Microsoft Word Design Glo Kongre doc

Caucasus and Central Asia in the Globalization Process
 
 
394 
нирования  оказываются  как  бы  постепенно 
«растворенными»  в  структурах  корпоратив-
ного управления, контроллинга и аутсорсинга. 
Начиная со времен разработки и внедрения 
систем  стратегического  планирования  после 
нескольких  десятилетий  поиска  путей  сниже-
ния  внешних  рисков  методами  вертикальной 
интеграции  стали  проявляться  стремления  пе-
рехода к проектам с жизненным циклом до 30 
лет  с  помощью  активной  прогнозируемости 
среды, сколь сложными не были бы разнород-
ные процессы изменений в ней [  ] . Эта вера в 
возможность  глубокого  прогноза  поддержи-
вала  усилия  аналитиков  и  системных  инже-
неров  компаний  плоть  до  конца  70-х  годов 
прошлого  столетия,  когда  постепенно  стано-
вилось  ясно,  что    различные  стратегические 
школы  имеют  принципиально  разные  взгляды 
на роль и возможности стратегического плани-
рования  и  управления  проектами  в  условиях 
растущей непредсказуемости бизнес-среды.  
Единственным  вопросом,  в  котором  проя-
влялось единогласие, было мнение о необходи-
мости  изменения  и  адаптации  самой  системы 
планирования  и  принятия  стратегических  ре-
шений, а также изменения роли этой системы в 
структуре управления компанией. Таким обра-
зом,  не  было  достаточным  уже  просто  совер-
шенствование  формальных  методов  анализа  и 
моделирования  или  наращивание  потенциала 
сбора, хранения и обработки больших объемов 
разнородной информации, т.е. усилия по росту 
скорости принятия решений в рамках прежних 
концептуальных схем стратегического анализа 
и оценки стали попросту неэффективными.  
Различные  примеры  подходов  и  методов 
стратегического  управления  нефтяными  ком-
паниями демонстрируются в следующей адап-
тированной таблице [ 2 ] : 
Таблица 1. Типичные методы стратегического управления в нефтяных компаниях 
 
Прогно- 
Зирование 
Финансовый и 
качественный анализ 
Отраслевой и 
конкурентный 
анализ 
Ресурсный и 
корпоративный 
анализ 
Другие методы 
Amoco 
Пятилетние прогнозы с 
многомерным сценарным 
анализом 
Анализ ценности 
акций. 
Реальные опционы. 
Анализ цепочки 
ценностей. 
Структурный 
анализ Портера 
Конкурентный 
анализ 
Оценка и 
формирование 
оргпотенциала 
 
Портф.анализ 
«зонтик» 
стратегий, 
сфокусированный 
на страну  
BP 
Спонтанные прогнозы для 
«середины периода» 
ключевых экономических 
переменных для целевого 
анализа эффективности 
 
 
Идентификация 
ключевых 
компетенций 
 
Elf 
!0-20-летние прогнозные 
исследования как основа 5-
летних сценариев 
Анализ ценности 
акций. 
 
 
 
ENI 
Разовые сценарии,  
4-хлетние прогнозы 
энергетического рынка, 
определяемые ежегодно  
DCF модели анализа 
ценности акций. 
EVA-анализ  
Менеджмент по целям 
Анализ 
стратегических 
проблем. 
 
PIMS анализ, 
портфельное 
оценивание. 
Mobil 
5-летние прогнозы цен и 
пределов изменений basis 
for performance targets 
DCF модели анализа 
ценности акций. 
Карта 
сбалансированных 
показателей 
 
 
Анализ отрасли и  
рынка 
Анализ 
критических 
факторов успеха 
Конкурентный 
бенчмаркинг 
Анализ «границ 
компетент-ности» 
 
 
Совершенствование планирования и 
управления нефтяными проектами как 
ответ на вызовы неопределенности 
среды 
Крупнейшие компании мира, в том числе и 
нефтегазовые компании, могли позволить себе  
на  этапе  перехода  от  стратегического  плани-
рования к стратегическому управлению проек-
тами  разработки  и  реализации  новых  нап-
равлений  развития  собственного  бизнеса  так 
называемые  «активные»  стратегии,  включаю-
щие  компоненты  целенаправленных  попыток  
воздействия  на  рынки  с  целью  обеспечения 
наилучших  условий  бизнеса,  возможно  на 
более  или  менее  длительный  период.  В  ответ 
на  этот  запрос  стал  бурно  развиваться  страте-
гический  маркетинг.  Но  когда  этим  стали 
заниматься все равновеликие конкуренты, или, 
по крайней мере, стали предпочитаться сбалан-
сированные стратегии в режиме «военно-стра-

---

“Özel Hukuk” Uluslararası Sempozyum
 
 
395 
тегических  игр»,  прояснилось,  что  это  также 
вносит лепту в непредсказуемость и неожидан-
ность изменений среды. Кроме того, было оче-
видным, что наращивание усилий по воздейст-
вию  на  среду  может  обернуться  неоправдан-
ными затратами и рисками.  
В  то  время  как  «процессные»  школы 
(Минтцберг,  Паскаль  и  др.)  аргументировали 
предпочтительность распределенного  неструк-
турированного  процесса  принятия  стратеги-
ческих  решений,  динамические  подходы  к 
стратегическим  построениям  в  лице  Праха-
лада,  Хамела,  Айзенштата  и  др.  стали  нас-
таивать  на  необходимости  систематических 
способов формулирования стратегий, несколь-
ко  игнорируя  роль  видения  и  креативности,  в 
то  же  время  отмечая  необходимость  обес-
печения  чувствительности  стратегических  ре-
шений  на  неожиданные  изменения  внешней 
среды.   
Различные  стратегические  системы  нефтя-
ных компаний базируются на различных стра-
тегических  приоритетах.  Однако  трудно  на 
концептуальном  уровне  оценить  степень  воз-
действия  на  планирование  и  принятие  стра-
тегических  решений,  исходя  лишь  из  пред-
почитаемых  подходов.  Поэтому  компании 
явно  будут  различаться  не  по  декларируемым 
миссиям  и  общим  показателям  различных 
стратегических  структур,  а  по  отдельным  об-
ластям,  где  эти  компании  планируют  свои 
стратегии  в  систематической  манере,  так  что 
эти стратегии обладают необходимыми свойст-
вами  гибкости  и  чувствительности,  а  также 
оказываются результатом формализации, стан-
дартизации и регулярности процесса стратеги-
ческого анализа и планирования.  
Сами компании могут отличаться, так ска-
зать,  «внутренней  кухней»  подготовки  стра-
тегий,  когда  становится  важным  выяснение 
влияния  распределения  ответственности  меж-
ду  планирующим  персоналом  и  общим  руко-
водством  компании,  а  также  между  корпора-
тивным  и  бизнес  уровнями  формирования 
стратегии.  Как  уже  отмечалось,  одним  из 
показателей  адаптации  стратегических  систем 
компаний может стать именно эти два аспекта 
проектирования стратегий. Проведенный нами 
анализ  публикаций  и  отчетов  показывает,  что 
процессы  централизации  и  децентрализации 
функций  стратегического  планирования  и 
принятия  решений  характерны  для  большин-
ства  сравниваемых  компаний,  но  не  для  всех. 
Для  компаний  с  преобладающей  государ-
ственной  собственностью  (как  например,  ENI 
или Elf Aquitine) более характерно сохранение 
разработки  стратегических  вопросов  на  кор-
поративном уровне.  
Растущая  изменчивость  бизнес-среды  тол-
кает  компании  на  поиск  исходных  решающих 
факторов успеха планирования стратегических 
проектов  регионального  и  глобального  значе-
ния.  К  таковым  проектам  несомненно  относ-
ятся  различные  транскаспийские  проекты. 
Основная  особенность  стратегических  замыс-
лов по этим проектам заключается вероятно не 
только в достижении высокой удельной отдачи 
от вложений, и более того не столько в этом, а 
как нам представляется именно в самой поста-
новке  целей  освоения  новых  альтернативных 
источников  углеводородного  сырья  в  этом  ст-
ратегически  важном  регионе.  Существующие 
схемы СРП (соглашения о разделе продукции) 
являются  надежным  механизмом  обеспечения 
глобальных  целей  новых  проектов  в  этом 
регионе.  Эта  ситуация  совершенно  изменяет 
акценты постановки и решения стратегических 
задач  разработки  и  реализации  проектов.  На 
первый  план  как  выходит  как  бы  уяснение 
целей стратегического анализа и планирования 
с учетом сделанного замечания.  
Отметим, что сами стратегические системы 
нефтяных  компаний  в  силу  второй  указанной 
выше  причины  (вертикальная  интеграция, 
диверсификация,  многонациональность)  могут 
обслуживать множество целей. Несколько дес-
ятилетий  назад  (начиная  с  60-х  годов  20-го 
столетия)  системы  планирования  и  принятия 
стратегических  решений  ориентировались  на 
обеспечение  корпоративного  уровня  контроля 
над  распределением  ресурсов,  качества  и 
согласованности  решений,  то  с  80-х  годов 
постепенно  начинает  проявляться  и  все  более 
распространяться среди многих компаний роль 
стратегического  анализа  и  планирования  про-
ектов  как  механизма  коммуникаций,  уста-
новления  и  мониторинга  качества  и  резуль-
тативности целей. Таким образом, именно про-
цесс  целеполагания  как  некий  систематичес-
кий  плановый  стратегический  процесс  стано-
вится  основным  исходным  решающим  фак-
тором успешности планирования и управления 
нефтяными  проектами  в  регионе.  Многие  на-
циональные специалисты являясь участниками 
коммуникаций  в    процессе  разработки  знаме-
нитого  «Контракта  века»  могут  подтвердить 
эффективность  перехода  к  подобному  меха-
низму  целеполагания,  когда  процесс  стратеги-
ческой  оценки  и  планирования  стал  пресле-
довать  также  и  цель  достижения  нового  орга-
низационного  эффекта,  являющегося  выраже-
нием  синергетических  свойств  корпоративных 

---

Caucasus and Central Asia in the Globalization Process
 
 
396 
стратегий.  Эта  цель  состояла  в  максимальном 
сближении  процессов  стратегического  плани-
рования  и  принятия  стратегических  решений: 
если  раньше  эти  два  вида  бизнес-процессов 
были разведены по уровням и ролям, то теперь 
между ними дистанция максимально сокраща-
ется  за  счет  активного  вовлечения  в  процесс 
анализа  и  планирования  всех  участников  СРП 
и  иных  стейкхолдеров.  Отметим,  что  этот 
эффект  становится  возможным  несмотря  на 
различие  механизмов  принятия  решений  стей-
кхолдеров  (различные  компании,  банки,  госу-
дарственные структуры), а вернее сказать ста-
новится  относительно  независимым  от  разли-
чия  этих  механизмов.  Динамика  смещения 
планирующих  процессов  на  нижние  уровни 
отражается в снижении численности персонала 
корпоративных департаментов планирования: 
Таблица 2.   Динамика численности персонала 
корпоративных департаментов 
планирования в нефтяных компаниях [ 2 ] 
 
1990 
1993 
1996 
Amoco 
90 
60 
30 
BP 
48
 
12 
3 
Elf 
нет данных 
15 
14 
ENI 
нет данных 
72 
65 
Exxon 
42
 
20 
17 
Mobil 
38 
нет данных 
12 
Shell 
48 
23 
17 
Texaco 
40 
нет данных 
27 
Транскаспийские энергетические 
проекты как результат 
совершенствования разработки и 
реализации региональных нефтяных 
стратегий 
Одни и те же компании могут использовать 
совершенно  различные  стратегические  подхо-
ды  и  методы,  приступая  к  разработке  (разве-
дыванию  запасов),  проектированию  и  эксплу-
атации  месторождений  во  все  новых  регионах 
мира. Между государствами, принадлежащими 
одному  и  тому  же  региону,  могут  сущест-
вовать огромные различия. В то же время госу-
дарства,  относящиеся  к  различным  регионам, 
могут иметь схожие исходные условия, но и в 
этих  условиях  современные  компании  будут 
применять  различные  стратегии.  Если  можно 
считать,  что  почти  все  мировые  запасы  сколь 
ни  будь  значимых  и  технологически  доступ-
ных  месторождений  нефти  и  газа  уже  разве-
даны,  а  также  все  более  утверждается  всеоб-
щая тенденция удорожания стоимости добычи 
и  доставки  сырья  до  потребителей,  то  другие 
факторы среды в контексте континентальных и 
страновых  различий  будут  диктовать  различ-
ные методы анализа и планирования нефтяных 
проектов.  
Регион  Прикаспия  включает  как  постсо-
ветские  страны  (Россия,  Казахстан,  Азербайд-
жан,  Туркменистан),  так  Исламскую  Респуб-
лику  Иран.  Среди  них  раньше  других  присту-
пили к разработке месторождений каспийского 
шельфа  Азербайджан  и  Казахстан.  Схожие 
исходные условия и задачи государственного и 
национального  строительства,  вместе  с  тем 
сопровождались  и  разительными  различиями.  
Относительные  преимущества  нефтяной  рес-
публики нивелировались внутренним противо-
стоянием  и  потерями  в  Карабахской  войне. 
Кроме того, относительно недоброжелательное 
отношение к азербайджанским проектам имели 
Россия и Иран, в том числе  и как конкуренты-
производители.  Поэтому  возможности  Азер-
байджана в выборе партнеров оказались отно-
сительно  узкими,  и  тем  не  менее  достаточно 
успешными.  В  лице  BP,  AMOCO,  Statoil  и 
других  иностранных  компаний  Азербайджан 
обрел  надежных  партнеров.  Реальное    вопло-
щение таких проектов как АЧГ и БТД следует 
считать состоявшимся фактом, с которым надо 
считаться и внимательно исследовать стратеги-
ческие  замыслы  и  реальные  результаты.  В 
будущем весьма вероятно, что и казахстанская 
нефть будет иметь данный путь выхода к рын-
кам в качестве одной из альтернатив [ 4 ] .  
Важно в краткой ретроспективе обратиться 
к  успешному  опыту  освоения  месторождений 
каспийского  шельфа.  Однако  также  важно 
выяснить  стратегические  составляющие  этого 
успеха.  В  этом  процессе  совершенствование 
стратегических  подходов  и  методов  сыграло 
решающую роль. Несомненно, что за истекшие 
15-20  лет  сущность  и  роль  стратегического 
анализа  и  планирования  нефтяных  проектов 
претерпели  радикальное  изменение  как  часть 
более  широких  управленческих  и  организа-
ционных изменений в компаниях. В частности, 
произошли  следующие  важные  усовершен-
ствования: 
1)  в то время как инвестиции продолжают 
носить  долгосрочный  характер,  временной 
горизонт 
стратегического 
планирования 
укоротился  (большинство  планов  составляет 
не  более  5-ти  лет  –  только  добыча  может 
длиться  до  10  лет)  –  этому  существует  по 
крайней  мере  три  причины:  трудность  прог-
ноза  на  период  больше  5-ти  лет,  запрос  на 
быстрый отклик в ответ на новые возможности 
изменчивого  рынка,  а  также  растущий  запрос 
на  кратко-  и  среднесрочную  эффективность  и 
качество; 

---

“Özel Hukuk” Uluslararası Sempozyum
 
 
397 
2)  Ответственность  за  стратегический 
анализ  и  планирование  сместились  с  корпора-
тивного  уровня  на  дивизиональный  уровень, 
однако во многих компаниях принятие страте-
гических  решений  -  прерогатива  высшего 
руководства.  В  то  время  как  корпоративный 
менеджмент  фокусирует  эффективность  ком-
пании  прямо  на  интересах  акционеров,  ответ-
ственность за стратегические направления биз-
неса сосредотачиваются в руках менеджеров – 
в  качестве  примера  можно  отметить  деятель-
ность бывшего руководителя BP-Азербайджан  
Вудворда.  Согласно  движению  в  направлении 
возрастающей 
подотчетности 
менеджеров 
стратегическое планирование стало смещаться 
от плановиков к линейным руководителям.  
3)  Стратегическое  планирование  стано-
вится более интегрированным с другими меха-
низмами  координации  и  контроля,  в  особен-
ности  оно  и  финансовое  планирование  более 
тесно  интегрируются  с  планами  эффектив-
ности, обеспечивая прямые связи стратегичес-
ких  планов  с  операционным  и  капитальным 
бюджетированием.  В  дополнение  к  требова-
нию  эффективности  по  целям  и  индивидуаль-
ной  подотчетности  и  распознаванию  роли 
внутренних  способностей  имеет  в  результате 
более  тесную  координацию  анализа  и  плани-
рования  с  менеджментом  человеческих  ресур-
сов. 
4)  BP делегирует стратегический анализ и 
планирование  на  бизнес-уровень  и  эти  изме-
нения появились в начале 90-х годов в период 
роста развития бизнеса, а также создания внут-
ренней культуры сотрудничества и предприни-
мательства. Примечательно, что использование 
в бывшей AMOCO строго аналитического под-
хода  к  стратегическому  планированию  было 
следствием  влияния  сильной  технологической 
культуры  в  этой  компании,  а  также  стремле-
нием менеджеров к ее перепозиционированию 
среди  других  нефтяных  компаний.  Возможно, 
оптимальным  решением  из  этого  стало  слия-
ние  с  BP.  В  дальнейшем  этот  опыт  проявился 
уже на уровне бизнес-единиц BP, в частности в 
деятельности  BP-Азербайджан.  Также  отме-
тим, что BP имело довольно низкий показатель 
вертикальной интеграции в 23,0%, но высокий 
коэффициент интернационализации – 81,3%. 
Выводы 
1.  Идеология стратегического управления 
в  условиях  нарастания  нестабильности  среды, 
достаточно характерной для транскаспийского 
региона,  претерпевает  в  нефтяных  компаниях 
трансформацию в направлении от формальных 
методов  к  менее  строгим  методам  коммуни-
каций  и  координации,  от  верхнего  уровня  уп-
равления  к  уровню  бизнес-единиц,  от  отно-
сительной  обособленности  к  интеграции  с 
другими сферами менеджмента.  
2.  Существующие  различия  в  системах 
планирования  и  принятия  стратегических  ре-
шений  являются  следствием  приоритетов  и 
подходов  корпоративного  менеджмента  среди 
компаний.  
3.  Традиция 
более 
формализованных 
процессов  планирования  с  более  весомой 
ролью  корпоративного  штата  плановиков 
характерна  для  государственных  компаний,  в 
которых  стратегический  анализ  и  планиро-
вание  более  медлительны  –  как  следствие 
можно порекомендовать ГНКАР и ГНФА кри-
тическое  переосмысление  и  перестройку 
методов стратегической работы в направлении 
усиления целевой эффективности за счет осво-
ения  новейших  подходов  к  стратегическому 
анализу  и  планированию.  Такое  интеллек-
туальное  переоснащение  могло  бы  значитель-
но  усилить  позиции  в  дальнейших  инвести-
ционных проектах. 
ЛИТЕРАТУРА 
1.   BP Statistical Review, 2001-2004.  
2.    Robert  M.  Grant,  Elaine  F.  Romanelli,  Strategic  plan-
ning in a Turbulent Environment, 2003  
3.   Климович  Л.  Тенденции  развития  транснациональ-
ных компаний в современных условиях, Бел. журнал 
межд.права и межд.отношений 1999 — № 3 
4.   Azerbaijan Oil Industry (magazine). Baku, 1995-2002. 
5.   Mintzberg,  H.  Rethinking  strategic  planning,  Long 
Range Planning, 27 (3), 1994. pp. 12-30. 
6.   Grant, R.M. and R. Cibin. Strategy, structure and market 
turbulence:  the  international  oil  majors,  1970-91’, 
Scandinavian  Journal  of  Management,  12,  1996.  pp. 
165-188. 

---

Caucasus and Central Asia in the Globalization Process
 
 
398