Management and Misallocation in Mexico

ABSTRACT
We argue that greater misallocation is a key driver of the worse management practices in Mexico 
compared
to the US. These management practices are strongly associated with higher 
productivity, growth, trade,
and innovation. One indicator of greater misallocation in Mexico is 
the weaker size-management relationship
compared to the US, particularly in the highly distorted 
Mexican service sector. Second, the size-management
relationship is weaker in smaller markets, 
measured by distance to the US for manufacturing firms
and population density for service firms. 
Third, municipalities with weaker institutions, measured
by contract enforcement, crime, and 
corruption, have a weaker size-management relation. These results
are consistent with frictions 
lowering aggregate management quality and productivity.
Nicholas Bloom
Stanford University
Department of Economics
579 Serra Mall
Stanford, CA 94305-6072
and NBER
[e-mail]
Leonardo Iacovone
World Bank
1818 H St NW
Washington, DC 20433-0001
[e-mail]
Mariana Pereira-Lopez
World Bank
[e-mail]
John Van Reenen
Department of Economics
London School of Economics
Houghton Street
London, WC2A 2AE
United Kingdom
and NBER
[e-mail]
A data appendix is available at http://www.nber.org/data-appendix/w29717

---

2 
I.
 
Introduction 
Economists have long been interested in firms’ management and organization as key drivers 
of productivity and growth. Adam Smith’s pin factory focused on the impact of 
organizational specialization on productivity, while Walker (1887) claimed the single largest 
driver of business performance was management quality.
1
While this interest in management 
faded after the 1930s, there has been a resurgence of interest in the last decade, driven by the 
recent availability of
microdata on management (Roberts, 2018). However, this work has 
tended to focus mainly on manufacturing firms in developed countries. This paper presents 
the first large scale and nationally representative analysis of management practices in a major 
developing country, Mexico, covering both manufacturing and service sectors.
Our analysis is based on a novel firm-level survey implemented by the National Institute of 
Statistics and Geography (INEGI). To ensure survey quality and international comparability, 
the management part of the survey followed as closely as possible (given the English to 
Spanish translation) the US MOPS 2010 and 2015 surveys (Buffington et al., 2018). The 
survey was then matched to the Census administrative data, providing additional and rich 
measures of performance, demographics, and other firms and area characteristics.
We find more structured management – that is, more systematic collection and use of data 
through monitoring, goal-setting, and stronger use of incentives in Human Resource practices 
(e.g., over hiring, firing, pay, and promotions) - is associated with superior firm performance 
(in terms of size, productivity, profitability, and innovation) in both manufacturing and 
services. This result is robust to a wide variety of checks and controls. While this does not 
imply any causal relationship, it does suggest these management practices are tightly 
associated with firm-level performance.
2
We first document that aggregate Mexican management scores, like productivity, are well 
below those in the US. We then focus on whether this is driven by greater market frictions 
1
Walker was the founding president of the American Economic Association and ran the 1870 and 1880 Census 
that formed the basis of his views. 
2
Below, we discuss randomized control trials around introducing more structured management practices that 
also seem to find significant performance improvements (e.g., Bruhn, Karlan and Schoar, 2018, on Mexican 
firms).

---

3 
reflected in the fact that well-managed Mexican firms are unable to reap the returns of their 
managerial practices in terms of greater scale because of these distortions. 
To examine this, we perform a number of tests. First, we show that although firms with higher 
management scores attain larger size in Mexican manufacturing, the size-management 
relationship is half as strong as it is in US manufacturing. Moreover, the size-management 
relationship is much weaker among firms in the services sector than among those in the more 
competitive and open manufacturing sector.
3
Mexican services are more shielded from 
international competition (especially since Mexico’s accession to GATT in 1986, and 
NAFTA in 1994) and have greater idiosyncratic regulations than manufacturing.
4
This comparison across countries and broad sectors is suggestive but coarse. Our second test 
focuses on market size. A wide class of trade and IO models suggest that reallocation should 
increase with integration and market size (e.g., Melitz, 2003). We measure market access 
(trade costs) by drive times to the US border for manufacturing firms, and by income-
weighted population density for services firms. We find that proximity to the US border 
increases the size-management relationship for manufacturing (which relies heavily on 
exports to US markets), but has no effect on services. We also find that this reallocation effect 
is driven by the manufacturing industries that are more export-intensive. For services, we 
find that local market size strengthens the size-management relationship, whereas this local 
market size indicator has no effect on manufacturing firms. Again, this is consistent with our 
priors, as reallocation among service firms should be affected by local market size and not 
international market access. 
3
In particular, the regression coefficient of firm log (employment) on the management score is 1.62 in Mexican 
services, is 2.75 in Mexican manufacturing, and is 3.36 in US manufacturing. Hence, for every 0.1-point change 
in the management score, the associated change in firm employment size over twice as large in US 
manufacturing as it is in Mexican services. 
4
See Goodwin et al. (2018) and Levy (2018). A recent World Bank report assessing the regulations at sub-
national level in various Mexican States (e.g., Mexico State, Tabasco, Oaxaca, etc.) found for instance that 
firms in the retail sector face various types of barriers at entry (e.g., municipal licenses for which there are not 
clearly established time terms and for which the granting criteria are not fully transparent – for instance the 
declaration of “urban impact” can take between 1 month and 6 years), and during operations (limitations to use 
of English placards and promotional boards, renovation of licenses, limitations to the hours in which retailers 
are allowed to be open, etc.). In the transport sector, the report found that the state law in Tabasco does not 
allow a private company to propose starting a service to serve a new route but only the Government can propose 
a new route and open a market. Similarly, the state law not only prohibits foreign companies from concessions 
for local transport services, but even favors local companies against those from other states of Mexico – see 
Goodwin et al. (2018). 

---

4 
Our final test focuses on institutional frictions. We measure different measures of 
institutional frictions relying on data that measures contract enforcement, crime, and 
government corruption at the local (municipality) level. We find that reallocation is 
significantly greater where these institutional frictions are lower. 
All three designs: across countries and sectors; across market sizes; and across local 
institutions suggest that frictions are a major factor in depressing the performance of the 
Mexican economy. 
The paper is structured with a detailed description of the data in section II, including some 
basic results on management practices and firm performance. We discuss the distribution of 
Mexican 
management 
practices 
and 
how 
they 
compare 
with 
the
US in section III. Section IV focus on misallocation, wedges, and the importance of market 
frictions, international exposure for manufacturing, and market density for services, while 
section V concludes.
5