Qaldirilmasi yollari
Yüklə 0,66 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
Nestle dünyanın ən böyük qida və içki şirkətlərindən biridir. Bu anda şirkətin 75 ölkədə əməliyyat şirkəti, 56 ölkədə 282 fabriki və 33 min işçisi var. Baş Qərargah isə İsveçrədə (Vevey) yerləşir. Şirkətin tarixi 1866-cı ilə qədər uzanır. Bu il uşaq ölümü ilə mübarizə aparmaq qərarına gələn Henry Nestlé, dünyanın ilk körpə qarışığı olan Farine Lactee'yi icad etdi və istifadəyə verdi. O vaxtdan etibarən məhsul çeşidi daim genişlənir və hazırda beş qitənin hamısında istehlakçılar tərəfindən bilinən 8000-dən çox qida markası var. Nestle-nin dünyadakı məhsullarını aşağıdakı markalar təmsil edir: NESCAFE qəhvəsi; digər içkilər NESQUIK, COFFEE-MATE, NESTEA; şokolad və digər qənnadı məmulatları: NESTLE, KIT KAT, NUTS, AERO, NESQUIK, RUSİYA - SƏHMƏTLİ RUH, BON PARI, SHOCK, SAVINOV; kulinariya məhsulları: MAGGI; dondurma: NESTLE, EXTREME, MAXIBON, MEGA, 48 KOPEK, KIT KAT, NUTS, NESQUIK, BON PARI, NESTEA, MOEVENPICK; uşaq qidası: NESTLE, NAN, NESTOGEN içməli su: PURE LIFE, PERRIER, VITTEL, CONTREX, S. PELLEGRINO; heyvan yemi: PURINA One, PURINA VETERINARY dietes, FRISKIES. Nestlé korporasiyası üçün aşağıdakı şöbələr fəaliyyət göstərməkdədir: Marketinq şöbəsi Maliyyə şöbəsi Kadrlar şöbəsi İstehsalat şöbəsi 25 Texniki şöbə Satış şöbəsi Maddi-texniki təminat şöbəsi Marketinq şöbəsi aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir: şirkətin marketinq planları haqqında lazımi işçiləri məlumatlandırır; ticarət üçün avadanlıq yerləşdirməyi planlaşdırır; rəqiblərin fəaliyyəti haqqında məlumat toplayır və onların mümkün fəaliyyəti barədə proaktiv məlumat göndərir; bazarın marketinq araşdırmasını inkişaf etdirir və həyata keçirir. Satış şöbəsinin isə başlıca funksiyaları aşağıdakılardır: satış funksiyalarını yerinə yetirir; müştəri bazasına, onların uçotuna, yeni müştərilərin axtarılmasına nəzarət edir; satış nümayəndələrinin işini təmin edir; satıcıların işinə nəzarət edir. Yuxarıda göstərilən məlumatlar ilk növbədə Nestlé-nin qlobal təşkilati strukturu haqqında informasiyanı əhatə edir. Malların ixracı zamanı Nestlé tərəfindən tətbiq olunan strategiyalar Strategiya dedikdə, bir şirkətin və ya təşkilatın gələcəkdə qoyduğu konkret hədəflərə çatmasını təmin etmək üçün hazırlanmış tədbirlər sistemini də əhatə edən bir təşkilatın inkişaf istiqamətinin uzunmüddətli və keyfiyyət baxımından təyin edilməsidir. Bazar payından asılı olaraq şirkətin üç əsas marketinq strategiyası mövcuddur: Hücum strategiyası bazarda şirkətin aktiv mövqeyini ifadə edir, bazar yerini fəth etmək və genişləndirmək (optimal bazar payına nail olmaq və ya onu aşmaq) məqsədi güdür. Optimal bazar payı bazarda alıcıların sayı ilə müəyyən edilir. Optimal seqment, bu şirkətin təklif etdiyi malların 80% -ni alan daimi müştərilərin 20% -nin olduğu yer hesab olunur. 26 Müdafiə və ya saxlama strategiyası firmanın mövcud bazar payını saxladığını və bazardakı mövqeyini qoruduğunu ifadə edir. Belə bir strategiya, firmanın bazar mövqeyi qənaətbəxş olduqda və ya aktiv hücum siyasəti aparmaq üçün kifayət qədər vəsait olmadığı təqdirdə seçilir. Ya rəqiblərdən intiqam almaq, ya da inhisarçı olmaq qorxusu bu strategiyanın tətbiq olunmasına səbəb ola bilər. Belə bir siyasət, tanınmış şirkətlər tərəfindən özlərinə məlum bazarlar daxilində həyata keçirilir. Geri çəkilmə strategiyası - məcburi bir strategiyadır; Bu strategiyada firma qəsdən bazar payını azaltmağa doöru istiqamətlənir. Bu strategiya satışların və təşviq əməliyyatlarının tədricən dayandırılmasını ifadə edir. Eyni zamanda, rabitə və iş əlaqələrini pozmamaq, köhnə tərəfdaşlarını itirməmək, sərbəst buraxılan işçilərin məşğulluğunu təmin etmək və ləğvi barədə məlumatların sızmasının qarşısını almaq vacibdir. Burada əsas məqsəd xərcləri azaltmaqdır. Biznes Məktəbinin Fransız marketoloqlarına görə, hücum və müdafiə strategiyaları dağınıq bir bazara girmə vəziyyətində müxtəlif variantlardan ibarətdir. Beynəlxalq bazarda marketinq strategiyasında Nestlé şirkəti bazar payı strategiyasına sadiqdir. Bu şirkət, daha çox qazanc gətirən əsas markalar olan ümumi istehlak mallarına daha çox üstünlük verərək məhsul çeşidini genişləndirir. Endirimlər, hədiyyələr, medianın reklamı, bütün bunlar Nestlé-nin bazarda rəqabətçi mövqeyə sahib olması ilə izah olunur. Şirkət bazar payını artırmaq və daha güclü rəqabət mövqeyi qazanmaq potensialına malikdir. Yerləşdirmə strategiyası Nestle şirkətinin marketinqində mühüm rol oynayır. Nestlé, şirkətin dünya miqyasında kütləvi bazara və geniş bir istehlakçı seqmentinə, məhsul istehsalına çox böyük bir həcmdə diqqət ayırması ilə xarakterizə olunur. Bu, Nestle kimi TNC-lər üçün tipik bir strategiyadır. Marka strategiyası - Nestle şirkəti öz markalarına xüsusi diqqət yetirir, uzun müddətdir şirkətin markalarının strukturunda xüsusi dəyişikliklər olmamışdır. Bununla birlikdə, Nestlé yaxınlarda Cailler şokolad seriyasını dəyişdirərək ikonik bir markanın 27 marketinq elementinin dəyişdirilməsi ilə əlaqəli riskləri də öz təcrübəsindən öyrənmiş oldu. Markanın satışları bir müddət Nestlé'nin Fransız memar Jean Nouvel'i Caillerin qablaşdırmasını yenidən dizayn etməsi və həyəcan verici yeni ləzzətlər ixtira etmək üçün tanınmış bir İspan aşpazını işə götürməsindən sonra azaldı. Təəssüf ki, Nouvel yüksək miqdarda təkrar emal edilə bilməyən plastik qablaşdırma istifadə etməyi seçdi və Nestlé qiymətləri qaldırdı, bu da bəzi pərakəndə satıcıları məhsulu açıq şəkildə boykot etməyə məcbur etdi. Bundan əlavə, Wall Street Journal, bir başqa “ikonik” markası ilə başqa bir Nestle kobudluğu haqqında cazibədar bir məqalə təqdim etdi: şirkət uğursuz olaraq 75 illik KitKat markasını məşhur şokolad çubuqlarını genişləndirməyə çalışdı, istehlakçılara çiyələk və qaymaqdan tutqun meyvələrə qədər müxtəlif tatlar təklif etdi. Bunun nəticəsində İngiltərədəki KitKat satışları kəskin şəkildə azaldı. Aprel ayında şirkət özünə gəldi, yeni KitKat dadlarından imtina etdi və əvvəlki versiyalarına qayıtdı. Sözügedən marketinq strategiyalarının tədqiq edilməsi göstərir ki, bir istehlakçının ikonik markalara sevgi və duygusal bağlılığı varsa, çox vaxt şirkətin onları dəyişdirməsini istəmirlər. Dəyişdirildiyi halda isə bu mənfi nəticələrə səbəb ola bilər və bu hal şirkətin süqutuna gətirib çıxara bilər. Domino's Pizza isə ilk xarici təcrübəsini Kanadada xarici bazarlara açmaqla həyata keçirdi. Kanadanın ABŞ-a coğrafi və mədəni yaxınlığını nəzərə alan şirkət rəhbərləri, bu ölkənin universallaşma müddətində ən uyğun xarici bazar olacağını düşünürdülər. Bu fikir ən azı nəzəri baxımdan olduqca məntiqli idi. Bununla birlikdə, Dominos'un ABŞ-a məxsus olan və bəziləri françayzinq sistemi ilə işləyən Kanada Dominos pizzalarının gəlirliliyi gözlənilən səviyyədədir. Kanadadan sonra yenidən coğrafi və mədəni oxşarlıqlar nəzərə alınaraq, Avstraliya bazarına daxil olundu. 1980- ci ilin ikinci yarısında Dominos ABŞ qısa müddətdə xarici bazarlara üz tutdu və Çindən 28 Hong Kong, Honduras və Qərbi Avropaya qədər uzanan 16 xarici bazarda fəaliyyətini genişləndirdi. Domino's Pizza-nın Yaponiya bazarında mədəni oxşarlıqlardan istifadə etməsi mümkün deyildi. Başqa sözlə, Kanada və Avstraliya üçün istifadə edilən "mədəni yaxınlıq meyarı" bu bazar üçün keçərli olmamışdır. Bu səbəbdən Domino’s Pizza yerli məsləhətçidən istifadə etməyə qərar verdi. Konsaltinq şirkəti məsələni araşdırdıqdan sonra elə də nikbin olmayan bir hesabat hazırladı. Yaponlar ümumiyyətlə pendir və pendir yeməklərini sevmirlər. Yaponiyada fastfood restoranlarına da yaxşı baxılmırdı. Mağaza kirayəsi bütün Yaponiyada, xüsusən Tokioda olduqca yüksək idi və banklar bu cür kiçik müəssisələrə borc verməkdən olduqca çəkinirdilər. Hesabatda qeyd olunan bu mənfi amillərə baxmayaraq, müsbət amillər də vardı. Yaponiyada əhali həmin zamanlarda da çox sıx idi və adambaşına düşən gəlir olduqca yüksək olmuşdur. Bir sözlə, bəzi müsbət amillər olsa da, Yaponiya Domino's Pizza üçün çox uyğun bir bazar kimi görünmürdü. Buna baxmayaraq, Yoshito Higa və Tom Monaghan, konsaltinq şirkətinin Yaponiya bazarına girməmələri barədə verdiyi tövsiyələrə əməl etmədilər. Higa həmin vaxtlarda ağac və tibbi ləvazimatların ixracatı və idxalatı ilə məşğul olan bir Yapon şirkəti olan Higa Corp'a sahib idi. Cənab Higa əvvəlcə əsas işi ilə iaşə biznesi arasında çox əlaqə qura bilmədi və belə bir sahəyə girməsinin nə qədər ağıllı olacağından çox şübhələndi. Higa, 1984-cü ildə Monaghan'ı ABŞ-da Ann Arbor'dakı şirkət mərkəzində ziyarət etdi və bu ziyarət zamanı bir çox şey onu təəccübləndirdi və təsirləndirdi. Bunlardan başlıcası ABŞ-da Domino’s Pizza-nın sürətli inkişafı və xarici marketinq siyasəti idi. Bu uğur sayəsində Domino’s Pizza-nın sahibi Tom Monaghan, "Detroit Lions" adlı məşhur beysbol komandasını 55 milyon dollara satın almışdı. Nəticədə Higa Dominos Pizza konsepsiyasını və işləmə qaydasını Yaponiyaya gətirməyə tamamilə əmin şəkildə qərar verdi. Higa belə düşünürdü ki, bu ortaqlığa ən əhəmiyyətli töhvəni Yaponiya bazarı və mədəniyyəti ilə yaxından tanışlığı verəcəkdi. Getdikcə daha çox yapon qadın işdən 29 yorğun şəkildə evə gəlirdi. Bundan əlavə, xaricə gedən və bu ölkələrdə bu cür yeməyi tanıyan və qəbul edən yaponların sayı da artmaqda idi. Orta məktəbdən sonrakı təhsili ABŞ-da alan Higa, Wharton (lisenziya) və Kolumbiya Universitetlərini (M.B.A) bitirmişdir. Buna görə Domino's Pizza ilə çoxdan tanış idi. Bundan əlavə, atası Yetsuo Higa, Pepsi-Cola markasının 1950-ci illərdə Yaponiya bazarına girməsinə kömək etmişdi. Higa və Monaghan lisenziya müqaviləsini imzaladıqdan sonra, ilk Domino's Pizza-nı 1985-ci ildə Tokionun Azabu bölgəsində açdılar. Azabu, Tokionun ən qərbləşmiş, müasir məhəlləsi idi. İlk günlərdən etibarən Domino's Pizza Japan Domino's Pizza International DPI-nin ən uğurlu xarici investisiyası olmuşdur. Dominos Pizza-nın International DPI-yə filial başına satışdan təmin etdiyi gəlirlilik İngiltərədə olduğundan iki qat daha çox idi. Bu baxımdan Domino’s Pizza şirkətinin fəaliyyət göstərdiyi ölkələr arasında ikinci yerdə hesab edilirdi. Domino's Pizza Japan 1989-cu ilə qədər dörd ildə ölkə üzrə 54 mağaza açdı və 1988-ci ildə illik satışları 43 milyon dollara çatdırdı. Azabuda fəaliyyətə başlayan Domino's Pizza bazara bu məhsulla tanış olmayan və onsuz da səbirsizliklə gözləyən bir müştəri qrupu ilə girdi. Bu istehlakçılar digər bazar seqmentlərini təsir edərək, Domino's Pizza-nın qısa müddətdə Tokioda ad qazanmasına səbəb oldu. Bir sözlə, işlər uğurlu xarici marketinq siyasəti nəticəsində gözləniləndən daha yaxşı yerə getdi. Ancaq evlərə və müəssisələrə edilən satışlar və çatdırılmalar ümumi satışların çox yüksək hissəsini təşkil edirdi (ildə təqribən 12 trilyon yen) və ən böyük problem, Tokio kimi fövqəladə bir izdihamlı şəhərdə pizzaların keyfiyyətli şəkildə və vaxtında necə çatdırılması idi. Higa bu sahədə Domino's Pizza-nın ABŞ-da evə çatdırılma istiqamətində mövcud olan siyasətini izləməyi düşünürdü. Domino's Pizza, yeni marketinq siyasətində sifariş verildiyi andan etibarən yarım saat ərzində Amerikada sifariş verilmiş bir məhsulun müştəriyə çatdıracağına söz verdi və bacarmazsa, müştərinin pulunu özünə qaytaracağını dedi. 30 Əlbəttə, bu cür marketinq siyasəti müştərilərin diqqətinin cəlb edilməsi baxımından olduqca faydalıdır. Ancaq Yaponiyanın sıx şəhərlərinə əlavə olaraq verilən ünvanların tapılması da problem yaradırdı. Küçələr, yerlər düz deyildi və əksəriyyətinin adları yox idi. Küçələrdəki evlər düzülüş sayına görə deyil, düzəldilmə ilinə görə nömrələnmişdi. Buna görə eyni ildə tikilən iki evin sayı rəqəm baxımından eyni ola bilərdi. Əhalinin sıxlığından asılı olaraq, Yaponiyada bir mağazaya düşən müştəri sayı ABŞ-dan 14 dəfə çox idi. Bütün bu səbəblər və tıxacla əlaqədar olaraq, “30 dəqiqəyə çatdırılma” tətbiq etmək çox çətin bir siyasət kimi görünürdü. Fikir olaraq, düşünülən uğurlu strategiyalar sırasına daxil edilə bilsə də, praktikada real imkanlarla uzlaşmadığı üçün o qədər də uğurlu olmamışdır. Bu problemin həlli üçün cənab Higa, Tokyo trafikində rahat manevr edə bilən baqaj bölməsi olan Honda triporterlərini satın aldı və Dominos loqosu rənglərində ağ və qırmızı rəngə boyadı. Yaponiyada Dominos Pizzaların qiymətləri təbiətə görə 7-23 dollar arasında dəyişirdi və 30 dəqiqədən gec çatdırılsaydı, müştəridən 5 dollar daha ucuz məbləğ alınırdı. Azabuda, əvvəlcə 5 motosikl parkının kifayət edə biləcəyini düşünülürdü, lakin bunun ilk həftədə yetərli olmadığı başa düşüldü. İkinci həftədə donanmaya daha 5 motosiklet əlavə edildi. Üçüncü həftədə daha beş nəfər əlavə olundu. Bu gün Azabu Domino's Pizza-da iyirmi beş motosiklet istifadə olunur. Yarım-ştat işləyən və əlavə gəlirə ehtiyac duyan universitet tələbələri xidmət işçiləri kimi işə götürülürdü. Bu satıcıların geyimləri evə çatdırılma yolu ilə çatdıran digər Yapon şirkətlərindən tamamilə fərqlidir. Həmçinin, qeyd olunmalıdır ki, Yapon Domino’s Pizza restoranlarında oturma sahəsi yoxdur. Kirayələr yüksək olduğundan şirkət böyük mağazalar icarəyə götürmək istəmir, əksinə yalnız mətbəx və xidmət hissələrinin yerləşə biləcəyi kiçik dükanlar icarəyə götürürdülər. Tokioda insanlar pizza yemək istəyirsə, sifarişini götürüb evə və ya ofisə getməlidir. 31 Cənab Higa bu gün Yaponiyada bütün Dominos Pizzalarının sahibidir. Françayzinq sistemi burada istifadə edilmir. İstehsal üçün lazımi girişlər başqa bir firmadan alınır, bu şirkətin sahibi isə Higa-nın qohumudur. Yemək bişirmə üsulları və metodları haqqında lazımi məlumatlar, lisenziya müqaviləsi çərçivəsində Domino’s Pizza International DPI tərəfindən təmin edilir. Domino’s Pizza International DPI-nin fəaliyyət göstərdiyi ölkələrdə keyfiyyət və xidmət baxımından standartlaşdırma son dərəcə vacibdir. İstifadə olunan xəmir, pendir və sousların mümkün qədər eyni olmasına böyük diqqət yetirilir. Bununla birlikdə, pizzalara əlavə edilmiş soğan, kolbasa, salam, vetçina və pomidor kimi maddələr dəyişdirilir. Hər mağazanın satış gəlirlərinin yüzdə üçü tanıtım üçün istifadə olunur. Televiziya və radio reklamlarından daha çox poçt elanları və mağazadakı tanıtım materialları istifadə olunur. Domino's Pizza International DPI bu gün məsləhətçi şirkətin verdiyi vədə məhəl qoymadan Yapon bazarına girməyə qərar verərək, çox layiqli bir iş gördüyünə inanır. DPI-nin yüksək səviyyəli menecerləri və işlətdiyi yapon işçilərindən sahibkarlar çox razıdırlar. “Tam olaraq dediklərinin edilməsi”, “Mükəmməl komanda işi”, “Son dərəcə çalışqan insanlar” baxımından Domino’s Pizza sistemi Yaponiyada uğurla tətbiq olunmağa davam edə bilər. Göründüyü kimi, bir sıra uğurlu strategiyaların nümunəsində beynəlxalq marketinqin düzgün istiqamətləndirilməsi və reallaşdırılması istiqamətində tədqiqatlar nəticəsində real faktlarla qarşılaşmaq mümkündür. |