27
Soziale Kompetenz
Modul Konflikt
© Fachhochschule Oberösterreich
Übung: „Das Harvard-Konzept im Alltag“ (vgl. Große Boes, Kaseric, 2008)
Bilden Sie vier Kleingruppen, von denen jede Gruppe einen Grundaspekt des „Harvard-Konzeptes“ bear-
beitet. Ziel ist es, möglichst praxistaugliche Beispiele für ein dem jeweiligen Grundaspekt entsprechendes
Verhalten für den eigenen Berufsalltag zu finden.
Die Gruppen stellen ihre Ergebnisse im Plenum entweder am Flipchart oder als kurzes Rollenspiel vor. (Zeit:
20 – 40 Minuten)
Fragen an das Plenum (vgl. Große Boes, Kaseric, 2008):
Welcher der hier genannten Aspekte ist ihrer Meinung nach besonders einfach in der Umsetzung? Warum?
Welcher ist besonders schwierig? Warum?
Wer oder was könnte bei der Umsetzung hilfreich sein?
Was werden Sie zuerst umsetzen?
Welcher Vorschlag ist Ihrer Meinung nach besonders effektiv in einer schwierigen Verhandlung?
Übung: „Methodenzirkel“ (vgl. Große Boes, Kaseric, 2008)
In dieser Übung erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem ersten Grundaspekt des „Harvard-Konzeptes“:
„Menschen und Positionen getrennt voneinander behandeln“. Die Tn können die Fähigkeit des Aktiven Zuhö-
rens und des Auseinanderhaltens verschiedener Bedeutungsebenen in der Kommunikation einüben. Bilden
Sie Gruppen zu jeweils vier Personen. Jede/-r Teilnehmer/-in übernimmt eine Rolle bzw. Aufgabe:
Person A: erzählt eine (kurze) Konfliktsituation, an der sie selbst beteiligt war
Person B: hört aktiv zu und gibt nachdem A mit dem Erzählen endet, die Geschichte auf der Ebene der Sach-
lage wieder.
Person C: hört aktiv zu und gibt, nachdem A endet, wieder, welche Emotionen ihrer Wahrnehmung nach in der
Geschichte von Person A vorkamen.
Person D: hört aktiv zu und gibt, nachdem A endet, wieder, welche Interessen ihrer Wahrnehmung nach in der
Geschichte von Person A vorkamen.
Die Rollen/Aufgaben rotieren, bis jede/-r Teilnehmer/-in die Rollen A-D durchlaufen hat. Weisen Sie zu Beginn
der Übung darauf hin, dass der Sinn der Übung nicht darin besteht eigene Konflikte zu lösen, sondern zu
üben, die Ebenen Sachlage, Emotion und Interesse zu üben.
Auswertungsfragen:
Wurde Ihr zu beobachtender Grundaspekt in der Verhandlung eingesetzt?
Woran genau konnten Sie dies erkennen? (Zitate!)
Welche Effekte auf den Verhandlungsprozess hatte das Einhalten dieses Grundaspektes?
Welche Effekte waren besonders deutlich? Welche Erklärung haben Sie dafür?
Welches hier beobachtete Verhalten nehmen Sie mit in Ihren Alltag?
Was können Sie sofort umsetzen?
Input: Werkzeuge für Konflikte
Die Werkzeuge setzen am Entstehen von Konflikten an, am Verständnis wie ein Konflikt entstanden ist. Stel-
len Sie das Hand-out „Leitfaden für Konfliktgespräche“ vor, visualisieren Sie die Inhalte auf einem Flip-Chart
und geben Sie Beispiele aus der Erfahrungswelt der Teilnehmer/-innen.
Teilen Sie sodann das Hand-out „Werkzeuge zur Konfliktlösung“ aus.
Übung „Emergency-Room“
Instruktion: Die Teilnehmer/-innen bilden Gruppen zu drei bis vier Personen und suchen gemeinsam ein Bei-
spiel aus ihrem beruflichen Alltag. Danach bereiten die Gruppen ein anstehendes Konfliktgespräch unter
Zuhilfenahme des Hand-outs vor. (Zeit: 30 Minuten) Stichworte zu den einzelnen Punkten sollen auf Flip-Chart
notiert werden und anschließend im Plenum präsentiert werden.
28
Soziale Kompetenz
Modul Konflikt
© Fachhochschule Oberösterreich
Rollenspiel: „Ärger mit einem Kollegen“ (vgl. Klutmann, 2006)
Ziel: Üben eines schwierigen Gespräches
Zwei Mal zwei Spieler/-innen, die anderen sind Beobachter/-innen
Voraussetzung: Feedback-Regeln sollten vorher besprochen sein, ebenso die Werkzeuge zum Lösen von
Konflikten
Zeit: 20 Minuten für die Vorbereitung der Rollenspieler/-innen, die anderen sollten in der Zwischenzeit auf die
Beobach-ter/-innenrolle vorbereitet werden, ca. 20 Minuten für das Rollenspiel, 15-20 Minuten für die nach-
bereitung des Rollenspiels
Anleitungen siehe Handout: Anleitung 2a Rollenspiel Ärger mit einem Kollegen, Anleitung 2b Rollenspiel Ärger
mit einem Kollegen.
Auswertung: Zuerst erzählen die Spieler/-innen, wie es Ihnen während des Spiels ergangen ist. Im Anschluss
melden sich die Beobachter/-innen zu Wort. Trainer/-innen ergänzen, falls etwas Wichtiges noch nicht gesagt
wurde.
Teilen Sie den TN das Hand-out „Sieben Grundsätze zum Leben mit Konflikten“ zum Selbstlesen aus.
3.6.5 Transfer
Lerntagebucheintrag
• Wo kann ich das hier Erarbeitete in meinem Alltag umsetzen?
• Was möchte ich dabei besonders beachten?
29
Soziale Kompetenz
Modul Konflikt
© Fachhochschule Oberösterreich
4.1 Handout: Welche Konfliktarten gibt es?
4.1.1
Intrapersonelle Konflikte
„Innere Konflikte spielen sich in der Person als Widerstreit unterschiedlicher Gefühle und Tendenzen ab.“
(Emmerich/Koch, 2002).
Der Psychologe Kurt Lewin differenziert drei Arten solcher intrapersoneller Konflikte:
• Annäherungs-/Annäherungskonflikt, d.h. eine Person muss sich zwischen zwei erstrebenswerten Zielen
entscheiden. Z.B.: Gehe ich ins Kino oder doch lieber ins Theater?
• Vermeidung-/Vermeidungskonflikt, d.h. eine Person muss sich zwischen zwei negativen Zielen entschei-
den. Z.B. Der Vorge-setzte sagt zu einem Mitarbeiter, der nicht gerne Geschäftsreisen unternimmt: „Wol-
len Sie die Reise nach Indien oder nach China übernehmen?
• Annäherungs-/Vermeidungskonflikt, d.h. eine Person steht vor einer Entscheidung, die ihr sowohl Wert-
volles als auch Übles bringt und sie überlegt: Gehe ich Radfahren (Lust, aber die Arbeit bleibt liegen) oder
beseitige ich den Aktenberg (Pflicht, aber dann bin ich wieder auf gleich)?
Transfer: Finden Sie aus Ihrer Lebenswelt solche Konflikttypen.
Annäherungs-/Annäherungskonflikte
Vermeidungs-/Vermeidungskonflikte
Vermeidungs-/Annäherungskonflikte
4.1.2 Interpersonelle Konflikte
Zielkonflikte treten dann auf, wenn zwei Menschen zwei Ziele verfolgen, die schlecht oder gar nicht vereinbar
sind (vgl. Emmerich, Koch, 2002). Z.B. erwartet der Vorgesetzte, dass seine Assistentin immer schnell und
spontan alle auftretenden Aufgaben erledigt. Dies führt bei der Assistentin dazu, dass andere Arbeiten unerle-
digt bleiben, was wiederum oft zu einer langen Sucherei führt oder zu unbezahlten Überstunden. Dabei fühlt
sich die Sekretärin überfordert, teils nicht respektiert. Oft sind mangelnde Absprachen und Koordination die
Ursache für Zielkonflikte (vgl. Emmerich, Koch, 2002).
4.1.3 Beurteilungs- und Wahrnehmungskonflikte
Treten dann auf, wenn zwar Übereinstimmung über das Ziel da ist, nicht aber über den Weg (vgl. Emmerich,
Koch, 2002). Typi-scherweise treten solche Konflikte auf, wenn Informationen mangelhaft ausgetauscht wur-
den, unterschiedliche Werte da sind, Empathie fehlt (vgl. Emmerich, Koch, 2002).
4.1.4 Verteilungskonflikte
Wenn eine Person nicht das bekommt, worauf sie glaubt Anspruch zu haben (z.B. Gehalt, Fortbildungen)
sprechen wir von einem Verteilungskonflikt. Mangelnde Ressourcen können die Ursache eines Verteilungs-
konfliktes sein (vgl. Emmerich, Koch, 2002).
4 Handouts
Autorin: Mag.
a
Roswitha Mayr, Lektorat Roswitha Hölzl, MSc, Projektleitung: Prof.
in
(FH) Dr.
in
Irene Hiebinger