¿Por qué segmentación de clientes? (y otros conceptos que por conocidos se suelen pasar por alto)

• ¿Por qué segmentación de clientes?

• (y otros conceptos que por conocidos se suelen pasar por alto)

• Cómo llevarlo a la práctica

• Caso Banco Continental, hoy Banco General Panamá

El valor de la información de clientes crece al mismo tiempo que crece la complejidad para obtenerla

• El valor de la información de clientes crece al mismo tiempo que crece la complejidad para obtenerla

Las variables y criterios a utilizar dependen de los datos disponibles y la calidad de los mismos ...

• Las variables y criterios a utilizar dependen de los datos disponibles y la calidad de los mismos ...

• Empezar con esquemas simples, que sean accionables y generen la experiencia necesaria para evolucionar a esquemas más complejos

• Elegir variables y criterios que reflejen realmente necesidades y patrones de compra distintos entre los distintos segmentos, estables en el tiempo

• Elegir segmentos a los que sea posible luego aplicar fácilmente estrategias de comunicación de marketing distintas

• Asegurar que el tamaño de los segmentos resultantes sea lo suficientemente amplio como para justificar una propuesta de valor diferente y su rentabilidad

• Priorizar aquellos criterios fácilmente “trasladables” a la red sobre otros más sofisticados pero de difícil aplicación en el “día a día”

• No confundir segmentación con “targeting”

Para llevar la estrategia a la acción el primer paso es la definición de las hipótesis sobre las cuales trabajar: las variables y criterios de segmentación y los lineamientos de diferenciación de la propuesta de valor

• Para llevar la estrategia a la acción el primer paso es la definición de las hipótesis sobre las cuales trabajar: las variables y criterios de segmentación y los lineamientos de diferenciación de la propuesta de valor

Se analizaron los tres grandes segmentos en que estaban clasificados los clientes: Banca Personal (dividida a su vez en Consumo y Preferencial); Banca Empresarial (dividida en Corporativa local e internacional y comercios); y Banca Privada

• Se analizaron los tres grandes segmentos en que estaban clasificados los clientes: Banca Personal (dividida a su vez en Consumo y Preferencial); Banca Empresarial (dividida en Corporativa local e internacional y comercios); y Banca Privada

• Se profundizó la segmentación, analizando cuan relevantes son para el negocio las variables utilizadas hasta ese momento, otras variables a introducir en el análisis, y en particular identificar las variables que permitan evaluar la contribución y fidelidad del cliente

• Para Banca Personal se definieron ocho segmentos. Se hizo un análisis de la propuesta de valor para cada segmento en general, y en particular para los segmentos definidos como de mayor potencial

• Para Banca Empresarial se utilizó un doble criterio: por Industria para asegurar el conocimiento específico requerido para cada tipo de negocio, y por nivel de “Scoring” combinando variables de volumen, nivel de exposición, potencial, etc., diferenciando la propuesta y adecuando el modelo de atención a tres segmentos en Banca Comercial, y dos en Banca Corporativa

• Para Banca Privada se utilizó un criterio de “scoring” ordenando los clientes en función de la valoración de distintos atributos, estableciendo cuatro grupos en función de rangos en el resultado de la valoración para identificar oportunidades, segmentos a rentabilizar, asignar beneficios, utilizar modelos de atención diferenciales, etc.

Oportunidades ocultas:

• Oportunidades ocultas:

• Reclasificación de clientes de alto potencial de desarrollo al segmento preferencial donde el volumen financiero promedio es 3,9 veces superior al del segmento de origen

• Relación con información externa (Censo Nacional de Población y Vivienda), analizando participación de mercado e identificando segmentos de buena rentabilidad en Banca de Consumo con baja participación y alto potencial de captación

• Identificar segmentos de alto potencial donde poner foco en aumentar el grado de vinculación (relación entre segmento y acciones de “targeting” dentro del segmento)

• Identificar y dar identidad a dos segmentos nuevos de alto potencial, uno por ser punto de entrada en el ciclo de vida (segmento joven), y otro por contraposición al fin del mismo con una contribución un 20% mayor a la de la media

Oportunidades de eficiencia:

• Oportunidades de eficiencia:

• Trasladar a la red una oferta diferenciada por segmento, y desarrollar las herramientas para hacerlo operativo a través de un modelo de atención adecuado al valor del cliente

• Rentabilizar el segmento mas bajo de empresas comerciales, y modificar el modelo de de atención del segmento TOP (28% que tienen el 70% del total de activos y pasivos, y un volumen financiero 5,6 veces mayor al resto)

• Reclasificar clientes de Banca Privada que por sus características son mas asimilables a Preferencial optimizando el modelo con ventajas para el cliente, y generando oportunidades al mismo tiempo

• Rentabilizar el segmento mas bajo de Banca Privada con un modelo de atención diferente

• Identificar los segmentos donde poner foco en las herramientas de autoconsulta y autoservicio con una oferta dirigida