1. Rəqib bazarlar və rəqiblərin xüsusiyyətləri



Yüklə 116,56 Kb.
tarix05.10.2017
ölçüsü116,56 Kb.
#3322

MÖVZU 5 . RƏQABƏT MÜHİTİNİN ÖYRƏNİLMƏSİ VƏ RƏQİBLƏRİN ANALIZI

План:

1. Rəqib bazarlar və rəqiblərin xüsusiyyətləri


2.Rəqiblərin güclü və zəif tərəflərinin müəyyənləşdirilməsi

3.Rəqabət strategiyalarının işlənib hazırlanması




1.Rəqib bazarları və rəqiblərin xüsusiyyətləri


Rəqabət – bazar normasıdır və o, ildən-ilə daha da güclənir. Bir çox ame­rikan, avropa və yapon kompaniyaları nisbətən ucuz məhsulların ixracını nəzərdə tutaraq öz istehsallarını ucuz ehtiyatları olan ölkələrdə təşkil edirlər. Bundan başqa, İnternet ən müxtəlif sahələrdə, çoxsaylı bazarlarda rəqabətin intensivliyinin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına yol açaraq yeni tipli rəqib bazarlarına çıxılmasını asanlaşdırır.

Rəqabət və bazarın cazibədarlığı - Maykl Porter rəqabəti təhlil edərək bazarın və seqmentin daxili cazi­bə­dar­lı­ğını kompaniyanın əldə edə biləcəyi uzunmüddətli mənfəət nöqteyi-nəzə­rin­dən müəyyən edən beş amili fərqləndirir: rəqiblər, bazarın potensial iştirak­çı­ları, əmtəə-substitutlar (əvəzedici əmtəələr), alıcılar və malgöndərənlər (şəkil 1).


Bu amillərdən hər biri özündə təhlükə daşıyır.

  1. İntensiv rəqabət təhlükəsi. Əgər bazarda artıq güclü və aqressiv rə­qiblər mövcuddursa, bazar seqmenti cazibədar kimi qiymətləndirilmir. Belə bazarda əmtəələrin satış səviyyəsi stabilləşirsə, yaxud aşağı düşürsə, əgər mənfəətin artırılması üçün istehsal investisiyalarına eh­tiyac duyulursa, sabit xərclərin səviyyəsi yüksəkdirsə, bazara girişdə çətin keçilən maneələr (sədlər) varsa və ya rəqiblər bu seqmentə ciddi ma­raq göstərirlərsə, bu bazarda əməliyyat aparmaq daha az məq­sə­dəuyğun hesab edilir. Bu cür bazarlar üçün qiymət müharibəsi, reklam savaşı və yeni məhsulların yaradılmasının vacib olması xarakterikdir ki, bu da rəqabət mübarizəsinin məsrəflərini kəskin surətdə artırır.

  2. Yeni iştirakçıların meydana çıxması təhlükəsi. Seqmentin cazibədarlığı onun giriş və çıxış maneələrinin hündürlüyündən asılıdır. Ən «şir­nik­ləndirici» bazar seqmenti hündür giriş maneəsinə malik olan, çıxışında isə elə də güclü maneə olmayandır. Yeni kompaniyaların bura daxil olması çətindir, işi yaxşı getməyən firmalar isə «meydanı» asanlıqla tərk etmək imkanına malikdirlər (şəkil 8.2). Əgər həm giriş, həm də çıxış maneələri yüksəkdirlərsə, sahə mənfəət potensialına malikdir, ancaq bu zaman riskin dərəcəsi də artır, belə ki, işləri süst gedən kompaniyalar bazarda qalmağa və sonu olmayan mübarizəni davam etdirməyə məcburdurlar. Hər iki maneə alçaq olduqda firmalar kiçik məsrəflərlə yeni sahəyə keçir və ya onu tərk edirlər və onların gəlirləri nisbətən aşağı, amma stabil olur. Ən pis hal – bazara giriş zamanı alçaq, çıxışda isə hündür manelərin olmasıdır (istehsal güclərinin xro­niki artıqlığı və sahənin bütün iştirakçıları üzrə kiçik mənfəətlər).



Şəkil 1. Bazarın cazibədarlığını determinə edən (müəyyənləşdirən) beş amil

  1. Əmtəə-substitutlar tərəfindən yaranan təhlükə. Əgər əmtəə-substitutlar (əvəzedicilər) məhsulla rəqabət aparırsa və ya onların real olaraq mey­dana çıxması təhlükəsi varsa, sahə öz cazibədarlığını itirir. Əvəzedici-əmtəələrin mövcud olması müəssisənin qiymət və mənfəət səviy­yələrini məh­dud­laşdırır, kompaniyalar substitutlar üzrə qiymətlərin dəyişməsini izləmək məcbu­riyyətində qalırlar. Əgər rəqabət aparan sa­hələrdə yeni texno­lo­giyalar yaranırsa və rəqabət güclənirsə, nəticə bazar seqmentində qiy­mətlərin və mənfəətin aşağı düşməsindən ibarət olur.

  2. Alıcıların bazar hakimiyyətinin güclənməsi təhlükəsi. Alıcılar güclü və artan bazar hakmimiyyətinə malikdirsə onda belə seqmentlər qeyri-cazibədar kimi qiymətləndirilir. O, alıcılara qiymətlərin aşağı düşməsinə təsir etmək, xidmət-lərin keyfiyyətinin artırılmasını tələb etmək, rəqibləri bir-birilə qarşı-qarşıya qoymaq imkanı verir və bütün bunlar isteh­salçının mənfəətinin yüksəlməsi hesabına mümkün olur. Alıcıların bazar hakimiyyəti aşağıdakı hallarda artır: onların sayı azdır və ya onlar yaxşı təşkil olunublar; məhsulun əldə edilməsi xərcləri alıcının məsrəflərinin mühüm hissəsini təşkil edir; əmtəə eynicinslidir; başqa məhsula keçidin (müraciət edilməsinin) qiyməti cüzidir; alıcıların gəlirlərin az olması ilə şərtlənən qiymətlərə qarşı həssaslığı yüksəkdir; alıcı-kompaniyaların «axına qarşı» inteqrasiya imkanları mövcuddur. Belə şəraitdə uğurla rəqabət aparmaq üçün satıcılar aşağı potensial təsirə malik olan və ya malgöndərənə möhkəm şəkildə «bağlı» olan alıcıları seçməlidirlər. Ən yaxşı taktika – güclü alıcı kompaniyaların vaz keçə bilməyəcəkləri cəlbedici təklifin irəli sürülməsidir.

  3. Malgöndərənlərin bazar hakimiyyətinin artması təhlükəsi. Əgər hər hansı satıcı kompaniyanın malgöndərənləri qiymətləri artırmaq və ya malgöndərmələrin həcmini ixtisar etmək imkanına malikdirsə, onda onun fəaliyyət göstərdiyi bazar seqmenti qeyri-pespektiv kimi qiy­mət­ləndirilir. Malgöndərənlərin hakimiyyəti aşağıdakılarla əlaqədar olaraq artır: malgöndərənlərin təmər-küzləşməsi və ya təşkil olunması səviy­yəsinin artması; əmtəə-substitutların sayının artması; alıcının göndərilən məhsuldan imtina etmək imkanına malik olmaması; başqa isteh­sal­çılara müraciət edilməsi xərclərinin yüksək olması və malgön­də­rənlərin «axın istiqamətində» inteqrasiya imkanlarının olmaması. Ən yaxşı müdafiə üsulları – malgöndərənlərlə qarşılıqlı surətdə faydalı müna­sibətlərin qurulması və ya təchizatın paralel mənbələrindən istifadə olun-masıdır.

Rəqiblərin müəyyən edilməsi - İlk baxışdan kompaniyanın rəqiblərinin müəyyən edilməsi asan görünə bilər. Aydındır ki, Coco-Cola kompaniyasının əsas rəqibi Pepsi-Cola, Sony kompaniyasının başlıca rəqibi isə Matsushita kompaniyasıdır. Ancaq real və potensial rəqiblər dairəsi daha genişdir. Əsas təhlükə ilə rəqabət mübarizəsinə yenicə başlayan və ya yeni texnologiyalar təklif edən kompaniyalar qarşılaşırlar.


Qlobal şəbəkə olan İnternet biznes fəaliyyətinin mahiyyətini dəyişir (hər şeydən əvvəl, kiçik kompaniyaların biznesinin). İnternet alıcı ilə satıcının birbaşa təmasını təmin edir və müvafiq olaraq da, kommiyavojerlərin, sığorta brokerlərinin, avtomobil və daşınmaz əmlakın satışı üzrə agentlərin, fond borkerlərinin, rekrutinq firmalarının (tərcüməçidən: işədüzəltmə firmaları) lazım­sız işlərini görmüş olur. Vasitəçiliyin ləğv edilmə fenomenini ifadə etmək üçün hətta xüsusi, kifayət qədər yöndəmsiz söz (disintermediation-vasitəçisizlik) də «icad» edilmşdir. Eyni zaman-da bu situasiya alıcılarla birbaşa təmas for­ma­larının ixtira edilməsi üçün xeyli imkanlar yaradır. İnternet ənənəvi orta biz­nesin yeni nəsil rəqiblərini yaratmışdır, ancaq elə o özü istənilən sahədə, bütün və hər cür kompaniyalar üçün yeni imkanlar açır və onlara sonsuz Şəbəkə labiritində istehlakçıların bələdçisi olmaq imkanını verir.

Sahə rəqabəti konsepsiyası - Sahə (sənaye və ya xidmət sferası) – bazara oxşar məhsulları və ya qarşılıqlı əlaqəli olan əmtəələri təqdim edən kompaniyaların məcmusudur. Sahələr malgöndərənlərin sayına, əmtəənin diferensiasiyalaşması dərəcəsinə, bazara giriş və çıxış sədlərinin hündürlüyünə, çevikliyin maneələrinə, məsrəflərin strukturuna, şaquli inteqrasiya dərəcəsinə və qloballaşma səviyyəsinə görə təsnifləşdirilirlər.


Malgöndərənlərin sayı və diferensiasiyalaşma dərəcəsi. Sahənin təsvirinin çıxış nöqtəsi – satıcıların sayının və onların əmtəənin xarak­teris­tikalarının (eynicinslilik və ya yüksək dərəcəli diferensiasiyalaşma) müəyyən edilməsidir. Sahə strukturunun dörd növü məlumdur.

  • Təmiz (xalis) inhisar. Milli və ya regional bazarda müəyyən məhsulu (xidməti) yalnız bir kompaniyanın (elektrik enerjisinin və ya təbii qazın yerli təchizatçısı) istehsal etdiyi situasiyadır. İnhisarçı yüksək qiymətlər təyin etmək imkanına malikdir, onun reklama ehtiyacı olmur və isteh­lakçılara minimal xidmət səviyyəsi təqdim edir. Əgər bazarda qismən substitutlar və ya rəqiblərin meydana çıxması təhlükəsi mövcuddursa, inhisarçı bazar payını saxlamaq məqsədilə əlavə xidmətlərə, texnologiyaların moderni-zasiyasına (müasirləşdirilməsinə) da diqqət verə bilər. Tənzimlənən inhisar cəmiyyətin maraqlarına daha çox uyğun gəlir, belə ki, bu halda məhsulun qiyməti aşağı düşür, xidmətin səviyyəsi isə artır.

  • Oliqapoliya. Sahədə bir neçə, bir qayda olaraq iri kompaniyaların hökmranlıği ilə səciyyələnir. İstehsal edilən məhsul həm yüksək keyfiyyətli, həm də standart ola bilər. Xalis oliqapoliya – keyfiyyətinə görə eyni məhsul (neft, polad) istehsal edən bir neçə firmadır. Bu halda kompaniyanın məhsulunun qiymətinin artırılması nisbətən çətindir. Göstəricilərin uyğun gəldiyi halda rəqabət üstünlüyünün qazanılmasının yeganə üsulu istehsal xərclərinin aşağı salınmasıdır. Diferesia­siya­laşmış oliqapoliya – nə iləsə (keyfiyyətinə, xarakteristikalarına, dizay­nına, xidmət səviyyəsinə görə) fərqlənən əmtəələr (avtomobillər, foto­aparatlar) istehsal edən bir neçə iri kompaniyadır. Hər bir rəqib öz oppo­nentlərini əmtəənin ən mühüm atributları üzrə müəyyən etməyə, ona üstünlük verən alıcıları cəlb etməyə və qiymət üzrə müvafiq əlavə əldə etməyə çalışır.

  • İnhisar rəqabəti. Ən müxtəlif təkliflərlə çıxış edən çoxlu sayda rəqib­lərdir (restoranlar, gözəllik salonları). Sahənin bir çox subyektləri, müş­tərilərin təlabatlarını ən yaxşı formada təmin edə, əmtəə və xidmətləri daha yuxarı qiymətlərlə reallaşdıra biləcəkləri bazarın müəyyən seqmentlərində təmərküzləşirlər.

  • Xalis rəqabət. Bazarda eynicinsli əmtəə və xidmətlər təklif edən çox­saylı rəqiblər mövcuddur (fond bazarı, əsas xammal əmtəələri bazarı). Əmtəələr diferensiasiyalaşmadıqda, rəqiblərin qiymətləri eyni ola­caqdır. Rəqiblərdən heç biri, reklamın əmtəələri psixoloji cəhətdən dife­ren­siasiyalaşdırmağa imkan verdiyi hallar istisna olmaqla, öz məh­sulunu reklam etdirmir (siqaretlər, pivə). Əks halda, sahəni inhisarçı rəqabət kateqoriyasına aid etmək lazım gələrdi.

Vaxt keçdikcə sahənin rəqabət strukturu dəyişir. Məsələn, Palm Com­puting kompaniyası bazara «Palm Pilot» mini-kompyuterlərini çıxardığı zaman, o, 18 ayda milyondan çox belə cihaz reallaşdırdı və nəticədə inhisarçıya çevrildi. Bazarda sadəcə olaraq analoq-əmtəə yox idi, amma orada yeni kompaniyaların (Casio Everex) meydana gəlməsi ilə oliqapoliya formalaşdı. Daha sonra bazara Hadspring və başqa istehsalçılar daxil oldu ki, bu da inhisarçı rəqabətin yaranmasına gətirib çıxardı. Mini-kompyuterlərə tələb aşağı düşdükdə, bir sıra rəqiblər çox yəqin ki, bazarı tərk edəcək və o yenidən oliqapoliya vəziyyətinə qayıdacaqdır.3

Bazara giriş və oradan çıxış sədləri, çevikliyin maneələri. Sahələr bazar­lara giriş şərtlərinə görə əhəmiyyətli dərəcədə bir-birilərindən fərqlənirlər. Yeni restoranın açılması nisbətən kiçik investisiya ilə əlaqədardır, siz bir aviasənayenin «qapısını döyməyə çalışın». Burada sahəyə daxil olmagiriş») sədlərinə iri kapital qoyuluşlarına təlabat, patent və lisenziyaların əldə edilməsinin vacibliyi, istehsalın yerləşdirilməsi ilə bağlı çətinliklər, xammalın əldə edilməsi və ya bölüşdürmə şəbəkəsinin təşkil edilməsi, müəyyən nüfuza malik olmanın vacibliyi aid edilə bilər. Hətta, əgər firma giriş sədlərini dəf etsə belə, o, daha cazibədar bazar seqmentlərinə daxil olmağa çalışarkən çeviklik manelələri ilə qarşılaşa bilər.

Cazibədar olmayan bazarı tərk etməyə çalışdıqda da firma çətinliklərlə qarşılaşır – bu dəfə bazardan çıxmağa maneə olan sədlərlə. Bunlara müş­tərilər, kreditorlar və şəxsi işçi heyəti qarşısındakı hüquqi və əxlaqi öhdəliklər; qanunvericilik məhdudiyyətləri; əsas fondların aşağı qalıq dəyəri; alternativ imkanların olmaması; şaquli inteqrasiyanın yüksək dərəcəsi və psixoloji çətinliklər aiddir. Bir çox kompaniyalar dəyişən xərclərini və qismən, yaxud bütünlüklə sabit xərclərini ödəyənə qədər bazarda qalırlar. Ancaq, belə uzun çəkən iştirakçılıq sahədəki digər kompaniyaların mənfəətlərinin aşağı düşməsinə gətirib çıxarır.

Məsrəflərin strukturu (quruluşu). Hər bir sahədə əhəmiyyətli dərəcədə kompaniyanın strategiyasını müəyyən edən məhsul istehsalının müəyyən məsrəflər strukturu formalaşır. Məsələn, metallurgiya müəssisəsi üçün isteh­salın ağır şəraiti və məhsulun maya dəyərində xammal üzrə məsrəflərin yüksək payı, oyuncaq istehsalı üçün isə bölüşdürmə və marketinq üzrə məsrəflərin yuxarı olması xarakterikdir. Kompaniyalar strategiyalarını elə qururlar ki, qeyd olunan məsrəfləri maksimal şəkildə ödəyə bilsinlər. Məsələn, ən müasir istehsal avadanlıqlarına malik olan (və müvafiq olaraq daha effektiv) metallurgiya kompaniyası digər istehsalçılar qarşısında rəqabət üstünlükləri əldə etmiş olur.

Şaquli inteqrasiya dərəcəsi. Bəzi sahələrin kompaniyaları şaquli inteq­rasiyanın yüksək səviyyəsi, yəni son məhsulun istehsalının bütün mərhə­lə­lərinin yerinə yetirilməsi ilə fərqlənirlər. Məsələn, neft-kimya sənayesində əsas neft istehsalçıları geoloji kəşfiyyat işləri, quyuların qazılması, onların istismarı, neft emalı və kimyəvi istehsalla məşğul olurlar. Şaquli inteqrasiya çox vaxt məsrəflərin azaldılmasına yol açır və kompaniyaya əlavə edilmiş dəyərlər axınına nəzarət etməyə imkan yaradır. Belə firmalar mənfəətin həcmini artırmaq və vergiləri minimumlaşdırmaq məqsədilə biznesin müxtəlif seq­mentlərində (mərhələlərində) qiymət və məsrəfləri manipulyasiya edirlər. An­caq, şaquli inteqrasiya dəyərlərin yaradılması zəncirinin müəyyən hissələrində yüksək məsrəflər və çeviklik kimi müəyyən problemlərlə də müşayiət olunur. Buna görə də, kompaniyalar, əgər, onlar, lazımi əməliyyatları daha yüksək səviy­yədə və aşağı qiymətlə yerinə yetirərlərsə, çox vaxt kənar malgön­də­rənlərə müraciət edirlər.

Qloballaşma dərəcəsi. Bir qrup sahələr yüksək dərəcədə lokallaşma ilə fərqlənirlər (məsələn, qazonlara (tərcüməçidən: kiçik ot sahəsi) xidmət sfe­rası); digərləri isə təbiətcə qlobaldırlar (neft sənayesi, aviamühərriklərin və fotoapa­ratların istehsalı). Əgər kompaniya qlobal məkanda istehsalın miq­ya­sına görə qənaət əldə etməyə səy göstərirsə və eyni zamanda yüksək səviyyəli texniki qərarları müdafiə etməyə gücü çatırsa onda o, dünya bazarında rəqabət aparmağa hazır olmalıdır.


2. Rəqiblərin güclü və zəif tərəflərinin müəyyənləşdirilməsi

Kompaniyanın rəqiblərinin öz strategiyalarını reallışdıracaqları və qar­şı­larına qoyduqları məqsədlərə çatacaqları onların sərəncamında olan ehtiyatlar və imkanlardan asılıdır. Buna görə də, firmalar öz rəqiblərinin güclü və zəif tərəfləri haqqında informasiyalar toplamalıdırlar. Arthur D. Litlle konsaltinq firmasının mütəxəssislərinin fikrincə, kompaniya məqsədli bazarda altı mümkün rəqabət mövqeyindən birini tuta bilər:4



  1. Dominantlıq edən. Firma başqa rəqiblərin davranışlarına nəzarət edir və müxtəlif strateji imkanlara malik olur.

  2. Güclü. Kompaniya rəqiblərin təsirindən asılı olmayaraq və uzunmüddətli mövqelərini saxlayaraq sərbəst tədbirlər keçirmək imkanına malik olur.

  3. Əlverişli. Təşkilat rəqiblər qarşısında mühüm üstünlüklərə və yaxşı bazar perspektivlərinə malik olur.

  4. Etibarlı. Firmanın mövqeyi onun fəaliyyətinin davamlılığına zəmanət verir, ancaq o, daimi olaraq dominantlıq edən kompaniya tərəfindən təzyiq hiss edir və öz vəziyyətini yaxşılaşdırmaq üçün əlverişli perspektivlərə malik olmur.

  5. Zəif. Firmanın fəaliyyət göstəriciləri qənaətbəxş hesab edilə bilməz, ancaq vəziyyətin yaxşılaşdırılması imkanı mövcuddur. Kompaniya, ya strategiyasını dəyişməli, ya da bazarı tərk etməlidir.

  6. Həyat qəbiliyyəti olmayan. Firmanın fəaliyyəti qeyri-kafidir; onun vəziyyətinin yaxşılaşdırılması imkanı yoxdur.

Rəqiblərin vəziyyətini qiymətləndirmək üçün üç dəyişən nəzərdən keçiril-məlidir: bazar payı, kompaniya ilə assosiasiya («yaddaş» payı) və istehlakçıların tərchiləri («ürək» payı) (cədvəl 1). Ümumi halda, «yaddaş» və ya «ürək» payı göstəriciləri üzrə liderlik edən firmalar, bir qayda olaraq, əhəmiyyətli dərəcədə bazar payına malik olur və yüksək mənfəət əldə edirlər.

Cədvəl 1.

Bazar payının, kompaniya ilə assosiasiyanın və bazarın tərcihlərinin qiymətləndirilməsi

Təhlilin əsası

Təsviri

1. Bazar payı

Məqsədli bazarın rəqib tərəfindən nəzarət edilən payı

2. «Yaddaş» payı

İstehlakçıların (faiz ifadəsində) aşağıdakı suala cavabları: «Bu sahənin adı çəkilərkən ağılınza ilk olaraq hansı kompaniya gəlir?»

3. «Ürək» payı

İstehlakçıların (faiz ifadəsində) aşağıdakı suala cavabları: «Hansı kompaniyanın əmtəələrini almağa üstünlük verirsiniz?»

Cavab hərəkətlərinin modelləri. Kompaniyalar rəqiblərin hücumlarına eyni cür reaksiya vermirlər: bir hissəsi cavab verməyə tələsmir; başqaları rəqiblərin yalnız bəzi addımlarını sezirlər (qiymətlərin aşağı salınması kimi); üçüncü qruplar rəqiblərin istənilən fitnəsinə tez və aqressiv cavab verirlər. Bryus Henderson düşünür ki, sahədə çox şey rəqabət balansından asılıdır.5 Əgər rəqiblər bir-birilə-rindən heç bir şeylə fərqlənmirlərsə və mənfəəti eyni əməliyyatlardan götürürlərsə, onda, onların rəqabət balansı qeyri-stabildir. Daimi münaqişə metallurgiya və dövri mətbuat kimi sahələr üçün səciyyəvidir. Burada firma artıq əmtəə kütləsindən azad olmaq məqsədilə qiymətlərin aşağı salınmasına müraciət etsə, balans pozulacaqdır; bu sektorda qiymət müharibələrinə tez-tez rast gəlinir.


Əgər rəqabətin hansısa yeganə amili həlledicidirsə, balans qeyri-stabil olur. Bu cür situasiya məsrəflərin diferesiasiyalaşdırılması imkanlarının miqyas, qabaqcıl texnologiyalar və zəngin təcrübə üzrə qənaət vasitəsilə təmin edilən sahələr üçün xarakterikdir. Məsrəflərin kəskin ixtisarına nail olmuş istənilən kompaniya qiymət-lərini aşağı sala və paylarının müdafiəsi özlərinə baha başa gələcəyi kompaniya-ların bazar paylarını zəbt edə bilər. Bu sahədə də qiymət müharibələrinə tez-tez rast gəlmək olar.

Əgər rəqabətin bir çox amilləri həlledici rola malik olarsa, digərlərinin qarşısında hər hansı üstünlüyə malik olan hər bir rəqib istehlakçı üçün cəlbedici görünə bilər. Üstünlüyü (servis, keyfiyyət və s.) təmin edəcək amillər nə qədər çoxdursa, rəqiblər tərəfindən təqdim edilən amilə üstünlük verilməsi vasitəsilə müəyyən olunan seqmentdə də bir o qədər çox rəqib yanaşı mövcud ola bilər. Və əksinə: həlledici rəqabət dəyişənlərinin sayı nə qədər azdırsa, rəqiblərin sayı da bir o qədər az olur. Əgər ancaq bir amil həlledici rola malikdirsə, çox yəqin ki, iki-üçdən artıq olmayan rəqib yanaşı mövcud olacaq. İki rəqibin bazar payı üzrə 2:1 nisbətini balans hesab etmək olar və bu zaman onlardan heç birinin öz bazar payını artmasının və kiçiltməsinin mənası yoxdur. Bu səviyyədə əmtəələrin irəlilədilməsi və bölüşdürülməsi üzrə əlavə tədbirlərin dəyəri bazar payından gələn gəlirləri üstələyəcəkdir.

Hər bir rəqib biznesin müəyyən fəlsəfəsinə və dəqiq inanclara istinad edir və korporativ mədəniyyətə malik olur. Rəqib kompaniyaların əksəriyyəti dörd kateqoriyadan birinə düşür.

1.Tələsməyən rəqib, rəqiblər tərəfindən həyata keçirilən addımlara ləng reak-siya verməsi ilə fərqlənir. Əvvəllər belə xüsusiyyət Gilette Heinz kimi kompa-niyalara məxsus idi. Kompaniyanın ləng reaksiyasının sə­bəb­ləri müxtəlifdir. Tələsməyən rəqiblər ya istehlakçıların sadiqliyinə arxa­lanır, ya öz «qızıl damar-larını» işləyib hazırlayır, ya rəqiblərin takti­kA­sındakı dəyişiklikləri sezmirlər, ya da adekvat cavab vermək üçün kifayət qədər vasitələrə malik olmurlar. Firmanın rəhbərliyi rəqibin astagəlliyinin əsl səbəblərini müəyyən etməlidir.

2.Ehtiyatlı (tələbkar) rəqib, rəqabət mübarizəsinin yalnız müəyyən aspekt­lərinə reaksiya verir (qiymətlərin aşağı salınmasına, reklam məsrəflərinin artırıl-masına yox). Shell Exxon kimi neft kompaniyaları rəqiblər tərəfindən həyata keçirilən satışın stimullaşdırılması üzrə tədbirlərə əhə­miyyət verməyərək, müstəsna olaraq onlar tərəfindən qiymətlərin aşağı salın­ması zamanı cavab hərəktləri təşkil edirlər. Əsas rəqibin reak­si­yalarını bilmək rəqiblərə optimal hücum strategiyasını müəyyən etməyə imkan verir.

3.Pələng-rəqib», rəqiblərin bütün hərəkətlərinə şiddətlə reaksiya verir. Məsələn, Procter & Gamble kompaniyası yeni yuyucu vasitələr təqdim edən rəqiblərə bazara asan çıxmağa imkan verməyəcəkdir. Lever Brothers kompaniyası Procter & Gamble kompaniyasının dominantlıq etdiyi bazara yeni «ultra» yuyucu vasitələr ilə çıxmaq istədiyi vaxt bu təcrübəni öz üzərində hiss etmişdir. «Ultra» - konsentrasiyalaşdırılmış, kiçik həcmlərlə buraxılan yuyucu vasitələrdir. Pərakəndə ticarətçilər bu məhsula çox xeyirxah münasibət bəsləyirlər, çünki belə vasitələr rəflərdə daha az yer tuturlar. Buna baxmayaraq, Lever kompaniyası «Wisk» və «Surf» ultra-versiyalı yuyucu vasitələr buraxdığı zaman bu məhsullara supermarketlər və ixtisaslaşdırılmış mağazalarda uzun müddət yer tapılmadı, belə ki, Procter & Gamble öz əmtəələrinin dəstəklənməsi üçün vəsaitlərinə xəsislik etməmişdi.

4.Qabaqcadan haqqında heç bir şey deyilə bilinməyən rəqib, müəyyən davranış modelinə malik olmur. Onun fəaliyyətini iqtisadi vəziyyətindən, tarixin-dən və başqa amillərdən çıxış edərək əvvəlcədən müəyyən etmək qeyri-mümkündür. Bir çox kiçik kompaniyalar tamamilə anolojidirlər, onlar imkan olduqca təsadüfi savaşlar aparır və əgər rəqabət onlara çox baha başa gəlirsə, səbrlilik nümayiş etdirirlər.

Təbii ki, rəqiblərin fəaliyyət prinsiplərini düzgün identifikasiya etmiş firma rəhbərliyi onların konkret situasiyalardakı reaksiyalarını daha dəqiq proq­noz­laşdıracaq və rəqiblərin konkret situasiyalarda onların şəxsi planlarına təsirini minimuma endirəcək strategiyaları işləyib hazırlayacaqdır.



Rəqabət kəşfiyyat sistemi

Hər bir kompaniya üçün rəqiblərə nəzarət edilməsi, sahə və bazarlarn inkişaf tendensialarının izlənməsi sistemi çox vacibdir. Belə sistemin kom­püterləşdirilmiş olması mühüm deyil, buna bazmayaraq, İnternet və kompyuter məlu­matlar bazası onun effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə arıtırır. Kom­pa­ni­yalar informasiya sisteminə istinad edərək rəqabət mübarizəsinin strate­giya­larına münasibətdə ölçülüb-biçilmiş qərarlar qəbul etmək imkanını əldə edirlər.



3.Rəqabət strategiyalarının işlənib hazırlanması

Firmanın məqsədli bazarda oynadığı roldan asılı olaraq (lider, liderə iddiaçı, ardıcıl və ya azlıq sakini), o, müvafiq rəqabət strategiyaları işləyib hazırlayır.

Bazar liderlərinin strategiyaları - Bir çox sahələrə ən böyük bazar payına malik olan, qəbul olunmuş bazar liderləri başçılıq edir. Belə kompaniyalar adətən qiymət siyasətini dəyişərək, yeni məhsullar təqdim edərək, bölüşdürmə kanallarını geniş-ləndirərək və irəlilədilmə üzrə tədbirlərin intensivliyini artırıraq rəqiblər üçün nümunə rolunu oynayırlar. Bazarın ən məşhur liderlərinə Microsoft (proqram təminatı), Procter & Gamble (qablaşdırılmış istehlak malları), Caterpillar (tikinti texnikası), Coco-Cola (spirtsiz içkilər), McDonalds (ictimai iaşə), Gillette (üzqırxma üçün əmtəələr) kompaniyalarını misal göstərmək olar.

Bununla belə, əgər dominantlıq edən kompaniya tam inhisara malik deyildirsə, onun vəziyyətinə həsəd aparılmamalıdır. Lider daim gözdə-qulaqda olmalıdır, belə ki, rəqiblərin yeni əmtəələri onun aparıcı mövqelərini əlindən ala bilər (Nokia Ericsson kompaniyalarının rəqəmli mobil telefonları Motorola korporasiyasının analoq modellərini tez bir şəkildə sıxışdırıb çıxardılar). Lider ağır günlərin gələ bilməsini nəzərdə tuturaq, məsrəflərdə qənaətcillik nümayiş etdirməlidir. Bu zaman birinciliyə namizədlər azad olaraq öz mövcud ehtiyatlarından istifadə edirlər. Digər tərəfdən, yeni liderlər çox vaxt arxayınçılığa yol verirlər və güclü ardıcıllar onları qəflətən üstələyirlər. Çox vaxt enerjili rəqibin yanında dominantlıq edən firma köhnədəbli və yöndəmsiz görünür. Məsələn, cins geyimlər istehsalçısı Levi’s öz yerini daha dəbli, tərzli marka olan «Diesel»ə vermişdir.



Dominant mövqe firmanı birdən birə üç cəbhədə fəal iş aparmağa vadar edir. Birincisi, kompaniya sahə tərəfindən buraxılan əmtəələr üzrə ümumi tələbin genişləndirilməsi üsullarını tapmalıdır. İkincisi, o, yaxşı planlaşdırılmış müdafiə və hücum fəaliyyətlərinin köməyilə öz bazar seqmentini qorumalıdır. Üçüncüsü, lider öz bazar payını hətta onun ümumi həcminin sabitliyi şəraitində belə genişlən-dirməyə çalışa bilər.

Bazarın genişləndirilməsi. Bazarın ümumi halda genişləndirilməsi zamanı, bir qayda olaraq, dominantlıq edən kompaniya udur. Əgər amerikalılar həyatlarının hər anını tarixə salmaq istədikləri üçün daha çox fotoaparat və fotolent alırlarsa, bu, bazarda payı 80% olan Kodak kompaniyasının mənfəətini artırır. Bazarın «öndəri» yorulmadan yeni istehlakçılar, yeni istehlak üsulları axtarmalı, öz məhsullarının istehlakçılar tərəfindən intensiv istifadə olunmasına çalışmalıdırlar.

Yeni istehlakçılar. Hər bir əmtəə kateqoriyası yeni alıcıların cəlb edilməsi üçün potensial alıcılara (məhsul haqda xəbərsiz olan və ya yüksək qiymət və məhsulda tələb olunan xüsusiyyətlərin olmaması üzündən ondan imtina edən insanlar) malikdir. Potensial alıcıları daha çox əmtəədən istifadə edə bilənlər, lakin ona əhəmiyyət ver­mə­yənlənlər (bazara nüfuz etmə strategiyası), heç vaxt məhsula mü­raciət etməmişlər (yeni bazar seqmentinin yaradılması stra­te­giyası), bölüşdürmə kanallarının əhatə dairəsindən kənarda yerləşənlər (coğrafi ekspansiya (geniş-lənmə) strategiyası) arasından tapmaq olar.

Məhsulun tətbiqinin yeni üsulları. Bazarların genişlənməsinə məh­sullardan istifadənin yeni üsullarının ixtirası və təşviqatı kömək edir. Məsələn, orta amerikanlı səhər yeməyi üçün həftədə üç dəfə sıyıqdan istifadə edir. Şübhəsiz ki, sıyıq istehsalçıları, əgər istehlakçılara onların məhsullarının təkcə səhər yox, həm də nahar və şam yeməyi üçün də faydalı olduğunu təlqin edə bilsələr, udacaqlar. Çox hallarda məhsuldan istifadənin yeni üsullarının icad edilməsi prioriteti isteh­lakçılara məxsus olur. Son 125 il ərzində məişət sodası istehsalçısı olan Arm & Hammer kompaniyasının satış həcmi durmadan azalırdı. Arm & Hammer kompaniyası öyrənəndə ki, bəzi istehlakçılar onun sodasından soyuducularda iyçəkən kimi istifadə edirlər, kompaniyanın marketinq bölməsi geniş reklam kampaniyası başlatdı ki, bunun nəticəsində də tezliklə amerikan evdar qadınlarının yarısı artıq bu məqsədlə soyuducularında açılmış soda qutusu saxlayırdılar. Bir neçə il öncə də kompaniya öz məhsulunun yağlı ləkələri çox yaxşı təmizlədiyini təbliğ edərək satış həcminin kəskin artmasına nail olmuşdu.

Məhsuldan istifadənin intensivliyinin artırılması. Bazarın geniş­lən­diril­məsinin üçüncü strategiyası istehlakçıları kompaniyanın əmtəəsindən istifadə olunması intensvliyini artırmağa inandırmaqdan ibarətdir. Məhsuldan intensiv istifadə olunmasının stimullaş­dırıl­masına yaradıcı yanaşma nümunəsini fransız kompa-niyası olan Michelin Tire kompaniyası nümayiş etdirdi. Bu zaman onun məqsədi sürücüləri avtomobil şinlərinin tez-tez dəyişdirilməsinə gətirib çıxaracaq uzaq yola çıxmağa vadar etməkdən ibarət idi. Kompaniya qeyri-adi gediş etdi – o, fransız restoranlarının təsnifləşdirilməsində iştirak etdi və bu işin gedişində aşkar edildi ki, ən yaxşı milli kulinar güclər ölkənin cənubunda mərkəzləşmişdir. Nəticədə «yazıq» Paris qurmanları (tərcüməçidən: ağızının dadını bilənlər) Michelin tərəfindən yuxarıda göstərilən marşrut üzrə Provans və ya Rivera istiqamətində saatlarla sükan fırlatmalı olmuşdular.

Bazar paynın müdafiəsi. Liderlik edən kompaniya tərəfindən bazar payının ümumi halda artırılması üzrə səylər ona məxsus olan payın rəqiblərin hücum-larından qorunması ilə müşayiət olunur. Bu halda lider-kompaniya hər tərəfdən arı beçələrinin hücumuna məruz qalmış fili xatırladır. Coco-Cola kompaniyası daima Pepsi-Cola kompaniyasının fəaliyyətlərini nəzarətdə sax­lamalı; Gilette kompa-niyası Bic kompaniyasının hücumlarını dəf etməli; Hertz kom­paniyası Avis kompaniyasına göz qoymalı; McDonalds kompaniyası Burger King kompa-niyasının hərəkətlərini izləməli; General Motors kom­paniyası Ford kompaniyasını daima diqqət mərkəzində saxlamalı; Kodak kompaniyası isə Fuji kompaniyasının texniki yeniliklərini təqib etməlidir.

Bazar lideri «öz ərazisini» müdafiə etmək üçün nə etməlidir? Ən effektiv strategiya - daimi yeniliklər: hadisələrin gediş qaydası lideri qane etmir və o, yeni məhsul və xidmətlər hazırlayaraq, yeni marketinq kanalları yaradaraq, istehsalın səmərəliliyini artıraraq və məsrəfləri ixtisar edərək sahənin irə­Lilə­yişinə rəhbərlik etməyə başlayır. Bu zaman «ən yaxşı müdafiə - hücumdur» prinsipi fəaliyyət göstərir.

Hətta liderin rəqiblərə hücum etməsinin məqsədəuyğun sayılmadığı hallarda belə, «cinahlarının» təhlükəsizliyini bir dəqiqə də olsun yaddan çıxar­maq olmaz. Daima məsrəflərin ixtisar edilməsi üzrə işləmək lazımdır, çünki əmtəənin qiyməti markanın istehlakçı tərəfindən qiymətləndirdiyi səviyyəyə uyğun gəlməlidir.



Aydındır ki, bazar lideri bazarın əsas seqmentlərində müdafiə sistemini diqqətlə düşünməli və qurban verə biləcəyi sahələri seçməlidir. Onun müdafiə strategiyası-nın məqsədi – özünün ən zəif yerləri istiqamətindəki hücum eh­timalının və mümkün hücumun intensivliyinin aşağı salınmasıdır. Hazırki dövrdə dominantlıq edən kompaniyanın aşağıda göstərilmiş altı müdafiə strategiyasından istifadə etmək imkanı olduğu hesab edilir (şəkil 8.5).

  1. Mövqe müdafiəsi. İstənilən müdafiənin məqsədi – öz ərazisinin sərhəd-lərində keçilməz istehkamların tikilməsidir. Məsələn, Heinz kompaniyası rəqibi Hunt’s kompaniyasına ketçup (xardal) bazarına bir istiqamətə yönəldilmiş şəkildə hücum etməyə imkan verdi. Ancaq, hücum alınmadı, çünki, hücum edən belə yüksək keyfiyyətli əmtəələri təklif edə bilmədi. Heinz isə bir daha öz ticarət markasının üstün olduğunu nümayiş etdirdi.

  2. Cinah müdafiəsi. Bazar lideri təkcə «sərhədboyu» müdafiəni təşkil etməklə kifayətlənməməli, «hərbi fəaliyyətini» düşmən ərazisində də keçirməlidir. Heublein kompaniyasına məxsus olan və amerikan şərab bazarının 23%-ni tutan «Smirnoff» markası «Wolfschmidt» markası tərəfindən hücuma məruz qalmışdı: bu şərabın butulkası «Smirnoff»a nisbətən 1 doll. aşağı qiymətə satılırdı. Bu hücuma cavab olaraq Heublein kompaniyası öz şərabının qiymətini bir dollar da artırdı və onun reklamını fəallaşdırdı; bundan savayı, kompaniya «Wolfschmidt» markası ilə rəqabət aparmaq üçün daha bir şərab da buraxdı: yeni buraxdığı şərabı «Wolfschmidt»dən də ucuz satmaqla, kompaniya «Smirnoff» markasını cinahlardan müdafiə etmiş oldu.

  3. Qabaqlayıcı müdafiə fəaliyyətləri. Əgər mövqe müdafiəsi kompaniyanı qane etmirsə, o, rəqibin təmərküzləşmiş güclərini qabaqlaya və qabaq­layıcı zərbə endirə bilər. Bütün cəbhə boyu kəşfiyyat aparılması töv­siyyə edilir: rəqiblərdən birini «ilişdirmək», bir başqasına hücum etmək, üçüncüsünü hədələmək və bununla da onların hər birinin planlarını pozmaq. Seiko kompaniyasının bir vaxtlar öz distrib­yuterlərinə 3000-dən çox saat modeli təklif etdiyi kimi cəbhə boyu hücuma keçmək də mümkündür.6 Rəqibləri hücum etməkdən çəkindirmək üçün onlara tamamilə aşkar siqnalların (özündə real məlumatları və ya dezinformasiyanı (yalan məlumat) əks etdirən) verilməsi də müm­kün­dür. Zəngin ehtiyatlara malik bazar lideri rəqiblərin hərəkətlərinə sadəcə əhəmiyyət verməmək imkanına da malikdir və bu zaman o, cavab verməyərək onların səmərəsiz hücumlar nəticəsində «qan-tər içində olmalarını» gözləyəcəkdir.




Şəkil 1. Müdafiə strategiyaları


  1. Əks hücum. Bazar liderlərinin əksəriyyəti rəqiblərin qiymətləri aşağı salma-larına, irəlilədilmə üzrə tədbirlərinə, məhsulların modern­ləş­dirmələrinə və ya marketinq kanallarına qəsd etmələrini passiv şəkildə müşahidə etməkdənsə, üz-üzə döyüş taktikasını, hücuma hücumla cavab verməyə üstünlük verirlər. Əks hücumun effektiv metodu – rəqibin əsas ərazisinə soxulmaqdır. Əks hücumun başqa bir geniş yayılmış forması – rəqibin iqtisadi və ya siyasi blokadaya salınmasıdır. Lider bəzi məhsul növləri üzrə qiymətlərin aşağı salınmasını, başqa əmtəələrin qiymətlərini artırmaqla subsidiyalaşdırmaq və ya isteh­lakçıların rəqibin əmtəələrinin alışını dayan-dırması üçün yeni məhsulun istehsalına hazırlaşdığını elan etmək imkanına malikdir. Bundan başqa, onun cəbbəxanasında rəqiblər üçün sərfəli olmayan siyasi qərarların qubulunu lobbirləşdirmək də qalır.

  2. Mobil müdafiə. Bu strategiya onu nəzərdə tutur ki, lider gələcək hücumlar və müdafiənin təşkili üçün baza yaradaraq öz təsirlərini yeni ərazilərə yayır, yəni, bazarların genişləndirilməsi və diversifikasiyası vasitəsilə öz hüdud-larını açır. Bazarın genişləndirilməsi zamanı kompa­niya diqqətini konkret məhsuldan verilən əmtəə sinfini bütövlükdə təmin edən təlabatlara keçirir, bütün texnoloji zəncir boyu elmi-tədqiqat işləri aparır. Belə ki, benzin istehsalçıları olan kompaniyalar öz missiyalarına yenidən baxdıqdan sonra onların ştatlı tədqiqatçıları Sö­zün əsl mənasında qonşu sahələrin (neft, kömür, hidroenergetika, atom və kimya sənayesi) problemləri ilə «yüklən-dilər». Öz aralarında əlaqəli olmayan sahələrə daxil olunmağı nəzərdə tutan bazarın difersifikasiyası – strateji müdafiənin yaradılmasının başqa bir varian­tıdır. Amerikan tütün kompaniyaları olan ReynoldsPhilip Morris ABŞ-da siqaret çəkilməsinə qarşı məhdudiyyətlərin tətbiqi ilə qarşı­laşdıqda, onlar yeyinti sənayesi müəssisələrinin (pivə, spirtsiz içkilər və dondurulmuş məhsullar istehsalı) əldə edilməsinə yenidən yönəldilər.

  3. Məcburi ixtisar. Bəzən iri kompaniyalar o nəticəyə gəlirlər ki, əllərində olan ehtiyatlar «ərazilərin» bütövlüyünü effektiv şəkildə qorumağa im­kan vermir. Bu yaranmış vəziyyətdən ən yaxşı çıxış yolu – plan­laşdırılmış ixtisardır (strateji geri çəkilmə). Planlaşdırılmış ixtisar ehtiyatların perspektiv istiqamətlər üzrə təmərküzləşdirilməsini nəzərdə tutur, bu isə rəqabət qabiliyyətli istehsalın möhkəmləndirilməsi və dəqiq müəyyən edilmiş vəzifələrin yerinə yetirilməsini ifadə edir.

Bazar payının genişləndirilməsi. Sahə liderlərinin əldə etdikləri mənfəətin artırılması imkanlarından biri onlara məxsus olan bazar paylarının artırılmasıdır. Bazarın bir faizi onlarla milyon dollar həcmində qiymətləndirilə bilər. Məsələn, ABŞ-da qəhvə bazarının 1%-i 48 mln. doll., spirtsiz içkilər baza­rının 1%-i isə 120 mln. doll. dəyərindədir! Təəccüblü deyildir ki, belə ba­zar­­larda rəqabət mübarizəsi amansız marketinq müharibələrinə çevirilmişdir.

Bazarın genişləndirilməsi məsrəfləri əldə edilən gəlirdən əhəmiyyətli dərcədə artıq ola bilər.Buna görə də, belə bir addım atmamışdan əvvəl kompaniya üç amilin təsirini diqqətlə təhlil etməlidir. Birinci amil – antiinhisar qanunvericiliyi ilə münaqişənin mümkünlüyü. Belə vəziyyətlə Verzion kompaniyası qarşılaşmışdır. Kompaniya, onu Pensilvaniya ərazisində «haqsız rəqabət» təcrübə aparması ilə günah­landıran rəqiblər və istehlakçılar tərəfindən hücuma məruz qalmışdı. Ştatın yerli telefon xətlərinin 90%-nə nəzarət edən Verzion kompaniyası şəhər­lərarası/beynəlxalq bazara çıxmaq niyyətini elan etdi. Ştatın əhaliyə kommunal xidmət göstərilməsi üzrə komissiyası cavab olaraq, Verzion kompaniyasından öz bölmələrini «təşkilati-struktur üzrə bölüşdürməsini» tələb etdi.



İkinci amil – yüksək iqtisadi məsrəflərdir. Bazar payının genişləndirilməsi ümumi halda kompaniyanın «miqyas effektindən» istifadə etmək imkanına malik olmadığı, həmçinin bazarın cazibədar olmayan seqmentlərinin mövcud olması, istehlakçıların müxtəlif malgöndərmə mənbələrindən istifadə etmək istədikləri və bazara giriş üzərində hündür sədlərin olduğu zaman məq­sədəuy­ğundur. Bazarların bəzi liderləri zəif sahələrdə qazandıqları mövqelərdən seçim əsasında imtina etmək yolu ilə mənfəətliliklərini artıra bilərlər.

Üçüncü amil – marketinq kompleksinin yaradılması zamanı düzgün ol­mayan strategiyaların nəticəsidir ki, bu zaman bazarın genişləndirilməsi üzrə hə­rəkət mənfəətin artması ilə müşayiət olunmur. Öz bazar paylarının qiy­mətlərin aşağı salınması yolu ilə artıran kompaniyalar, yeri gəldikdə, onu öz mənfəətləri hesabına satın da alırlar. Hər bir imkan həm risklərlə, həm də faydalarla əlaqədardır və kompaniyanın menecmenti son seçim etməzdən əvvəl onları diqqətlə ölçüb-biçməlidir.
Yüklə 116,56 Kb.

Dostları ilə paylaş:




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©www.genderi.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə