yaklaşımın bulgularının desteklenmesi yeterli olamamıştır.Buna rağmen
yöneticilerin astların gelişmesi ile başarı faktörünün artacağı biçimindeki görüşü, yönetimin yetiştirme fonksiyonunu ön plana çıkarması açısından ilginç olmuştur.
Liderlikte Yaşam Dönem Yaklaşımı
çok
Davranış
Birikimi
az
M1 M2 M3 M4
Az Yeterli Yüksek
Astların Gelişme Süreci
2.6.d.Likert’in Dört Sistem Yaklaşımı: Liderliğin oluşumunu açıklayan
davranışsal yaklaşımların bulguları doğrultusunda geliştirilen “yönetim kafesi”
açıklaması ile, durumsallık yaklşaımlarının uygun liderlik noktası açıklaması
fazla olduğu gibi bazı özel araştırmaların bulgularına dayanmaktadır.Rensis
Likert Michigan araştırmalarından sonra örgütsel liderliği dört temel tipe ayırmıştır.Likert’in ayırımları yine kendisi tarafından birden dörde kadar
numaralanan sistem adları altında toplanmıştır.
__________________________
-
İşletmelerde Davranış Prof. Dr. İhan ERDOĞAN İSTANBUL ’97 sf:354
Likert yaptığı liderlik ayrımı ile ;
-SİSTEM-1 tipini istismarcı otokratik,
-SİSTEM-2 tipini yardımsever otokratik,
-SİSTEM-3 tipini katılımcı,
-SİSTEM-4 tipini ise demokratik lider olarak belirlemiştir.Aşağıdaki tablo
Likert’in dört tip liderini özet olarak göstermektedir.
Likert’e Göre Liderlik Tipleri
-
Liderlik
Değişkeni
|
Sistem-1
İstismarcı
Otokratik
|
Sistem-2
Yardımsever
|
Sistem-3
Katılımcı
|
Sistem-4
Demokratik
|
Astlara
Olan güven
Astların
duyduğu
serbestlik
hissi
Üstün
astla
olan
ilişkisi
|
Astlarına
Güvenmez
Astlar iş
konularını üstleri ile
görüşmede
kendilerini
serbest
hissetmezler.
İş konuların-
da astın
fikrini
çok az alır.
|
Hizmetçi –
Efendi güveni
İş konuların-
da astlar
kendilerini
fazla serbest
hissetmezler.
Ara-sıra
astın fikirini
sorar.
|
Sınırlı gü-
ven, karar
kontrolü
liderde
Astlar ken- dilerini
yeteri kadar
serbest
hissederler.
Genel ola-
rak astların
fikrini alır
onlardan
yararlanır.
|
Tüm konu-
larda, tam
güven
Astlar
kendilerini
tam olarak
serbest
hissederler.
Her zaman
astların
fikrini
alır.
|
Yukarıdaki tablonun incelenmesinden anlaşılacağı gibi lider-ast açısından;
-SİSTEM-1 tipi sınırlı ve katı ilişkiye dayalı iken, -SİSTEM-4 tipi tam an-
lamıyla bir serbestiyi önermektedir.
Likert’in tipleri de bu iki uç arasında değişim göstermekte,-SİSTEM-4’e
yaklaşıldıkça,astların fikirlerinden yararlanma,liderin astına olan güveninde
artma,iş konusunda astların serbesti hissi artarken,SİSTEM-1 tipinde bu özellikler önemli ölçüde sınırlanmaktadır.Likert’in bu açıklama biçimi, durumsallık yaklaşımının bulguların şekillendirilmesi olarak da görülebilir.
Likert’in tanımı içerisinde yer alan
-SİSTEM-1: İstismarcı-otokrat lider tipi tüm gücünü kendisinde toplayan,
karar verme olgusunu kendi başına gerçekleştiren tiptir.Bunlara göre iyi ast
kendisine söyleneni yapandır.
-SİSTEM-2: Yardımsever-otokrat lider tipi kısmen de olsa araştırma iş
doyumu sağlar.Özellikle otokrat yönetim tarzını benimseyen astların bu tür
liderlerle çalışmaları durumunda SİSTEM-2 tipi liderlik etkili olabilir.(1)
Bu iki grubun temel özelliği otokratik önderliğin ön planda olmasıdır.
otokratik önderlik biçimi kararın hızını yükseltirken,sınırlı kapasiteli astlarla
________________________
-
İşletmelerde Davranış Prof. Dr. İhan ERDOĞAN İSTANBUL ’97 sf:354-355
iş görme eğilimini de arttıracaktır.Bu tür önderlik uygulamasının aşırı ölçüde
gerçekleşmesi halinde iş görenlerin iş görme isteklerinin azaldığı,çalışma eğilim- lerinin arttığı da gözlenen durumlardandır.
-SİSTEM-3: Katılımcı lider yetkiyi dağıtma eğilimindedir.Kararlar otokrat
önderde olduğu gibi bir merkezden verilmez,astların katılımı ile alınır. Modern yönetimde genel eğilim katılımcı önder tipinin yaygınlaştırılması yönündedir.
-SİSTEM-4: Demokrat lider tipi güçten kaçınır.Bu tür liderin yönetimindeki
grup üyelerinin kendi kendini eğitmesi söz konusudur.Önderin görevi grubun dış temasını sağlamak ve koordinasyon çalışmalarını gerçekleştirmek olarak
görülebilir.Demokrat önderliğin üç uygulamalarında işletme içerisinde yer alan
farklı grupların zamanla amaç farklılığına yol açması söz konusu olabilir.Bu sonuç ise işletme içerisinde kargaşa anlamına gelir.(1)
2.6.e.Liderlik Davranış Biçimleri Konusunda Yeni Yaklaşım:Transaksiyonel
ve Transformasyonel Liderlik Davranış Biçimleri:1978 yılından itibaren
yönetim ve liderik yazımında klasik ve geleneksel lider davranış biçimleri yanında,J.M. Burns ve B.M. Bass’ın yaptıkları araştırmalarda yeni bir
ayrımın yapılmasının zorunlu olduğuna işaret ettiler.Bu ayırım,geleneklere ve
geçmişe dayalı ve daha bağlı “Transaksiyonel Liderlik” ile geleceğe,yeniliğe,
değişime ve reforma dönük “Transformasyonel Liderlik” biçimleridir.Bu ayırım
Kurt Lewin’in klasik olan otokratik,demokatik ve laissez-faire (liberal) üçlü
ayrımına karşı geliştirilmiş bulunmaktadır.Düşünürler bu klasik ayrımın
küçük gruplarda ve özel psiko-sosyal laboratuvar çalışmalarıyla ortaya konul-duğunu ifade etmektedirler.Şimdi kısaca yeni ayrımı ve özelliklerini ortaya koyalım.
Transaksiyonel Liderlikte davranış sergileyen yöneticiler yetkilerini çalışan-
ları ödüllendirmeyi,daha çok çaba göstermeleri çin para ve statü verme biçi-
minde kullanırken,transformasyonel liderler;astlarına bir görevin olduğun
ilham ettirme ve düşe veya vizyona yöneltme ve yönlendirmeye çaba sarfederler.
Transformasyonel Liderler astarını veya izleyicileri,onların tüm yetenek
ve becerilerini ortaya çıkararak ve kendilerine olan güvenlerini arttırarak on-
lardan normal olarak beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek moti- ve ederler.Böylece örgüt üyeleri görevlerinin öneminin daha çok farkına var- makta, örgütsel görevleri uğruna kendi bireysel çıkarlarının üstüne çıkmalarına yardımcı olunarak değiştirilmiş olmaktadırlar.Bu havayı ve değişim sağlayan ve böylece organizasyonda reform ve yenilik başlatan kimselere “Transformas-yonel Lider” adı verilmektedir.(2)
Bireysel bilgisayarlar konusunda devrim yaratmış bulunan Apple firmasının sahibi ve yöneticisi StevenJobs,reformcu,değişimci ve yenilikçi bir kimlik sahibi
__________________________
-
İşletmelerde Davranış Prof. Dr. İhan ERDOĞAN İSTANBUL ’97 sf:356
-
Örgütsel Davranış ve Yönetim psikolojisi Prof.Dr.Erol EVREN Geniş 5. Baskı İstanbul ’98 sf:360,369
olan transformasyonel lider örneğidir.Ayrıca Chyrsler firması Lee Iococa,
yaptığı reformlarla tranformasyonel bir kişilik sergilemiştir.Devleter açı- sındanda yönettiği ülkelerin makus talijlerinde yaptıkları reformlarla transfor- masyonel lider olanların sayısı epeyce fazladır.Bunların arasında modern Türk Devletininkurucusu M.K.Ataürk ile Habib Burgiba,Ludwigg Erhard sayılabilir.
Transformasyonel liderlikte,çalışnalara bir vizyon kazandırmak ve bir yeniliğin ve bir değişimin gerekliliğini ilham etmek ve inanç aşılamak önemlidir.
Böylece,çalışanlar yahut izleyicilerin gayretleri,çalışma arzu ve istekleri
kamçılanmış olağanüstü ve orijinal fikir ve çalışmalar ortaya çıkarılmış
olmaktadır.Transaksiyonel liderlikte ise,transformasyonel liderin aksine
çalışanların geçmişten süregelen faaliyetlerini daha etkin ve verimli kılmak
veya iyileştirmek suretiyle iş yapma ve yaptırma yolunu seçmektedirler.
çalışanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri ile çok az ilgilenirler.Örneğin aynı
üretim ve satış konularının üretim ve satış miktarlarını dolayısıyla pazar
payını arttırma,karların arttırılması,maliyetlerin düşürülmesi ile ilgili çabalar
geçmiş faaliyetlerin devamı oduğu için transaksiyonel liderlik konularına girer.(1)
Geçmiş Bugün Bugün Gelecek
Geçmişle bugünü bağdaştırma Bugün ile geleceği bağdaştırma
Transaksiyonel Transformasyonel
Lider Lider
2.6.f. ŞEKİL 12 Zaman Yönelimi ve İlişkilendirilmesi Bakımından Liderlik
Aslında doğuştan her insanda iki tip liderlik biçiminin de bulunduğu
söylenebilir.önemli olan hangi tür liderlik tarzının ağır basıp ortaya çıkmasıdır.
Transaksiyonel liderler,geçmişteki olumlu ve yararlı gelenekleri sürdürme,
bunları gelecek nesillere bırakma bakımından çok yararlı organizasyonların görev alanlarında(misyonlarında) stratejilerinde,faaliyet ve fonksiyonarı ile ilgili
süreçlerinde farklılıklar
ve değişimler yapmak suretiyle çalışanları etki-
leyen ve organizasyonu
ve izleyicileri belirli bir
zaman dilimi içinde
şoka sokan
Zaman Zaman
Transformasyonel Liderlik Transaksiyonel Liderlik
2.6.g. ŞEKİL 13 Transformasynel ve Transaksiyonel Liderlik
Biçimleri ile örgütsel başarı arasındaki ilişkiler
______________________
(1) Örgütsel Davranış ve Yönetim psikolojisi Prof.Dr.Erol EVREN Geniş 5. Baskı İstanbul ’98 sf:369,370
ve başarının bu kısa süre içinde düşmesine neden olan,ancak izleyicilerin
kafalarında ve davranışlarında yeniliğin ve reformun gereğine ve yararına
inanarak değişim yaptıran kimselerdir.Yukarıdaki şekilde de görüldüğü üzere
başarı grafiği kısa bir düşüşten sonra süratle yükselmektedir.Halbuki
transaksiyonel liderlikte başarı grafiği eskiden olduğu gibi normal artış seyrini
göstemeye devam etmektedir.Atılım yapmak ve yenilikçi gelişme politikaları
izleyen organizasyonlarda hiç kuşkusuz transformasyonel liderlik biçimi,aksine
durgun büyüme ve tasarruf politikasını benimsemiş organizasyonlarda da
transaksiyonel liderlik biçimi etkili olmaktadır.(1)
______________________
(1) Örgütsel Davranış ve Yönetim psikolojisi Prof.Dr.Erol EVREN Geniş 5. Baskı İstanbul ’98 sf:370
K A Y N A K Ç A
-
İşletmelerde Davranış
-Prof.Dr. İlhan ERDOĞAN (İ.Ü. İşletme Fak)
-2.Basım
-Aralık 1997
-Dönence Basım ve Yayın
-Sf:329-361
-
Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojosi
-Prof.Dr. Erol EVREN
-Genişletilmiş 5.Basım
-İstanbul 1998
-Beta Yayınları
-
http://www.eylem.com web sitesi
-Gerçekçi Yönetişim Lider ve Kişilik Kuramları
-A.Kadir ÖZER
-Varlık / özel,1997
-
Executive Excellence Dergisi
-Doğu AKTULGA (Nisan ’98 sf:10)
-
Son İmparatora Öğütler “Bilim Toplumu”
-Prof.Dr.Ali DEMİRSOY
-Ankara 1995
-Bölüm 6-7
Dostları ilə paylaş: |