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Definitionsversuche: Von einem Konflikt spricht man ... •
wenn zwei Elemente gleichzeitig gegensätzlich oder unvereinbar sind •
vom Kampf der Motive: das Gegeneinanderstehen von mehreren Trieben, Strebungen, Wünschen, Willensregungen usw.,
Beispiele:
Ich schaffe es doch nicht
Ich möchte gerne Karriere machen Ich will aber meinen Wohnort nicht verlassen
Ich trinke gerne Alkohol
Der Vorgesetzte achtet nur auf Leistung
Gerade um ihn zu stoppen, darf keinesfalls nachgerüstet werden Bewertungen: Ein Mitarbeiter hält seinen Vorschlag für durchdacht und realisierbar Der Vorgesetzte glaubt jedoch, daß der Vorschlag finanziell nicht durchführbar ist
in der gleichen Gruppe zusammenzuarbeiten
Arbeitgeber Arbeitnehmer, Vorstand Betriebsrat, Verkaufsabteilung Produktion
Diese Elemente können entweder nicht zum gleichen Zeitpunkt verwirklicht werden, oder sie sind sich gegensätzlich bzw. unvereinbar.
•
Orientierung: Innere Ordnung, Wertgefüge, Perspektive und
• Handlungsfähigkeit: Das eigene und gemeinsame(Arbeits-)Leben bewältigen
Charakteristische Merkmale von Konflikten
• Konflikte sind Störungen: Sie unterbrechen die Handlungsfähigkeit (-ablauf) und zwingen dazu, sich der eigenen Orientierung zu vergewissern, bzw. stellen sie in Frage.
•
Konflikte sind immer gefühlsbeladen. Wir fühlen uns immer innerlich angespannt, unter Druck stehend, ängstlich oder gereizt.
•
Konflikte haben die Tendenz zu eskalieren.
• Konflikte erzeugen einen Lösungsdruck. Man kann Konflikte nicht einfach auf sich beruhen lassen, sondern muss sie bewältigen.
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Typische Merkmale eines Konflikts in der Gruppe Mitglieder sind ungeduldig miteinander
Mitglieder nehmen Partei und weigern sich, nachzugeben
Mitglieder können sich nicht über Pläne und Vorschläge einigen
Argumente werden mit großer Heftigkeit vorgetragen
Offensichtliche (fachliche) Nebensächlichkeiten werden vehement gegen Einzelne vorgetragen. Versteckter Widerstand
Mitglieder greifen sich persönlich an
Mitglieder sprechen abfällig über die Gruppe und ihre Fähigkeit
Mitglieder widersprechen den Vorschlägen des Leiters
Mitglieder verdrehen die Beiträge von anderen
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Konfliktursachen
In Befragungen wurden folgenden Punkte als die häufigsten Konfliktursachen (in dieser Abfolge) genannt (Regnet 1992, S.28):
1.
Unzureichende Kommunikation 2.
Gegenseitige Abhängigkeit 3.
Gefühl, ungerecht behandelt zu werden 4.
(Rollen-)Mehrdeutigkeit aufgrund der Verantwortung 5.
Wenig Gebrauch von konstruktiver Kritik (Feedback) 6.
Mißtrauen 7.
Unvereinbare Persönlichkeiten und Einstellungen 8.
Kämpfe um Macht und Einfluß 9.
Groll, Ärger, Empfindlichkeit 10.
Mitgliedschaft in unterschiedlichen Einheiten 11.
12.
Belohnungssysteme 13.
Gesichtsverlust 14.
Wettbewerb um knappe Ressourcen
Die Liste zeigt dreierlei: •
Die häufigsten Konfliktursachen (1-5 bzw. 6) fallen in die Führungsverantwortung von Vorgesetzten.
•
Am zweithäufigsten (6-9) werden persönliche Faktoren aufgeführt.
• Die geringste Bedeutung haben strukturelle Einflüsse im engeren Sinn (10-14).
Nicht die objektiven Um- und Zustände und nicht das strukturelle Konfliktpotential beschreiben das Konflikterleben von Menschen, sondern das Erleben und Verhalten von Menschen gestalten den Konflikt.
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Konfliktstruktur / Konfliktdiagnose
1. Die Streitpunkte: Worum geht es?
• Was bringen die Konfliktparteien vor? Was ärgert, stört, irritiert sie? •
•
Beziehen sich die Streitpunkte auf objektive Sachverhalte oder persönliche Ansichten? •
Könnte der Konflikt aus einem anderen Bereich hierher verschoben worden sein? •
Wie erleben sie die Streitpunkte persönlich? Wie wichtig sind ihnen diese Punkte? •
Was ist der „springende Punkt“, auf den sich beide Seiten versteifen? Worum geht es ihnen? 2. Parteien: Wer steht im Konflikt gegeneinander?
• Sind die Parteien Personen, Gruppen, organisierte Einheiten oder formlose Gruppierungen? •
•
Fühlt sich eine Partei der anderen gegenüber seelisch überlegen, unterlegen oder gleichwertig? •
Wie definieren sie Ihre Beziehung zueinander? Was erwarten sie voneinander? •
Sind sie organisatorisch einander zugeordnet: Über/untergeordnet? Gleichrangig nebeneinander? Im Arbeitsablauf voneinander abhängig? •
Abhängigkeiten? Wie gehen sie mit ihnen um? (Nutzen, Ausweichen, Mißtrauen, Ablehnen) •
Welche Forderungen kann eine Partei aufgrund ihrer Position an die andere stellen? •
Stehen die Parteien allein? Haben sie Verbündete? Gibt es am Konflikt interessierte Dritte?
Die Form: Wie äußert sich der Konflikt?
• Läßt sich der Konflikt als Sachkonflikt, Beziehungskonflikt, Wertkonflikt oder Verteilungskonflikt definieren? •
Ist die Konfliktart klar abgrenzbar oder diffus vermischt? •
Ist der Konflikt für die Parteien unvermeidbar? Sind sie überzeugt, daß sie zu einer Übereinstimmung kommen können?
• Was hat den Konflikt ausgelöst? Welche „kritischen“ Ereignisse haben ihn verschärft? •
kämpfen sie schon gegeneinander? •
Welche Verhaltensmuster treten zwischen ihnen immer wieder auf? •
Wie versucht die eine Partei die andere dazu zu bringen, auf ihre Anliegen einzugehen? •
Was hat jede Seite bisher getan, um die Erwartungen der anderen zu unterlaufen? •
Was versprechen sich die Parteien von einer Fortsetzung des Konflikts? Was glauben sie zu verlieren, wenn sie sich mit der Gegenseite verständigen? Zu welchem Einsatz sind sie bereit?
• Ist der Konflikt bewältigt, d.h. beendet? Dauerhaft oder nur vorläufig? •
•
Was unternimmt jede Partei, um mit dem Ergebnis konstruktiv zu leben? •
Welchen Nutzen oder Schaden hat der Konflikt den Parteien gebracht? Und der Gruppe/Organisation? © Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703 Konflikt_Gruppen_Manus_Q
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Grundvoraussetzung für die menschliche Konfliktregelung/Konfliktbewältigung
•
Direkte Kommunikation herstellen Nur wenn die direkt betroffenen Konfliktpartner bei der Bewältigung direkt beteiligt sind ist ein nachhaltiges Ergebnis möglich.
•
Oft sind Konfliktpartner nicht (kaum) mehr in der Lage, sich wirklich zu verständigen. Emotio- nale Betroffenheit und die selektive Wahrnehmung, bezogen auf die Konfliktsituation, lassen oft eine gemeinsame Konfliktbearbeitung nicht mehr zu. Eine neutrale, dritte Seite muß oft die Interaktion zwischen den Parteien wieder herstellen. Hier gilt es sicherzustellen, daß das gesprochene Wort auch so verstanden wird, wie es gemeint war.
•
Es gibt keine Hoffnung auf eine Konfliktlösung, wenn subjektive und emotionale Empfin- dungen und Betroffenheiten nicht offengelegt werden (können).
•
Beide Partner müssen der anderen Seite verständlich machen, welche Umstände, Situatio- nen, Abläufe und Erlebnisse in der Vergangenheit zu dem Konflikt geführt haben. Nicht als Vorwurf, sondern vor allem, damit der eigene Anteil am Konfliktgeschehen erkannt werden kann.
•
Es muß sich für beide Partner lohnen, über den eigenen Schatten zu springen und in Ver- handlungen einzutreten. Die Lösung muß die Interessen beider Seiten berücksichtigen. Es darf keine Verlierer geben (siehe Modell: Menschliches Konfliktverhalten). Aber die Lösung ist nur das eine - sie partnerschaftlich auszuhandeln, das andere. Seither hat man geredet – jetzt tut man etwas gemeinsam – eine neue Situation wird geschaffen.
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Menschliches Konfliktverhalten
Kreislauf kooperativer Konfliktbewältigung Modell 1
Kampf Verteidigung
Gewinner/Verlierer Verhandlung Zusammen- arbeit
Gewinner/Gewinner Vermeidung Verdrängung
Gewinner/Verlierer Anpassung Unterwerfung
Verlierer/Gewinner hoch
tief Energie zur Durchsetzung der eigenen Bedürfnisse Energie zur Unterstützung des Partners tief
hoch A. Erregung kontrollieren F. Persönlich verarbeiten E. Vereinbarung treffen
D. Problem lösen C. Offen kommunizieren B. Vertrauen bilden
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Kontrovers verhandeln in der Konfliktbewältigung A Erregung kontrollieren
• Auf die eigenen körperlichen Warnsignale achten •
•
Vorwürfe überhören und übergehen •
Sich nicht aus dem Gleichgewicht bringen lassen •
Zwischen der (Verhandlungs-)Rolle des anderen und seiner Person unterscheiden
•
Sich öffnen: eigene Vorstellungen und Empfindungen mitteilen •
Mit realistischen Vorschlägen dem anderen entgegenkommen •
Chancen, den anderen über den Tisch zu ziehen, bewußt nicht nutzen, aber signalisieren, daß man es hätte tun können •
•
Sorgfältig zuhören und nachfragen •
Sich bisheriger Ergebnisse durch Zusammenfassen vergewissern •
Details beachten und registrieren (evtl. durch Notizen) •
Psychospiele beim Namen nennen •
Humorvolle Gesten und lockere Bemerkungen einflechten
D Problem lösen
• Die Mußziele von den Wunschzielen jeder Seite trennen •
•
•
•
•
•
Immer wieder Nutzen und Vorteile vorführen, die jede Seite von einer Einigung hat •
Das Risiko bedenken, wenn es zu keiner Einigung kommt (Konsequenzen)
•
Schon kleine Ergebnisse als Erfolg verbuchen •
Aber auch: sich nicht mit den vorschnellen Entscheidungen zufrieden geben •
Über den eigenen Schatten springen •
Vereinbarungen klar und unmißverständlich formulieren •
Besprechen, wie beide reagieren, wenn das Ergebnis “zu Hause“ kritisiert wird
F Persönlich verarbeiten
• Sich nach der Decke strecken (Wollen, sich bemühen) •
•
Rachegefühle verbannen (nicht nachtragen) •
Mit Enttäuschungen fertig werden •
Innerlich zu Vereinbarungen ja sagen © Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703 Konflikt_Gruppen_Manus_Q
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Je früher man auf Konfliktsignale reagiert und sie anspricht, desto größer ist die Chance einer zügigen Regelung •
Konfliktart: Sach-, Beziehungs-, Wert-, Verteilungskonflikt? •
Konfliktgegenstand: Um was/wen geht es? Ziele, Kompetenzen, Mittel? •
Was sind wirklich e Ursachen oder wie/wodurch zeigt sich der Konflikt •
•
Wo liegen die Gemeinsamkeiten? •
Welches Ziel verfolgen/haben wir? •
Offenes Ansprechen und Klärung der einzelnen Standpunkte •
Wie sehen Sie die Situation? •
Wie sehe ich/der andere Konfliktbeteiligte die Situation •
Annahmen und Behauptungen auf sachlichen Prüfstand bringen •
Was ärgert mich wirklich. •
Informationen über Hintergründe und Vorgeschichte des Konfliktes gewinnen •
Abbau von Wahrnehmungsverzerrungen •
Suchen möglichst mehrere Lösungsalternativen •
Testen, inwieweit sie den Interessen und Erwartungen der Beteiligten entgegenkommen •
Win-Win Situationen herstellen. Lösungen, von denen möglichst beide was haben.
•
Konsenslösungen suchen. (Es gibt keine 100%-igen Sieger, jeder macht Abstriche) •
Keine Lösung ohne Vereinbarung! •
Keine Vereinbarung ohne Umsetzungskontrolle! •
Umsetzungs-/Erfolgskontrolle Geht es gut Loben, Anerkennen! Geht es nicht gut Ansprechen, Nachhaken, Konsequenzen aufzeigen
1. Den Konflikt erkennen und akzeptieren 2. Analyse des Konfliktes 3. Herausarbeiten der Gemeinsamkeiten und gegenseitigen Interessen, Erwartungen und Wünsche 4. Beschaffung von Daten und Fakten 5. Gemeinsame Suche nach einer Lösung 6. Vereinbarungen treffen / Lösungen verfolgen © Ritsch Organisationsentwicklung – Esslingen Tel 0711/9371703 Konflikt_Gruppen_Manus_Q
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Konfliktträchtige Persönlichkeit
Merkmal
Mangelnde Kontaktfähigkeit Geringe Flexibilität
• Kann sich nicht auf verschiedene Menschen einstellen •
•
Zeigt sich häufig uneinsichtig •
Vermag nicht die Eigenheiten anderer zu tolerieren •
Ist selten kompromißbereit
Überzogener Ranganspruch Geltungsstreben
• Strebt übermäßig stark nach Anerkennung und Bestätigung •
Sucht unablässig die eigene Unentbehrlichkeit zu dokumentieren •
•
Übergeht bzw. behindert andere
Fehlende Frustrationstoleranz Geringe Belastbarkeit
•
Kann mehrdeutige und unbestimmte Situationen kaum ertragen •
(Urteilen und Wertungen) •
Fühlt sich nur in vertrauter Umgebung wohl •
Bevorzugt klare Regeln und eindeutig definierte Situationen •
entmutigen
Überzogenes Konformitäts- streben
Ja-Sagertum
• Richtet sein Verhalten ganz nach der Meinung anderer oder dem Urteil von Autoritätspersonen •
Neigt zum Ja-Sagen •
Macht sich in Gruppen und Besprechungen kaum bemerkbar •
•
Ist bereit, je nach Situation rasch Prinzipien und Grundsätze über Bord werfen
Pessimismus (Defätismus)
•
Ist häufig mißmutig, schlecht gelaunt, pessimistisch •
Resigniert leicht •
Hat an vielem etwas auszusetzen •
Äußert sich häufig jammernd, nörgelnd und ablehnend •
Ergreift kaum die Initiative •
Wertet Vorschläge und Ideen anderer ab
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Flexibilität und Identität
•
Sich auf unterschiedliche Menschen und Situationen ein- und umzustellen •
aus den Augen zu verlieren
Selbstwert und
Dienst
• Um die eigenen Stärken zu wissen und sich auf sie zu besinnen •
Einer Idee zu dienen und anderen von Nutzen zu sein
Belastbarkeit und
Zielgerichtetheit
• Momentan unklare oder widersprüchliche Situationen auszuhalten •
Entscheidungen zu treffen und konsequent umzusetzen
und Einsicht
•
Sich eine unabhängige Meinung zu bilden, sie in Gruppen und gegenüber Autoritäten zu vertreten •
und kompromißbereit zu sein
Zuversicht und
Realitätssinn
•
Vertrauen in sich, andere und die Zukunft zu entwickeln •
Mit Enttäuschungen und Mißerfolgen zu rechnen und leben zu können
und Toleranz
Sich auf objektive Werte zu verpflichten
•
Unterschiedliche Werte zu vertreten und mehrere Lebensziele zu verfolgen
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Konflikt-Vorbeugung (Konfliktprophylaxe)
Konfliktart Konfliktreduzierende Maßnahmen
Wertkonflikte •
Eine überzeugende Vision und klare Mission vertreten, mit der sich Menschen identifizieren können •
verbindlich sind •
Mitarbeiter in die Entwicklung gemeinsamer Ziele und Strategien einbinden •
Sachkonflikte
•
Klare und überprüfbare Ziele vereinbaren •
Wo dies nicht möglich oder ratsam ist: Grenzen und Bewegungsspielräume verbindlich abstecken •
Besprechungen so führen, daß Kontroversen kreativ stimulieren und als bereichernd erlebt werden •
verstärken •
Regelmäßige Treffen festlegen, um Probleme und Spannungen schon im Vorfeld zu entdecken, zu klären und gemeinsam anzugehen
Beziehungskonflikte
• Offenheit und Vertrauen fördern, am besten durch eigenes Beispiel vorangehen •
Konflikte und Unstimmigkeiten aufgreifen und zur Sprache bringen •
•
Rückmeldung (Feedback) über Ergebnisse, Leistung und Verhalten rechtzeitig und begründet geben •
Kritikrunden arrangieren („360-Grad“)
Verteilungskonflikte •
Durch Anreize den sportlichen Ehrgeiz wecken, nicht durch Drohungen die Aktivitäten gegeneinander richten •
regeln und binden •
Prinzipien der Gerechtigkeit und Fairneß verdeutlichen und einfordern
Entscheidungskonflikte
•
Mitarbeiter nach Kriterien auswählen und (be)fördern, die die gemeinsamen Werte aktiv mittragen •
ihrer Vision näher bringen •
Intelligente Fehler tolerieren, aus denen alle lernen können
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Zehn goldene Verhaltensregeln für Konfliktmoderatoren
1. Sorgfältige Diagnose vornehmen Machen Sie sich ein gutes Bild von den Hintergründen und Zusammenhängen des Konfliktes. Versuchen Sie, die Dynamik des Geschehens zu verstehen.
Planmäßig vorgehen Legen Sie sich einen Plan für Ihr Vorhaben zurecht. Arbeiten Sie nicht ohne Konzept. Eine Fahrt ins Blaue führt nicht zum Ziel.
Rollenklarheit sicherstellen
Machen Sie sich und Ihren Partnern klar, welches Ihre Rolle ist und wie Sie Ihre Aufgabe wahrzunehmen gedenken – und halten Sie sich konsequent daran.
Akzeptanz schaffen
Nehmen Sie beide Konfliktparteien ernst. Versuchen Sie, sich in ihre jeweilige Lage hineinzuversetzen.
Kommunikation fördern
Halten Sie die Kommunikation mit und zwischen den Konfliktparteien in Gang und fördern Sie die Verständigung.
Emotionen zulassen
Versuchen Sie nicht, das emotionale Geschehen mit aller Macht zu versachlichen. Auch Gefühle sind Realitäten – die wichtigsten sogar!
Neutralität bewahren
Ergreifen Sie unter gar keinen Umständen Partei für eine der beiden Seiten. Lassen Sie sich nicht vereinnahmen. Erhalten Sie sich Ihre Unabhängigkeit und Ihre Unbefangenheit.
Offen und ehrlich sein
Bleiben Sie für beide Partner immer transparent und glaubwürdig. Verhalten Sie sich bei gemeinsamen Treffen in keinem Punkt anders als im bilateralen Gespräch.
Geduld haben
Erwarten Sie keine schnellen Fortschritte oder Resultate. Achten Sie auf die kleinen Schritte in die richtige Richtung.
Bescheiden bleiben
Fühlen Sie sich nicht allein für den Erfolg verantwortlich. Wenn ein oder beide Partner den Konflikt nicht beigelegt haben wollen – Freud spricht bekanntlich vom „sekundären Krankheitsgewinn“ - bleibt er bestehen. Sie können nicht zaubern. Yüklə 140,24 Kb. Dostları ilə paylaş:
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