Oʻzbekiston respublikasi oliy ta’lim, fan va innovatsiyalar vazirligi guliston davlat universiteti san’atshunoslik fakulteti

I.BOB. BOSHQARUV QARORLARI VA ULARGA QO’YILADIGAN TALABLAR
I.1. Boshqaruv qarorlari tasnifi
Qaror - bu bajarilishi mumkin bo’lgan ishning aniq bir yo’lini tanlabb olishdir.Boshqacha qilib aytganda, qaror-bu u yoki bu yo’lni tanlab olishda bir to’xtamgakelish yoki qanday bo’lmasin bir fikrga kelishdir. Bunday qarorlarni har birimiz bir kunda o’nlab-yuzlab, bir umr davomida esa-ming-minglabini qabul qilamiz. Masalan,kimki jovonidagi qaysi bir kiyimni tanlab kiyish, tamomnomadan qaysi bir turdagi ovqatni tanlash, manzilga etib olishda qaysi bir turdagi transportni tanlash, qaysi bir kasbni tanlash va h.k. Bunday misollarni ko’plab keltirish mumkin.
Qaror qabul qilish zaruriyati mavjud holatining, bo’lishi lozim bo’lgan holat bilan mos tushmasligi natijasida yuzaga keladi. Msalan, davlat tomonidan qat’iy belgilab quyilgan narx bozor iqtisodiyoti sharoitida o’z funktsiyasini bajaraolmaydi. Shu sababli narxlarni erkinlashtirishga qaror qilinadi. Qaror qabul qilish imkoniyati bir necha muqobil (alternativa) paydo bo’lganda vujudga keladi va rahbar ulardan birini, eng maqbulini tanlaydi. Qarorning eng samarali variantini topish uchun rahbar "etti o’lchab bir kes" tamoyiliga rioya qilish lozim. Puxta o’ylab ish olib bormaslik qanchalik qimmatga tushishini quyidagi misoldan ko’rish mumkin.
Toshkent- Jizzax katta yo’lini qayta sozlash uchun bir necha marta qaror qabul qilingan va davlatning yuz minglab so’m mablag’i behuda sarflangan. Ilgari yo’lning o’rtasida bordyurli ajratish polasasi bor edi. Shundan keyin ma’lum massofada bordyurlarni olib tashlashga va asfaltlashga qaror qabul qilndi, bunga yuz minglab mablag’ sarflandi. Bir qancha vaqt o’tgandan keyin bordyurlar qayta tiklanib yo’l ikkiga ajratildi va bu ishga yana yuz minglab pul sarf bo’ldi. Yana bir oz o’tgach, o’ylama-netmay yo’l o’rtasini buzib, bir necha o’nlab kilometrmasofada balandligi bir metorli beton devf o’rnatildi. Unga ham yuz minglab mablag’ sarflandi. Shunday qilib, asoslanmagn bu qaorlar xalq xo’jaligiga millionlab zarar keltirgan Qabul qilingan qaror reja, topshiriq, buyruq, farmon va farmoyishlar orqali yuridik kuchga kiritiladi va amalga oshiriladi. Shu nuqtai nazardan qaror- bu butun boshqaruv binosining poydevori hisoblanadi.
Qaror- bu bajarilishi lozim bo'lgan ishning aniq bir yo'lini tanlab olishdir. Boshqacha qilib aytganda, qaror bu u yoki bu yo'lni tanlab olishda bir to'xtamga yoki muayayn bir fikrga kelishdir. Bunday qarorlarni hat birimiz bir kunda o'nlab-yuzlab , bir umr davomida esa ming-minglab qabul qilamiz. Masalan, keyim javonidagi qaysi bir keyimni tanlab keyish, taomnomadan qaysi ovqatni , manzilga etib olishda tarnsport , kasbini tanlash va hk. Bunday misollarni ko'plab keltirishimiz mumkin.
Qaror qabul qilish zaruriyati mavjud holatning bo'lishi lozim bo'lgan holat bilan mos tushmasligi natijasida yuzaga keladi. Masalan, davlat tomonidan qatiy belgilab qo'yilgan narx bozor iqtisodiyoti sharoitida o'z funkiyasini bajara olmaydi Shu sababli narxlarni erkinlashtirish to'g'risida qaror qabul qilinadi.
Qaror qabul qilish imkoniyatining muqobil yo'llari bo'lganda vujudga keladi va rahbar ulardan birini, eng maqbulini tanlaydi. Qarorning eng samarali variantini topish uchun rahbar etti o'lchab bir kes maqoliga rioya qilishi darkor.
Qaror qabul qilish – bu rahbar tashkilot rahbarining oldidagi maqsadga erishish uchun o'z vakolati va omilkorligi doirasida qarorning mavjud variantlaridan yeng maqbulini tanlash jarayonidir.
Qarorlar qabul qilish menejerning firki-zikirini doim band qilib turadigan tashvishdir. Menejer juda xilma-xil masalalar yuzasidan-ishlab chiqarish va kadrlarga oid, tashkiliy va xo’jalik masalalari yuzasidan bir qator qarorlar qabul qiladi. Ba’zi haollarda u bu ishni o’zi yakka boshchilik bilan, boshqa hollarda o’z yordamchilari bilan, yana uchinchi hollarda ekspertlar va jamoatchilikni jalb, qilib turib uddalaydi.
Boshquruvga oid har qanday qaror samarli bo’lsagina, ana shu holdagina u maqsadga muvofiq deb hisoblanadi.
Shunday qilib:
Bozor iqtisodiyoti sharoitida rahbarlar qabul qiladigan qarorlarning ahamiyati tobora ortib bormoqda. Iqtisodchilarning firkiga ko’ra, tsex (bo’lim) boshlig’i qabul qiladigan bitta oqilona qaror taxminan bir ishchining besh-olti oylik mehnatiga foyda keltirar ekan. Oqilona qarorni qabul qilish bir necha omillarga bog’liq. Ulardan asosiylari quyidagilardir:
*qaror qabul qilish jarayonida axbrotning to’laligi va uning sifati;
*qaror qabul qiluvchi rahbarning shaxsiy sifati;
*qaror qabul qilashda tashkiliy masalalarning oqilona echilishi darajasi (masalan, qaror qabul qilishda mutaxassilarni jalb etish, qaror qabul qilish tizimining takomillik darajsi, ularni ijrochilarga etkazish, nazorat qilish va bajarilish darajsi va hokazo).
Qarorni to’g’ri tanlash uchun muayyan tamoyillarga tayanish va qarorlarga bo’lgan talabalarni hisobga olish, aniq qaror qabul qilish maqsadini butun xalq xo’jaligini maqsadiga muvofiqlashtirish mehnat jamoasi manfaatlarining jamiyat manfaatlari bilan mos kelishini oldindan belgilash, mehnat va moddiy resurslardan tejamli foydalanish, texnikaviy, iqtisodiy va sotsial rivojlanish tendentsiyalarini hisobga olish zarur.
Boshqaruv qarorlariga quyiladigan talablar
Boshqaruv qarorlari: Ilmiy asoslangan bo’lishi lozim.
*boshqaruv qarorlari muayyan ishlab chiqarish holatini tahlil qilishdan kelib chiqib, iqtisodiy, texnikaviy va boshqa sotsial qonunlarning amal qilishini hisobga olib, hozirgi zamon fan- texnika yutuqlari negizida qabul qilishi kerak. O’z mazmuniga ko’ra u lo’nda, chuqur bo’lishi lozim. Bir-biri bilan aloqa-dor va yakdil bo’lishi kerak
*Muayyan vazifani hal etishda ko’pincha asosiy maqsadlardan kelib chiqadigan bir qancha qo’shimcha vazifalarni hal etishga to’g’ri keladi.
Bu vazifalar qaror qabul qilinayotgan bosh vazifaga bo’ysindirilishi lozim. Barcha qarorlar, ko’rsatmalar, nizomlar bir-biri bilan bog’lanadi. Shuningdek, ular oldindan qabul qilingan va amaldagi qarorlar bilan muvofiqlashtiriladi. Huquq va javobgarlik doirasida bo’lishi lozim
* Rahbar qarorni o’ziga berilgan huquqlar doirasidagina qabul qilishi mumkin. Bu erda gap boshqarishning barcha bo’g’inlarida huquq va javobgarlik ko’lami va nisbati to’g’risida borayapti. Huquqlar katta bo’lib, mas’uliyat kam bo’lsa ma’muriy o’zboshimchalikka, o’ylamasdan qaror qabul qilishga yo’l ochiladi. Huquqlar ozu mas’uliyat katta bo’lsa, bu ham hech qanday naf keltirmaydi.
Aniq va to’g’ri yo’nalishga ega bo’lishi kerak
*Har qaysi qaror aniq adresga ega bo’lishi va bajaruvchiga tushunarli bo’lishi lozim. Qarordan bir necha ma’no kelib chiqishi va uni turlicha talqin yoki tushunishiga yo’l qo’ymaslik kerak.Vaqt bo’yicha qisqa bo’lishi kerak
*Axborotlar bilan ishlash vaqtini tejash maqsadida qisqa muddatli qarorlar qabul qilinishi lozim. Vaqt bo’yicha aniq bo’lishi lozim
*Rahbar o’z qao’l ostidagilarga topshiriqning bajariish muddatini aniq ko’rsatmasdan berishi mumkin emas. Aks holda u topshiriqning bajarilishini ob’ektiv ravishda nazorat qilsh imkoniyatiga ega bo’lmaydi.
Tezkor bo’lishi kerak * Bunday qarorlar o’z vaqtida, o’sha zamonoq, ya’ni ishlab chiqarishda vaziyat shuni talab qilgan vaqtning o’zidagina qabul qilish zarur. Kechikib
yoki shoshqaloqlik bilan qabul qilingan har ikkisi ham zararlidir. Samarali bo’lishi lozim.
*Qabul qilingan qarorning samaraligi deganda qo’yilgan maqsadning eng kam xarajat bilanerishishi tushuniladi. Ma’lum, qaror qabul qilish zaruriyati mavjud, amaldagi holatning bo’lishi lozim bo’lgan holatga mos tushmasligi natijasida sodio bo’ladi. Ana shu erning o’zida muammo kelib chiqadi. Bu muammoning echimi quyidagi savollarga javob berish talab qilinadi:
*nima qilish kerak (masalan, ist’molchilarning yana qanday yangi ehtiyojlarini
qondirish kerak, yoki eski ehtiyojni qanday sifat ko’rsatkichlari bilan yaxshilash lozim).
* qaysi vositalarni qo’llash kerak (qanday texnologiyani qo’llash lozim).
*ishlab chiqarish xarajatlari qay darajada bo’lishi kerak;
*qanday miqdorda, bo’lishi kerak;
*kim javobgar bo’lishi kerak;
*kimga va qaysi bahoda sotish lozim;
*bu ishlab chiqarish xizmat investorga va damiyatga nima beradi;
*qaysi muddatlarda bajarilishi kerak.
Boshqaruv unsurlari tarkibida rahbarlarning vakolati va javobgarligi muhim ahamiyatga ega. Ma’lumki har bir rahbar qabul qiladigan qarorlar doirasi har xil bo’ladi. Masalan, usta (master) asosan tezkor xarakterdagi kundalik masalalarga doir, tsex boshlig’i xuddi shu tezkor masalalar yuazasidan tsex va uchastkalarning ishini muvofiqlashtirishga, o’zaro moslashtirishga doir qarorlar qabul qiladi. Dirketor )rais) asosan prespektiv (istiqboldagi) masalalar bo’yicha qaror qabul qilish kerak.
Strategik qaror masqadga erishishda muhim ahamiyatga ega. U yuqori boshqaruv organlari tomonidan tub va istiqbolli dasturlarni ishlab chiqish maqsadlarida qabul qilinadi. Bunday dasturlarga.
- xususiyatlashtirish jarayonlarini chuqurlashtirish
- raqobat muhitini shakllantirish
- chuqur tarkibiy o'zgarishlarga erishish
- kichik va xususiya beznesni rivojlantirish kabi dasturlar misol bo'la oladi.
Taktik qarorlar maqsadga erishining vosita va usullari xususidagi joriy, tezkor
qarorlardir. Masalan:
- korxona firmaning joriy rejalarini tuzish va joriy qilish
- kadrlar masalasini hal qilish va hk.
Umumiy qarorlari bir xil muammoga daxldor bo'lib, barcha bo'g'inlar uchun birdek amal qiladi. Masalan, ish kuning boshlanishi va tugashi, tushlik vaqti , ish haqini to'lash muddatlari va boshqa tanaffuslar.
Maxsus qarorlar tor doiradagi muammoga taalluqli bo'lib, korxonaning muayyan bir bo'limi yoki bir guruh xodimlari yuzasidan qabul qilinadi.Stereotip qarorlar odatda qat'iy yo'riqnomalar, me'yoriy hujjatlar doirasida qabul qilinadi. Bunday qarorlar ba'zon kundalik , ba'zan masalalar bo'yicha qabul qilinadi, lekin o'zgarishlar asosan muddatlarga ayrim sifat parametrlariga ijrochilar taalluqli bo'ladi.
Konsensus tamoyili pur fikrlilik ya'ni fikrlar pluralizmi kuchaygan hamda axborot oqimi tobora kuchayib borgan hollarda qo'llaniladi. O'z mohiyati bilan: Konsensus – bu qarorlarni ishlab chiqish jarayonida barcha baxsli masalalar va turli tuman fikrlar yuzasidan bir bitimga kelish yoki kelishishdir.
Konsensusga o'zaro fikr almashishi va maslahat shuningdek ilgari surilayotgan muqobili masalalarni maqsadga muvofiqlashtirishning har xil usullarini qo'llash yordamida erishiladi.“Ringi” usuli yapon biznesida keng qo'llaniladigan usuldir. Bu usulga ko'ra majlislarda emas, balki so'rab chiqish yo'li bilan rozilik olish vositasida hal etiladi, bir necha bosqichda amalga oshiriladi.
Rahbarlar bunday qarorlarni qabul qilishda turlicha yondashuvda bo’ladilar. Ulardan ayrimlari o’zlari qarorlar qabul qiladilar, olingan natijalar to’g’risida yuqori rahbarlarni ogoh qiladilar. Boshqa birovlar yuqori boshliq bilan maslahatlashib, kelishib olmagungacha biron qaror ham qabul qilmaydilar. Shunday rahbarlar ham bo’ladiki, faqat yuqori tashkilotlar buyrug’iga qarab turadilar, o’zlari mustaqil ish qilmaydilar, ularda ishonch bo’lmaydi, turli bahonalarni ro’kach qilaveradilar.
Shu sababli har bir boshqaruvchining huquq via burchlari, mas’uliyati va javobgarligining aniq belgilanib qo’yilgani boshqaruv jarayoni uchun o’ta zarurdir. Qaror qabul qilishda buning uchun kim javob burishi mutloq aniq bo’lishi kerak.
Xuddi shuningdek, qaror o’z vaqtida qabul qilinmaganligi yoki muddatidan o’tkazib yuborilganligi uchun kim javob berishi ham aniq bo’lishi lozim.
Boshqaruv jarayonida turli masalalar yuzasidan, turli darajada xilma-xil
mohiyatga va mazmunga ega bo’lgan minglab qarorlar qibal qilinadi. Ularni
quyidagi belgilar bo’yicha guruhlarga bo’lish mumkin.
Boshqaruv qarorlarining tavsifi
Amal qilish davriga qarab *strategik qarorlar
*taktik qarorlar
Mazmuni va amal qilish
xarakteriga qarab
*sotsial-iqtisodiy qarorlar
*texinkaviy qarorlar
* streotip qarorlar
*tashabbusli qarorlar
Takrorlanish yoki yangilik
darajasiga qarab
*an’anaviy qarorlar
*tavsiyali qarorlar
Axborot bilan
ta’minlanganlik darajasigaMMqarab
*aniq qarorlar
* noaniq qarorlar
Amal qilish xarakteriga qarab
*vaqtinchalik qarorlar
*operativ (tezkor) qarorlar
*muntazam qarorlar
*vaqt-vaqti bilan qabul qilinadigan qarorlar
Qarorni ishlab chiquvchi va qabul qiluvchilarning faolligiga qarab
*yakka boshchilik printsipi asosida qabul qilingan qarorlar
*kollegial(ko’pchilik) fikri asosida qabul qilingan qarorlar
*yakdillik tamoyillli asosida qabul qilingan qarorlar
*konsensus tamoyili asosida qabul qilingan qarorlar
*"ringi" usuli asosida qabul qilingan qarorlar
Strategik qaror maqsadga erishishda jiddiy ahamitga ega. U yuqori boshqaruv organlari tomonidan tub va istiqbolli dasturlarni ishlab chiqarish maqsadlarida qabulqilinadi. Bunday dasturlarga:
*xususiylashtirish jarayonilarini chuqurlashtirish;
* raqobatchilik muhitini shakllantirish;
* chuqur tarkibiy o’azgarishlarga erishish.
*kichik va o’rta biznesni rivojlantirish kabi dasturlar misol bo’aoladi.
Taktik qarorda maqsadga erishining vosita va usullari batafsil ishlab
chiqiladi. Bu erda so’z faqat joriy, tezkor qarorlar to’g’risida borayapti. Bunday
qarorlarga quyidagillar misol bo’laoladi:
*korxona, firmaning joriy rejalarini tuzish va joriy qilish;
*kadrlar masalasini echish va hokazo.
Mazkur qarorlar yuqori va o’rta bo’g’indagi rahbarlar tomonidan uzog’i bilan
bir yilda ikki yilgacha bo’lgan muddat uchun qabul qilinadi.
Umumiy qarorlar bir xil muammoga daxldor bo’lib, barcha bo’g’inlar uchun birdek amal qiladi. Masalan, ish kunining boshlanishi va tugashi, nonushta vaqti, ish haqini to’lash muddatlari va hokazo. Umumiy qarorlar turkumiga kiradi. Maxsus qarorlar tor doiradagi muammoga ta’luqli bo’lib xodimlari yuzasidan qabul qilinadi.
Streotip qarorlar odatda rahbar faoliyati qat’iy ravishda yo’riqnomalar, me’yoriy hujjatlar doirasida amalga oshirilishi lozim bo’lgan hollarda qabul qilinadi. Bunday qarorlar ba’zan kundalik, ba’zan keskin masalalar bo’yicha qabul qilinadi, lekin o’zgarishlar asosag muddatlarga, ayrim sifat parametrlariga ijrochilarga taaluqli bo’lib, umumiy tizim esa avvalgicha qolaveradigan vaziyatda qabul qilinadi. Bunday gap aslini olshagda xo’jalik ob’ekti ishlashining mavjud mexanizmini saqlab qolish haqida boradi. Rahbar streotip qarorlarni odatda ancha tez, ko’p tayyorgarlik ko’rmasdan turib qabul qiladi. Xodimlarni qabul qilish va ishdan bo’shatish, korxonani faoliyatini risoladigidek boshqarish yuzasidan chiqarilgan buyruqlarni shunday qarorlar jumlasiga kiritish mumkin. Tashabbusli qarorlar o’z tavsifiga ko’ra novatorlarcha, mazmuniga ko’ra istiqbolli bo’lgan qarorlardir. Bunday qarorlar ilk bor vujudga keladi. Bunday qaorlar mavjud vaziyatni sinchkovlik bilan batafsil o’rganishni, maxsus kuzatuv materiallariga asoslanini, maxsus hisob-kitoblarning bajarilishini jalb qiladi.
Tashabbusli qarorlar erkin harakatga asolanib qabul qilinadi. An’anaviy qarorlar- bu odatiy vaziyatlarda qubl qilinadigan qaorlardir. Ularning harkat doirasi olidan ma’lumdir. Bunga korxona yoki firmaning ishlab chiqarish dasturini qabul qilish yuzasidan qabul qilingan qaror. Misol bo’la oladi. Tavsiyali qarorlar o’z mohiyatiga ko’ra tashabbusli qarorlarga yaqindir. Bunday qarorlarga korxona faoliyatini yaxshilash borasidagi tavsiyalar o’z aksini topadi.
Aniq qaorlar to’la-to’kich axborot mavjud bo’lgan holdagina qabul qilinadi. Shu sababli bunday qaorlarning amalga oshish ehtimolligi bIrga yaqin bo’ladi. Noaniq qaorlar- bu tavvakal bilan chala axborotga asosnalib qabul qilinadigan qaorlardir. Boshqacha qilib aytganda, bunday qarorlar kutiladigan natijalarga baho berish imkoniyachti bo’lmagan hollarda tavvakal qilib qabul qilinadigan qarorlardir.
Masalan, Mudofaa vazirligining eng yangi, murakkab qurolni yaratish to’g’risidjagi loyihani tasdiqlash bo’yicha qabul qilingan qarori odatda noaniq qaror shaklida bo’ladi. Chunki ishlab chiqarilgan qurolning qanchalik samarali yoki samarasiz bo’lishi uning jangda qanchalik yaratganligi, nechog’lik mo’ljallaganimizni oqlagani bilan isbotlanadi. Ehtimol, taxmin qilgan urush bo’lmay qolishi, tavvakal qilib ishlab chiqarilgan yangi qurolimizga esa ehtiyoj ham tug’ilmaslgi mumkin.
Ana shunday va shunga o’xshash hollarda qubl qilingan qarorlar odatda noaniq yoki tavvakal qalib qabul qilingan qarorlar hisoblanadi.
Amal qilish xarakteriga qarab boshqaruv qarorlari quyidagi turlarga bo’linadi:
*vaqtinchalik qarorlar
*tezkor (operativ) qarorlar
*muntazam qarorlar
*vaqti-vaqti bilan qabo’l qilinadigan qarorlar.
Vatstinchalik qarorning amal qilishi biron muddat bilanmuddat bilan cheklangan bo’ladi yoki doimiy qaror qabo’l qilinguncha amal qilinadi. Masalan, biror bir bayram munosabati bilan korxonada navbatchilarning tayinlashi bo’yicha chiqarilgan buyruq shunday qarorlarga misol bo’laoladi.
Tezkor (operativ) qaror kechiktirmay ijro etish uchun chiqariladi. Masalan, tabiiy ofat sodir bo’lgan hollarda uni bartaraf qilish bo’yicha qabo’l qilingan qarorlar ana shunday qarorlar turkumiga kiradi.
Muntazam qarorlar belgilangan muddattlarda chiqariladi. Masalan, xo’jalik faoliyati yakuniga doyr qabo’l qilinadigan (dekada, oy, chorak, yarim yillik, tukkiz oylik va yillik) qarorlar ana shunday qarorlarga misol bo’laoladi. Vaqti-vaqti bilan qabo’l qilinadigan qarorlar xar zamonda biron sababga ko’ra qabo’l qilinadi. Masalan, shahar transporti xizmatining samaradorligini aniqlash maqsadida biron bir avtobus marshuritidagi xarakatni kuzatish bo’yicha qabul qilingan qaror shunday qarorlar turkumiga kiradi. Mumkin. Ammo bu xildagi qarorlar ko’p xollarda asoslangan tanqidga uchrab turadi. Sababi, raxbarlar aksari o’zini ko’rsatmokchi bo’lib, yakkaboshchilik bilan qaror qabo’l qilishadi. Ular xatti-xarakatlarining 80-90 foizi buyruqbozlikka asoslangan bo’ladi. Bu narsa jamoada keskinlikning yuzaga kelishga sabab bo’ladi. Boshkaruv qarorlari jamoa fikriga tayanganholda qabo’l qilinmas ekan boshqaruvchi bilan bo’ysinuvchilar o’rtasidagi munosabatlarning keskunlashuvi, o’zaro bo’lgan ishonchning yo’qolishi, nizolarning kelib chiqishi muqarrardir.
Yakka boshchilik tamoyilidan farki o’laroq yakkadillik tamoyili asosida ham qarorlar qabo’l qilinadi. Bu tamoyil moxiyat e’tibori bilan oldinga surilayotgan mukobil fikrni so’zsiz qo’llab-quvvatlashdan iborat. Chunki, qarorlarni qabul qilishda qatnashadigan kishilar demokratik uslubda fikrlash tarafdorlari bo’lsa-da, odatda boshqalarnikidan farq qiladigan o’z fikrlariga ega bo’ladilar.
Yakdillik ko’pincha favqulodda ro’y beradigan vaziyatlarda qaror qaboul qilishda, shuningdek qarshilik ko’rsatuvchi guruhlarda "Koalitsiyalar" bo’lmagan hollarda yuzaga keladi. Bizning sharoitda yakdillik "ma’kullaymiz" degan g’alati shaklga kirib keladiki, bu iqtisodiyotimizning o’zigagina emas, balki butun jamiyatimizga ham zarar etkazadi. Shunday bo’lsa-da, bizdagi ko’pgina boshqaruvchilar va parlament vakillari, noyiblar shu tamoyilga amal qilishga moyildirlar.
Kollegial (ko’pchilik) tamoyili "koalitsiyalar" ya’ni turli ittifoq yoki birlashmalar ro’y rost ma’lum bo’lib turgan vaziyatlarda, har hil fikrlar raqobat qiladigan hollarda amal qiladi. Shu sababli qaror qabo’l qilishda ovoz berish yo’liga o’tiladi. Bunday hollarda qabo’l qilish uchun ko’pchilikning ovoziga tayaniladi.
Ko’pchilik hollaarda yarmidan ko’p ovoz gohida printsipial masalalar yuzasidan me’yor 2/3 deb tasdiqlanadi.
Konsensus tamoyili pur fikrlilik ya’ni fikrlar moralizmi kuchaygan hamda axborot oqimining tobora zo’rayib borgan hollarda qo’llaniladi. O’z mohiyati bilan:
Konsunses-bu qarorlarni ishlab chikish jarayonida barcha baxsli masalalar va turlituman fikrlar yuzasidan bir bitimga kelish yoki kelishishdir.
Konsensusga o’zaro fikr almashish va maslahat qilish, shuningdek oldinga surilayotgan muqobil masalalarni maqsadga muvofiqlashtirishning har hil usullarini qo’llash yordamida erishiladi. Ayniqsa, "Ringi" usuli yapon biznesida keng kullaniladigan usuldir. "Yaponcha -ruscha katta lugat"da "ringi" atamasi muammoni xal qilishga majlislar chakirmasdan turib, surab chikish yuli bilan rozilik olish deb ta’riflanadi. Uning bir necha bosqichlari bor.
"Ringi" usuli ko’llash bosqichlari
Birinchi bosqich
*Bu bosqichda firma rahbariyati qanday muammo yuzasidan qaror qabo’l qilinishi lozim bo’lsa, shu muammoga (masalanb yangi mahsulot turini ishlab chiqara boshlash kerak degan muammoga) doir umumiy mulohazalarni jalb etilgan mutaxasssislar bilan birgalikda oldinga suriladi.
Ikkinchi bosqich
*Muammo "pastga", ya’ni, loyiha ustida ish tashkil etililadigan pog’onaga o’zatiladi.
Uchinchi bosqich *
Bu bosqichda tayyorlanayotgan loyihaning barcha jihatlari bo’yicha ijrochilar bilan batafsil kelishib olinadi. Aslida bu ixtiloflarni, qarama-qarshi nuqtai nazarlarini bartaraf etish bosqichidir.
Turtinchi bosqich
*Muammoni xal qilish uchun mahsus kengash va konferentsiyalar o’tkaziladi.
Beshinchi bosqich *Bu bosqichda xujjat ijrochilar tomonidan imzolanadi, har kim o’z muhrini bosadi va xujjat firma raxbariyati tomonidan tasdiqlanadi.
Yaponiyada "ringi" usulini extiyotkorlik, avaylash, jamoat ma’suliyatini oldinga suruvchi boshqaruv falsafasining ko’rinishlaridan biri deb hisoblamas odat tusiga kirgan. Garchi bu usul haddan tashqari sermashaqqat bo’lgani uchun yapon matbuotida kim bo’lsada. Uni qo’llashdan voz kechish to’g’rismda hech narsa deyilmaydi.
Qarorlar shaxs tomonidan qabul qilinar ekan, unda shu shaxs fazilatlarining u yoki bu darajada aks topmasligining hech iloji yo’q. Shu nuqtai nazardan quyidagi ko’rinishdagi qarorlarning mavjudligi e’tirof etiladi:
*mo’tadil, muvozanatlashgan qarorlar;
*turtki bo’luvchi (impulsli) qarorlar;
*tinch holatni saqlovchi (inetli) qarorlar;
*tavvakal (riskli) qarorlar;
*ehtiyotkorana qarorlar;
*oqilona qarorlar.
Muvozanatlashgan qarorlarni odatda mazkur muammoni obdon bilgan, har bir xarakatini "etti o’lchab bir kes" qabilida ish tutadigan, o’zining hatti-harakatlariga tanqidiy nuqtai nazardan yondoshadigan menejerlar qabo’l qiladi. Bunday boshqaruvchilar qarorni qabo’l qilishdan oldinroq u to’g’risida o’zining tayanch fikriga ega bo’lgan bo’ladi.
Turtki beruvchi (impulsli) qarorlarni qabul qiluvchilar boshqaruvchilar rangma-rang fikr, g’oyalarni osonlik bilan o’ylab topadigan, ammo ularni aniqlash, baholash, tekshirishga imkoniyat topaoladigan rahbarlardir. Shu sababli bunday qarorlar birdaniga qabul qilingan qarorlar bo’lib etarli darajada asoslanmagan va ishonchsiz bo’ladi.
Tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar chuqur izlanishlar natijasida qabul qilinadi. Bu erda tezkor g’oyaning paydo bo’lishdan ko’ra ko’proq aniqliq kiritish, nazorat qilish asosida qaror qabo’l qilinadi. Shu sababli bunday qarorlarda novatorlik, originallik va juda sozlik alomatlari o’z aksini topmaydi.
Tavvakal (riskli) qarorlar impulsi qarorlardan farqi shundaki uni qabul qiluvchi boshqaruvchilar o’z tahminlarini asoslashga o’rinmaydilar. Ular o’zlariga oshingan holda har qanday xavfdan qo’rqmaydilar. Ehtiyotkorona qarorlar o’z ishiga nihoyat puxta yondoshadigan, unga tanqidiy nuqtai nazardan qaraydigan, turli variantlarni baholab ish tutadigan menejerlar tomonidan qabul qilinadi. Bu qarorlarda inetli qarorlardan ham ko’proq originallik va yangilik alomalari o’z aksini topmaydi.
Qayd qilingan qarorlar odatda tezkor boshqaruvni amalga oshirish maqsadida qabul qilinadi. Strategik va taktik boshqaruv maqsadida esa iqtisodiy taxlillab optimallashtiririshga asoslangan oqilona qarorlar qabul qilinadi.