovations technologiques en matière de traçabilité (système informatique, enregistrement électronique, traçabilité génétique...) sont une conséquence de cette attention à l'activité de production et à ses différentes étapes dans les filières. Concurrence au sein des filières : la position dominante de la grande distribution Depuis la fin des années 1990, les enseignes de la grande distribution alimentaire ont considérablement renforcé leur position. Ce renforcement provient en premier lieu de leur concentration. Elles ont ainsi acquis un plus grand pouvoir de négociation vis-à-vis des agriculteurs et des industriels, en matière de prix et, plus généralement, de conditions de vente (d'où le risque de dépendance économique et de pratiques tarifaires défavorables à l'amont). Certaines de ces pratiques sont d'ailleurs dénoncées comme abusives par les producteurs mécontents des conditions de coopération commerciale. Souvent baptisées « marges arrière », il s'agit soit de paiements exigés par le distributeur pour le référencement, les opérations de promotion ou le placement des produits en tête de gondole, soit de ristournes rétro-actives, soit de renégociation des prix, etc. Ce pouvoir de la grande distribution a aussi été accentué par les nouvelles méthodes de gestion de la qualité mises en place pour soutenir les stratégies de différenciation. Les enseignes de la distribution se sont d'abord appuyées sur le développement de leurs propres marques commerciales (marques de distribution ou M.D.D.), au détriment de celles des fabricants. Elles ont ensuite conçu de nouvelles marques de qualité qui se réfèrent à l'origine des produits ou aux méthodes de production, entrant ici en concurrence avec les certifications officielles de qualité. Par nature, les marques commerciales sont concurrentes des certifications officielles de qualité. La stratégie des enseignes est de standardiser tout ce qui peut l'être afin de diminuer les coûts et de différencier les produits à partir d'innovations continues de produits de plus en plus complexes et d'une signalisation marketing. En revanche, les certifications officielles visent à signaler la qualité particulière du produit liée aux spécificités des actifs économiques utilisés (terroir, méthodes de production, etc.). Dans plusieurs secteurs, comme le vin, les fromages ou la volaille et par extension dans tout le système agroalimentaire français, ce sont les certifications officielles qui traditionnellement font référence en matière de qualité. Jusqu'au début des années 2000, celles-ci avaient l'apanage de la référence à la notion d'origine au travers de caractéristiques : qualité supérieure, spécificités dues aux modes de production et provenance géographique. Mais, les crises sanitaires ont offert à la grande distribution les meilleures opportunités pour concurrencer les certifications officielles. Elles ont incité à s'intéresser à l'origine des produits, au sens où l'on s'attache à l'activité de production et non simplement aux caractéristiques intrinsèques des produits. Les marques « Terre et Saveur » de Casino, la « Filière agriculture raisonnée Auchan », la marque « Engagement dès l'origine (EDO) » de Cora, les « Filières qualité » du groupe Carrefour ou la gamme de produits « Reflets de France » sont typiques de cette démarche. Aujourd'hui, la tendance est à l'affaiblissement de la distinction entre les produits de qualité spécifique ou supérieure faisant appel à la notion de « typicité » et ceux fabriqués selon des standards industriels. Plusieurs facteurs poussent en ce sens : intégration dans les gammes des industriels de produits se référant à l'image de la tradition, au caractère artisanal, etc. ; amélioration des niveaux de qualité des produits fabriqués industriellement ; convergence nouvelle des produits industriels et des produits traditionnels sur deux caractéristiques a priori antagonistes, l'hygiène et le goût ; tendance à industrialiser les produits de tradition. Progressivement, les certifications officielles de qualité pourraient être absorbées ou imitées par les stratégies de différenciation des grands fabricants industriels et des distributeurs. Dans le secteur des vins, la compétition prend la forme d'une concurrence entre vins d'appellation privilégiés par les producteurs français et vins de cépage, le cheval de bataille des nouveaux pays exportateurs comme les États−Unis, l'Australie, etc.
Au début des années 1990, dans un contexte marqué par l'affaiblissement du pouvoir d'achat d'une partie croissante de la population, le hard discount (formule existant depuis l'après-guerre aux États-Unis) retrouve une nouvelle vitalité : les chaînes allemandes, comme Aldi ou Lidl, s'implantent dans le reste de l'Europe. Leur succès incite les grands groupes européens à investir dans ce mode de distribution à bas coût. L'émergence d'une nouvelle concurrence par les prix a engendré chez les distributeurs « classiques » la redécouverte de la nécessité de réduire leurs coûts de gestion et d'achat. De nouvelles stratégies se sont donc mises en place. Le développement des réseaux de points de vente (succursales ; – chaînes volontaires ou coopératives) a permis un accroissement du volume des achats et par conséquent l'obtention de meilleures conditions tarifaires auprès des producteurs. La centralisation de la distribution physique des marchandises et – le regroupement des livraisons sur plates-formes. Ces nouvelles stratégies permettent aux fabricants de faire des livraisons moins nombreuses, mais plus volumineuses ; ce qui permet aussi aux distributeurs de réduire leurs coûts d'achat. Ces stratégies exercent dans le même temps une forte pression sur les fournisseurs par la massification des achats et l'extension de l'espace géographique de mise en concurrence. Ainsi, la concurrence entre organisations commerciales, fondée sur la guerre des prix, est à l'origine d'une concurrence entre producteurs et distributeurs.
Face aux objectifs de sécurité et d'information, un problème crucial est celui de la crédibilité de l'information (sur l'étiquette, dans les documents accompagnant les produits...). Ce problème rejoint celui de l'hygiène, de la sécurité et de la fiabilité des produits ou de leurs méthodes de production. Compte tenu des évolutions d'une réglementation européenne de plus en plus précise et stricte, fournir des garanties et, éventuellement, des preuves, est devenu une obligation permanente. Crédibilité de l'information et sécurité des produits obligent les producteurs agricoles, les industriels et les distributeurs à revoir leurs systèmes d'échange des produits, des informations et des connaissances technologiques. Se diffusent alors dans l'agroalimentaire des systèmes de maîtrise de la qualité auparavant plutôt à l'œuvre dans des industries à hauts risques (chimie, aéronautique, armement...) ou extrêmement concurrentielles (automobile...). Émergent également des innovations organisationnelles permettant des coordinations plus efficaces tout au long de la chaîne alimentaire.
Dès le début des années 1990, dans tous les secteurs agroalimentaires, les industriels commencent à mettre en place de nouvelles méthodes de gestion de la qualité pour s'assurer que leurs marques « tiennent leurs promesses » et justifient leur réputation. Le but est d'aboutir au « zéro défaut ». On parle de « maîtrise de la qualité totale » (Total Quality Control). Ce type de gestion de la marque se caractérise par deux changements radicaux. Le premier est celui d'une « maîtrise de la qualité totale » à tous les stades de fabrication et de commercialisation d'une filière. Le second concerne le contrôle qui ne repose plus uniquement sur la vérification directe du produit mais aussi sur la garantie que le fournisseur a la capacité de respecter ses engagements (grâce à sa compétence, à la qualité de ses équipements, etc.). Cette maîtrise de la qualité totale au sein de l'entreprise a trouvé son prolongement dans les relations entre entreprises tout au long des filières. Vis-à-vis de leurs fournisseurs, les fabricants ont développé une méthode de gestion d'inspiration japonaise, l'« assurance qualité ». Le principe est que le fournisseur doit faire la preuve, avant même de signer un contrat de vente, de sa capacité à suivre le cahier des charges du fabricant « donneur d'ordres ». Le contrôle a priori du fournisseur est confié à une entreprise de services spécialisée dans la certification, indépendante du client et du fournisseur, et appelée organisme certificateur. Aujourd'hui, les procédures de type certification d'assurance qualité ISO 9000 sont étendues à toutes les filières agroalimentaires. Leur expansion dès le début des années 1990 a permis la diffusion des méthodes de maîtrise des risques sanitaires (par la méthode Hazard Analysis Critical Control Points [H.A.C.C.P.]) et, au tournant des années 2000, de la traçabilité des produits, sous la pression notamment de la crise de la vache folle et de la controverse sur les O.G.M. Développant leurs marques propres (M.D.D.), les distributeurs engagent leur nom, leur réputation et leur responsabilité pénale sur la question de la qualité et de la sécurité sanitaire des aliments. Ce sont eux les garants du niveau de qualité et de sécurité affiché. Lorsqu'un distributeur délègue à un sous-traitant la fabrication d'un produit vendu sous une marque propre, il est dépendant de la qualité du travail du fabricant. Le contrôle de cette qualité est alors stratégique pour : en matière commerciale, se prémunir contre une détérioration de sa propre réputation ; en matière juridique, se garantir contre une responsabilité pénale. S'assurer dès la phase précontractuelle que le nouveau fournisseur satisfera à des exigences minimales de respect des délais, des quantités et des normes de qualité se présente souvent comme une étape critique. Les distributeurs s'impliquent alors dans le contrôle de leurs fournisseurs. Dans une première phase, chaque enseigne de distribution a élaboré ses propres cahiers des charges (en matière de sécurité sanitaire, de qualité organoleptique du produit, etc.) et réalise par elle-même l'audit des fournisseurs. Dans une deuxième phase, à partir des années 2000, les distributeurs s'unissent pour harmoniser leurs cahiers des charges et leurs audits ; ils conçoivent des référentiels communs dont ils confient le contrôle à des organismes de certification. Ainsi, au début du xxie siècle, aux côtés de la réglementation, trois grands types de normes encadrent l'activité des acteurs économiques des filières agroalimentaires à l'échelle internationale
Les normes privées de producteurs –. Élaborées par les industriels (par exemple « The Nestlé Quality System ») ou par les groupements professionnels des industries agroalimentaires, elles visent à harmoniser les pratiques et les outils de maîtrise des risques sanitaires des aliments. Elles permettent aux producteurs de faire face à leurs responsabilités pénales vis-à-vis des produits qu'ils fabriquent. Les normes privées de clients. Mises en place par les clients des – fabricants, en particulier les grands distributeurs, elles viennent à l'appui d'une relation commerciale (en l'occurrence un contrat entre le client et ses fournisseurs). Elles s'inscrivent principalement dans le cadre d'une relation de type « client-sous-traitant », dans laquelle le client est responsable du produit qu'il achète (celui-ci portant sa marque) et doit donc s'assurer un certain nombre de garanties. Les – « normes systèmes » collectives. Élaborées sur la base d'une expertise négociée entre les représentants de tous les acteurs (publics et privés) qui seront amenés à l'utiliser ou à la contrôler, elles portent sur l'organisation des systèmes de production. Elles constituent des outils de régulation et d'harmonisation des transactions, notamment à l'échelle internationale (par exemple, plus de 45 pays ont participé à l'élaboration de la norme ISO 22000).
Crédibilité de l'information et sécurité des produits, par les nouvelles méthodes de maîtrise de la qualité et des risques qu'elles impliquent, ont entraîné les producteurs agricoles, les industriels et les distributeurs à coordonner plus étroitement leurs activités au sein des filières. L'agriculture sous contrat va-t-elle y gagner un souffle nouveau ? Ce type d'organisation de la production est-il appelé à devenir un mode coordination prédominant dans les filières agroalimentaires ? La multiplication des cahiers des charges auxquels sont soumis non seulement les producteurs agricoles, mais d'une manière générale tous les fournisseurs d'un industriel, d'un distributeur ou d'un négociant pourrait le laisser penser. Mais une analyse plus poussée montre clairement que, d'une part, les contrats peuvent prendre des formes très diverses et, d'autre part, qu'ils ne sont – le plus souvent – qu'un des éléments d'une organisation plus complexe. Ces deux aspects méritent qu'on s'y arrête. En effet, ils décrivent l'évolution des relations des agriculteurs avec les industriels et avec les distributeurs. Ils permettent de comprendre les rapports de force, les effets de domination et les moyens de s'en défendre. Dans le cadre des marchés organisés par la P.A.C., les agriculteurs produisent et ensuite livrent leurs produits sur des marchés où la transaction commerciale se réduit à sa plus simple expression. L'accord commercial porte sur les modalités générales d'achat/vente. En revanche, dans certaines filières, les transactions entre les agriculteurs et les acheteurs se font sur la base de contrats qui se distinguent de trois manières. D'abord, sur la forme, car ils sont toujours écrits. Ensuite, ils sont conclus avant que la production agricole ne commence. Enfin, ils précisent des modalités de paiement complexes (souvent une grille de rémunération à la qualité, parfois des conditions de financement des équipements) et ils indiquent les conditions techniques de production à respecter (cahier des charges). Cependant, ces contrats présentent une très grande variété ; deux grands types se dégagent : Le – contrat de marché indique à l'avance un prix ou une méthode pour déterminer le prix, pour une livraison à venir. L'acheteur s'engage à assurer un débouché à la production du vendeur. Il a le droit de décider du moment de la mise en marché des produits, il peut aussi assumer certains risques. Pour sa part, l'agriculteur reste maître de sa production. La fourniture de tous les moyens nécessaires à la production et les décisions de production restent de sa responsabilité. Jusqu'à la livraison, la production lui appartient. Le – contrat de production exige que chaque partie fournisse une partie des moyens de production. Par exemple, l'acheteur peut fournir la semence ou les jeunes animaux, leur alimentation et les services vétérinaires, tandis que l'agriculteur met à disposition son temps, ses terres ou ses locaux et ses équipements. L'acheteur est le propriétaire de la production de bout en bout et l'agriculteur est payé en rapport avec les moyens de production qu'il a fournis et la qualité de sa gestion. Le plus souvent le paiement est composé de deux parties : une rémunération de base et un bonus (ou une pénalité) dépendant de la performance de l'éleveur (par exemple, sur la base du poids ou du nombre d'animaux produits). Habituellement, l'acheteur assume la plus grande partie du risque, mais il bénéficie d'une plus grande emprise sur le producteur qui lui permet de spécifier et de superviser les pratiques de production, l'utilisation des moyens de production. Poussé à l'extrême, cette sorte de contrat correspond à une « intégration verticale » (ou « quasi-intégration ») par laquelle le producteur est totalement contrôlé (techniquement et financièrement) par l'acheteur. L'émergence de relations partenariales et de nouvelles formes de contractualisation, le développement de stratégies collectives ou, au contraire, la récurrence de relations conflictuelles, dessinent une réalité plus complexe que le seul contrat. On observe ainsi que les contraintes de plus en plus fortes de coordination n'impliquent pas obligatoirement plus de relations contractuelles, et certainement pas plus de contrats de production. Cela s'explique par le fait que, pour proposer des gammes larges et évolutives, les industriels et les grands distributeurs ont besoin de conserver une grande réactivité pour adapter rapidement la fabrication aux évolutions imprévues des ventes. Ainsi, ils souhaitent mettre en place avec leurs fournisseurs une coordination qui renforce la sécurité des produits et la crédibilité de la chaîne d'information sans entraîner des rigidités dans la chaîne de production. Par rapport à cette situation, un contrat de production manque clairement de souplesse. Il est censé prévoir une qualité, des quantités et des prix qui risquent d'être décalés par rapport aux évolutions réelles des demandes. Un contrat de production flexible est envisageable, qui permettrait de modifier les objectifs de production de période en période en fonction des fluctuations du marché. Difficile et coûteux à élaborer, il ne peut concerner que des produits à haute valeur ajoutée, sur des segments de marché étroits, comme les produits de luxe. Plutôt qu'une agriculture sous contrat, le contexte actuel favorise l'invention et la diffusion de coordinations qui permettent, sans coûts supplémentaires, d'allier flexibilité, sécurité et information. D'où l'ingéniosité des acteurs économiques à combiner différentes structures de gouvernance. L'organisation dans une filière est liée à de multiples facteurs, comme par exemple la position dans la chaîne du titulaire de la marque ou du signe de qualité. Dans le cas de l'enseigne Carrefour, c'est le distributeur qui possède le cahier des charges et pilote la filière de qualité. Dans le cas de la marque de tomates en branches Savéol, ce sont les agriculteurs qui, au travers de leurs différentes coopératives, pilotent les spécifications et l'élaboration du cahier des charges. Dans le cas d'une certification officielle de qualité, comme le fromage de Comté ou de Beaufort, ce sont l'ensemble des entreprises de la filière (à l'exception cependant des distributeurs) qui délèguent à une organisation collective (le groupement qualité par exemple) la définition de la qualité. On peut constater, à chaque fois, que les organisations font appel à des contrats pour régler les transactions (transfert d'un produit entre deux stades du processus de production). Mais elles ont également recours à de nombreux autres dispositifs de coordination, souvent plus importants que le contrat proprement dit. Cela montre que les organisations sont constituées d'une combinaison de plusieurs « structures de gouvernance ». On entend par là l'ensemble des dispositifs de nature contractuelle mis en œuvre par les entreprises pour encadrer les transactions. Par exemple, un contrat écrit ou une poignée de main sont deux modes de gouvernance différents pour finaliser une relation. L'accord écrit stipule de manière plus ou moins détaillée les obligations des cocontractants. En cas de litige, les parties peuvent recourir aux tribunaux pour faire respecter l'accord contractuel. Dans le cas de la poignée de main, on peut parler de « contrat implicite », c'est alors la confiance fondée sur la réputation des deux parties qui est garante du respect de l'accord ; celui qui ne respecte pas son engagement prend le risque de perdre sa réputation. Appuyé sur des filières qui ont rénové leurs systèmes de gestion des risques sanitaires, amélioré la qualité et la diversité de leurs produits, et adapté leur organisation, le secteur agroalimentaire a montré une véritable capacité à faire face à des évolutions profondes et rapides. Il s'est soumis aux changements d'une réglementation européenne de plus en plus stricte. Il a intégré de nouveaux critères de concurrence en restant compétitif à l'échelle mondiale et en maintenant un niveau d'emploi important, ce qui le fait souvent citer en exemple. Il reste que cette puissance est fragile, du fait d'une rude concurrence qui affaiblit la spécificité des produits, en les imitant ou en les dépassant par l'innovation technique ou commerciale. L'innovation majeure n'est pas issue, comme on le pensait dans les années 1970, des évolutions technologiques, même si les méthodes de transformation et les produits offerts aux consommateurs ont considérablement changé. Elle est liée au rôle de la distribution qui est venue bouleverser la filière agroalimentaire. En effet, les grandes enseignes ne sont plus seulement des clients des I.A.A. mais elles sont devenues un acteur central de la production alimentaire, des « donneurs d'ordre », parfois en position de piloter toutes les activités d'une filière. Organisées à l'échelle internationale, elles imposent désormais leurs propres normes de sécurité sanitaire. Cela illustre leur nouveau pouvoir, au point que certains parlent pour elles d'un « rôle régalien » en parallèle, voire en substitution à celui de l'État. Jean-Pierre HUIBAN, Egizio VALCESCHINI
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